دور کاری

مفاهیم و فرآیند برنامه‌ریزی

سهرابی ،بهمن ، 1349-

دورکـــاری : مفـاهــیم و فـرآیند بـرنامه ریزی / بـهمن

سهرابی.- تهران: مرکز اطلاعات و مدارک علمی ایران،

1382	.

73 ص .:جدول ، نمودار.

7000ریال    : ISBN 964-7519-311-

فهرستنویسی براساس اطلاعات فیپا.

ص.ع. به انگلیسی :   			             Teleworking: concepts and

The process of planning.

کتابنامه : ص.[69]- 73 ؛ همچنین به صورت

زیرنویس .

1 . دورکاری . الف . مرکز اطلاعات و مدارک علمی

 ایران. ب . عنوان .

9 د 9 س/3/2336 HD  658/3123

کتابخانه ملی ایران                    35403-82م

عنوان : دورکاری  مفاهیم و فرآیند برنامه ریزی

نویسنده : بهمن سهرابی Sohrabi49@yahoo.com

ویراستار: علی حسین قاسمی

ناشر : مرکز اطلاعات و مدارک علمی ایران

تهران – خیابان انقلاب –چهارراه فلسطین – شماره 1188

صندوق پستی   1371 – 13185

تلفن :6462548           نمابر: 6462254

ac.ir. http://www.irandoc

نوبت چاپ : اول  (1382)

قیمت : 7000ریال

شابک:311-7519-964

تقدیم به برادر شهیدم بهرام

که کارش در حضور یار

دور است همچنان

از اندیشۀ خاکیان.

پیشگفتار

در اقتصاد شبكه‌شده كنوني، اثربخشي روش‌هاي كاري سنتي روز‌به‌روز كاهش مي‌يابد. روش‌هاي شغلي معمول به‌واسطه تغيير فناوری به‌سرعت درحال ادغام‌‌شدن هستند و اينترنت و ديگر فناوري‌هاي اطلاعاتي و ارتباطي اين امكان را به‌وجودمي‌آورند كه كارهاي گروهي بدون محدوديت جغرافيايي سازماندهي شوند؛ چيزي كه از آن به «زوال فاصله» ياد مي‌شود. زوال فاصله به اين معنا است كه پيمانكاران مستقل مي‌توانند در مكان يا در افق زماني متفاوت با كارفرمايان خود كار كنند. چنين شيو‌ه‌اي از كار توزيع‌شده كه به مدد فناوري‌هاي جديد اطلاعاتي و ارتباطي ممكن شده، با عنوان كلي دوركاري شناخته مي‌شود.

به‌طوركلي سازمان‌هاي مختلف، دوركاري را به‌عنوان يك بديل مناسب براي افزايش بهره‌وري، كاهش هزينه‌ها، كاهش آلودگي، كاهش رفت و آمد، و هماهنگي بين ساعات زندگي و كار، مورد توجه قرار داده‌اند. آنچه در پيش رو داريد حاصل تلاشي است كه براي تبيين شيوه جديد كاركردن در سازمان‌ها به‌وجود آمده و بديهي است به‌‌عنوان اولين تأليف به زبان فارسي در موضوع دوركاري، خالي از اشكال نيست. اميد است خوانندگان محترم، خصوصاً مديران ارجمند با ارائه پيشنهاد و رفع كاستي‌هاي آن، زمينه اجراي بهتر آن را فراهم فرمايند.

لازم مي‌دانم از همه كساني كه در به‌وجودآوردن اين اثر سهمي داشته‌اند،

خصوصاً آقاي دكتر حسين غريبي رياست محترم مركز اطلاعات و مدارک علمی ايران به‌خاطر حمايت‌هاي بي‌دريغشان، برادر بزرگوار و مدير شايسته آقاي سيروس عليدوستي عضو هيئت علمي و مدير گروه مديريت سيستم‌هاي اطلاعاتي به‌جهت طرح ايده اوليه و همكاري مداوم در پيشرفت كار، آقاي مهندس محمد ابوئي اردكان عضو هيئت علمي مركز براي راهنمايي‌هاي علمي ارزنده و قابل ستايش در انجام اين طرح، و نيز خانم گرجي كه زحمت تايپ، صفحه‌آرايي و حروفچيني آن را تقبل نمودند، سپاسگزاري نمايم.

فصل اول

کار و دورکاری

این فصل به موضوع کار و دورکاری، دیدگاه‌های

صاحب ‌نظران  در خصوص  کار،  تعاریف مختلف

دور‌کاری، و ظهوروپیشرفت این پدیده اختصاص

دارد.

كار چيست؟

براي كار تعاريف زيادي از جانب اقتصاددانان و مكاتب فكري متفاوت ارائه شده. كار را مي‌توان «كوشش جسمي و فكري انسان براي نيل به هدف‌هايي غير از لذت‌بردن از نَفْس كوشش» تعريف كرد [67:268]. كار يكي از شرايط اوليه و اصلي زندگي انساني به حساب مي‌آيد [67:270].

كار از جنبه‌هاي زماني به دو صورت انجام مي‌گيرد: تمام‌وقت و پاره‌وقت. كار تمام‌وقت به كاري گفته مي‌شود كه ساعات مقرر و معمول كار را به‌صورت پيوسته شامل گردد، مثلاً 8 ساعت در روز يا 24 ساعت در هفته [67:312]. كار پاره‌وقت به كاري گفته مي‌شود كه به‌طور اختياري و منظم، و نسبتاً كوتاه‌تر از ساعات كار معمول و قانوني روزانه يا هفتگي است [67:309].

از زماني كه راه و رسم زندگي از شكار و شباني به كشاورزي تغيير يافت، كار داراي نقش محوري و اصلي در زندگي بشر بوده است [64:71]. به‌عبارت ديگر، تمدن از همان آغاز عمدتاً پيرامون مفهوم كار، سامان يافته است. از زمان انسان شكارچي و گردآورنده محصول در دوران پالئوليتيك و انسان كشاورزِ دوران نئوليتيك گرفته تا صنعتكار قرون وسطي و كارگر خط توليد سده حاضر، بخش تام و تمامي از زندگي روزمره بشر را «كار» تشكيل مي‌داده و اكنون، كار به شكل منظم آن، در حال حذف‌شدن از فرايند توليد انساني است. نسل جديدي از فناوری‌هاي پيچيده اطلاعاتي و ارتباطي، با شتابي هرچه تمام‌تر در موقعيت‌هاي بسيار متنوع كاري جا بازكرده‌اند [65:19]. در طول تاريخ، در هر دوره جهان‌بيني جديدي جايگزين جهان‌بيني ديگر مي‌شود. اين تغيير، برخاسته از شيوه ادراك افراد از خود، ديگران، جامعه، جهان طبيعي پيرامون، و ماوراءالطبيعه است؛ بنابراين طرز تلقي و نگرش غالب در عصر صنعتي متفاوت از نگرش‌ها و طرز تلقي‌ها در عصر پيشاصنعتي بوده و وجود اين تفاوت بين عصر صنعتي و پساصنعتي نيز صدق مي‌كند [64:71]. بر همين اساس، ماهيت كار نيز دگرگون شده است [63:61].

1-2. آينده كار

عصر اطلاعات فرارسيده است. درسال‌هاي آينده، فناوری‌هاي نرم‌افزاري پيچيده‌‌تر و جديدتر، تمدن را هرچه‌بيش‌تر به دنيايي تقريباً بدون كارگر نزديك خواهند كرد [65:11]. تعريف مجدد فرصت‌ها و مسئوليت‌هاي ميليون‌‌ها انسان در جامعه‌‌‌‌اي كه فاقد كار رسمي در مقياس وسيع مي‌باشد، احتمالاً تنها موضوع اجتماعي بسيار مهم در سده آينده خواهد بود [65:12]. بخش جديدي كه پديدار گشته، بخش دانش‌بنياد¹ است كه از نخبگان اندكِ سرمايه‌گذار، دانشمندان، صاحبان ‌فن، برنامه‌نويسان رايانه، مربيان و مشاوران خبره تشكيل مي‌شود [65:14]. تقريباً پنجاه سال پيش «هربرت ماركوزه»² فيلسوف و روانشناس، در هنگام ظهور انقلاب رايانه‌اي اظهار نظري پيشگويانه كرد:

«خود‌كارسازي اين امكان را به‌وجود مي‌‌‌آورد كه رابطه ميان زمان آزاد و زمان كار، معكوس شود.» هنگامي كه به گذار به عصر صنعتي مي‌انديشيم، در‌مي‌يابيم كه جامعه كنوني ما دستخوش چنين وضعيتي است [65:331].

«بل»³ (1973) در اشاره به يك ساختار اجتماعي در حال دگرگوني كه در طي آن، تطور اقتصادي موجب جايگزيني توليد كالا با ارائه خدمات مي‌گردد، اصطلاح «جامعه پسا‌صنعتي» ⁴را به‌كار مي‌برد.

به بيان «پاركر»⁵ (1976) بيش‌ترين مشاغل خدماتي عمدتاً در زمره خدمات اطلاع‌رساني قرار دارند [20-66:19]. در جامعه پيشرفته و صنعتي امروز، اشاعه سريع و صحيح اطلاعات امري مبرم است؛ نظام ارتباطي بي‌كاغذ، اين سرعت وصحت را تضمين مي‌كند [66:9].

در عصر ما كه عصر نا‌اطميناني‌ها است، افراد مختلف تلقي متفاوتي از آينده دارند. دست‌كم سه نظريه متمايز درباره آينده كار وجود دارد: واژه كليدي در ديدگاه اول «استخدام»، در ديدگاه دوم «اوقات فراغت» و در ديدگاه سوم «خويشتن‌كاري»⁶ است.

اين سه نظر مبتني بر سه ادراك متمايز از آينده جامعه صنعتي است، كه عبارت‌اند از: ديدگاه «شكل متداول»⁷، ديدگاه «توسعه فزاينده»⁸ و ديدگاه «توسعه انساني».⁹

ديدگاه «شكل متداول» چنين فرض مي‌كند كه جامعه آينده نسبت به جامعه صنعتي كنوني كه در اواخر آن هستيم، چندان تفاوتي نخواهد داشت. دو ديدگاه ديگر براساس تصورات خود از يك جامعه پساصنعتي، آن را نسبت به جامعه فعلي كاملاً متفاوت مي‌بينند [64:20].

يك  نظريه درباره جامعه پسا صنعتي، ديدگاه «توسعه فزاينده» است  كه

مي‌بايد به‌درستي به‌عنوان تصور اَبـَرصنعتي از جامعه آتي به‌شمارآيد. اين ديدگاه، از آينده‌اي كه به علم، فناوری و دانش فني گسترده متكي است نشأت گرفته [64:18].

برعكس، تصور ديدگاه «توسعه انساني» از آينده، شتاب در همان مسير عصر صنعتي را مدنظر ندارد، بلكه يك تغيير جهت در روند توسعه را پيش‌بيني مي‌كند.

با نزديك‌شدن عصر صنعتي به انتهاي خود، نوعي تحول و دگرگوني قابل ملاحظه در پيش خواهد بود: يك انقلاب پساصنعتي كه پيشرفتي در حد آنچه انقلاب صنعتي به‌وجود آورد، ايجاد مي‌كند؛ با اين تفاوت كه اين‌بار، پيشرفت‌ها عمدتاً در زمينه‌هاي اجتماعي و روانشناختي خواهد بود، نه در زمينه‌هاي اقتصادي و فني [64:21].

1-2-1. آينده سه‌گانه براي كار

اغلب سياستمداران، اقتصاددانان، مديران تجاري و رهبران اتحاديه‌هاي كارگري در تمامي كشورهاي صنعتي هنوز ديدگاه «شكل متداول» در مورد آينده كار را قبول دارند. به زعم آنان در آينده، استخدام به‌عنوان شكل غالب كار باقي خواهد ماند و اشتغال كامل بايد برقرار شود: در مواردي از طريق تجديد اشتغال كامل در صنعت توليدي سنتي،در موارد ديگر با اشتغال جديد و از طريق افزايش مشاغل جديد، جايگزيني مشاغلي مانند خدمات اطلاع‌رساني، تحقيق و مشاوره در صنايع،وخدمات مربوط به اوقات فراغت به‌جاي مشاغل ازدست‌رفته.

پيش‌بيني ديدگاه «توسعه فزاينده صنعتي» در مورد آينده كار اين است كه قطب‌بندي موجود بين كارگران ماهر و غيرماهر، و بين كارگران شاغل و غيرشاغل به جايي مي‌رسد كه همه كارهاي مهم، در آينده به‌وسيله اقليتي ماهر و مسئول انجام خواهد شد [64:21].

برعكس، ديدگاه  «توسعه انساني»  در  مورد آينده  كار، پيشرفت تاريخي از

مرحله اربابان و بردگان به ملاكان و رعايا و سپس به كارفرمايان و كاركنان را نوعي پيشرفت ناتمام به‌سوي مساوات و تعادل‌گرايي گسترده مي‌نگرد. اكنون در گامي ديگر به‌سوي پيشرفت، همچنان كه اميد به اشتغال كامل رنگ مي‌بازد، شكل غالب كار نيز ديگر به‌صورت استخدام نخواهد بود، بلكه به شكل فعاليت خودسامان‌يافته در خواهد آمد. به‌عبارت ديگر، بسياري از مردم، خود بر كارشان نظارت و كنترل مي‌كنند [64:22]. براساس اين ديدگاه، اشتغال كامل حفظ نخواهد شد و كار علاوه بر استخدام، در قالب فعاليت‌هاي مفيد و ارزشمند نيز وجود خواهد داشت. كارهاي با دستمزد و كارهاي بي‌دستمزد توزيع نسبتاً مساوي خواهند داشت، استخدام پاره‌وقت رواج بيش‌تري خواهد يافت و با توجه به موقعيت و علائق افراد، الگوهاي گوناگون كاري ايجاد مي‌شوند و محيط خانه‌ها و محله‌ها به مكان‌ها و مراكز توليدي بدل خواهند شد [64:28].

به‌هرحال، تغيير جهتي كه براساس ديدگاه «توسعه انساني» و با ويژگي «خويشتن‌كاري» در جامعه پساصنعتي به‌وجود مي‌آيد، جامعه را به‌سوي تمركززدايي و خوداتكايي بيش‌تر در تهيه و تدارك انرژي سوق خواهد داد [64:55]. تغيير به‌سوي خودياري و تمركززدايي در توليد كالاها و تهيه و ارائه خدمات، موجب تلفيق كار افراد با ديگر جنبه‌هاي زندگي آنان مي‌شود و اين امر به زندگي معناي جديدي خواهد بخشيد. ارزش‌هاي شخصي، زن‌سالاري و توجه به محيط زيست در زمره مواردي است كه در اين ديدگاه بر آن تأكيد مي‌شود. روش‌هاي تجربي در عمل، و شيوه‌هاي شناخت شهودي نيز اهميت پيدا مي‌كنند [64:31].

ديدگاه «توسعه انساني» براي آينده كار، كه پديده خويشتن‌كاري يكي از ويژگي‌هاي مشخص آن است، نظمي نوين را پيش‌بيني مي‌كند، نظمي كه اولاً معقول‌تر است، يعني افراد و جوامع بشري كنترل بيش‌تري بر خود خواهند داشت و براي استفاده از آن در جهت رفع نيازهاي خود، ازجمله نياز به رشد و

توسعه سالم، فرصت‌هاي بيش‌تري به‌دست خواهند آورد؛ ثانياً انساني‌تر است، يعني كار افراد نه‌تنها براي اموري كه بااهداف آنان بيگانه است مورد استفاده قرار نمي‌گيرد، بلكه موجب استثمار و زيان ديگران نيز نخواهد شد؛ و ثالثاً با محيط زيست نيز سازگارتر است [61 ;24-10 :31 ;54 :64].

1-3. تعريف دوركاري

دوركاري تعاريف مختلفي دارد كه در اينجا تعدادي از آن‌ها ارائه مي‌گردد:

1. دوركاري هرگونه شكلي از به‌كارگيري فناوری‌هاي اطلاعاتي (مانند ارتباطات راه دور و رايانه) به‌جاي مسافرت‌هاي مربوط به كار و حركت كار به سمت كاركنان، به‌جاي حركت كاركنان به سوي كار مي‌باشد [12:1 ; 41:1].

2. دوركاري عبارت است از كاركردن در فاصله‌اي دور از كسي كه به شما پول مي‌دهد؛ در خانه، در جاده يا در يك مركز محلي. دوركاران از پست الكترونيكي، تلفن،  فـاكس و رايـانه براي تماس با كارفـرمايان يا مشتـريان استفاده مي‌كنند [25 ; 3:2].

3. دوركاري شيوه‌اي انعطاف‌پذير در كاركردن است كه طيف وسيعي از فعاليت‌هاي كاري، و همه آن‌هايي را كه امكان كاركردن در بخش مهمي از زمان كاري، در مسافتي دور از كارفرما يا دور از مكان مرسوم كار را دارند، دربرمي‌گيرد. دوركاري ممكن است مبناي تمام‌وقت يا پاره‌وقت داشته باشد، و اغلب شامل پردازش الكترونيكي اطلاعات، و هميشه شامل استفاده از ارتباطات راه دور براي برقراري ارتباط ميان كارفرما و كارمند مي‌باشد [20:2 ; 25].

4. دوركاري در مكاني مستقل از مكان كارفرما يا طرف قرار‌داد انجام مي‌گيرد، مكاني كه بنابر تمايل انفرادي شخص دوركار يا سازماني كه او برايش كار مي‌كند، مي‌تواند تغيير كند؛ و نيز كاري است كه اساساً يا تا حد زيادي متكي بر استفاده از تجهيزات الكترونيكي است. نتايج چنين كاري از راه دور براي كارفرما

يا طرف قرار‌داد ارسال مي‌شود. لازم نيست كه برقراري تماس از طريق مخابراتي باشد بلكـه مي‌توان از طريق خدمـات پستي يا پيك نيـز به اين كـار اقدام كـرد [27:10 ; 28:24 ; 25].

5. دوركاري يك شغل نيست، بلكه يك روش سازماندهي كار است كه حول پردازش اطلاعات ساخته مي‌شود. افراد يا گروه‌هايي از افراد، دور از كار‌فرما، مشتري يا طرف قرارداد، كارشان را انجام مي‌دهند؛ كاري كه مستلزم استفاده از انواع گوناگون تجهيزات الكترونيكي است و محصول (نتيجه)  كار از  راه  دور منتقل مي‌شود. در اغلب مواقع، از ارتباطات راه دور استفاده مي‌شود و خدمات پستي يا پيك نيز ممكن است  يكي از گزينه‌ها باشد [11:23 ; 53:1].

6. مفهوم اصلي نهفته در وراي دوركاري اين است كه كاركنان مي‌توانند دور از محل اداره، در زمان دلخواه خود، با استفاده از فناوری‌هاي پيشرفته ارتباطات راه دور و رايانه  كار كنند و سپس نتايج كار را به‌صورت الكترونيكي، به اداره يا محل ديگري منتقل كنند [23; 23-5:19 ; 48:4836].

در يك جمعبندي از تعاريف قبل، مي‌توان گفت كه «دوركاري روشي براي سازماندهي كار بر مبناي ايجاد انعطاف زماني و مكاني در انجام كار، با استفاده از قابليت‌هاي فناوري اطلاعات است.»

1-4. تاريخچه دوركاري

تاريخچه دوركاري را با گفته‌ها و نوشته‌هاي «جك ام. نيلز» كه در كتاب‌هاي مختلف با عنوان پدرخوانده دوركاري از او ياد كرده‌اند پي مي‌گيريم؛ زيرا اولين كسي بود كه به‌صورت رسمي به تحقيق در اين خصوص پرداخت. وي كه دانشمند ساخت موشك بود و طراحي فضاپيماهاي گوناگوني را در امريكا انجام داده و مديريت تعدادي از برنامه‌هاي تحقيق و توسعه را بر عهده داشته، مي‌گويد: «همواره اين سؤال را از خودم مي‌پرسيدم كه چرا كارها را به اين روش

انجام مي‌دهيم؟ چرا نمي‌توانيم از فناوری براي انجام بهتر كارها استفاده كنيم؟ تا اينكه دو رخداد، جهت فكر من را تغيير داد:

1. پيش‌بيني برنامه بيست‌ساله «ناسا» در خصوص كار‌برد‌هاي غير نظامي امور فضايي؛

2. مجموعه ملاقات‌هايي با برنامه‌ريزان شهري در سال1971 كه موضوع تكراري بحثشان، مسئله كاهش رفت ‌و آمدها و در نتيجه كاهش آلودگي بود. باز هم سؤالات قبلي در ذهنم تداعي شد و ما به بررسي امكان استفاده از ارتباطات راه دور و رايانه براي انجام كار پرداختيم. فكري به ذهنم رسيد كه مي‌توانست جهان را تغيير دهد: چرا بايد به سر كار برويم وقتي كه فناوری به بيش‌تر ما امكان كاركردن در خانه يا در نزديكي خانه را- حد‌اقل در بعضي اوقات- مي‌دهد؟

در آن سال تلاش زيادي براي متقاعدكردن «بنياد ملي علوم» به‌منظور حمايت از بعضي تحقيقات درباره آنچه كه من «مصالحه بين ارتباطات راه دور و حمل و نقل» مي‌نامم، صورت گرفت.

در سال 1973 رهبري يك تيم تحقيق بين‌ رشته‌اي را بر عهده داشتم كه از سوي «بنياد ملي علوم» حمايت مالي مي‌شد. هدف از اين حمايت، مطالعه موضوعات مربوط به سياست دولت فدرال در «مصالحه بين ارتباطات راه دور و حمل و نقل» بود.

به‌هرحال، توسعه سياست «مصالحه بين ارتباطات راه دور و حمل و نقل» عنوان بزرگي بود و راحت به زبان نمي‌آمد. بنابراين مجبور بودم فكر كنم و يك اصطلاح مرتبط و گويا براي اين مفهوم پيدا كنم؛ درنتيجه واژه Telecommuting را بر‌گزيدم، اما طولي نكشيد كه واژه Teleworking براي بيان كار‌‌برد‌هاي وسيع‌تر، جايگزين آن گشت.

در سال 1974 ما گزارش نهايي را منتشر كرديم و در ادامه آن كتابي با عنوان «مصالحه بين ارتباطات راه دور و حمل و نقل: گزينه‌هايي براي آينده» در

سال 1976 در امريكا و در سال 1977 در ژاپن منتشر شد.»

آقاي «نيلز» يكي از تجارب خود را در اوايل سال 1974 به‌‌عنوان انگيزه و محرك Telecommuting چنين بيان مي‌كند: «يك روز تنها از منزل به‌طرف دانشگاه مي‌رفتم. مطابق معمول بزرگراه «سانتا مونيكا» ترافيك سنگيني داشت. در اين بزرگراه تابلو‌هاي بزرگ الكترونيكي با فواصلي در وسط خيابان نصب شده‌اند كه توصيه‌هاي ترافيكي را به اطلاع سر‌نشينان خودروها در بزرگراه برسانند. آن روز صبح من در اين بزرگراه، در پشت رديف بي‌پايان خودروها متوقف شدم. به تابلو‌هاي الكترونيكي روبرو نگاه كردم؛ تابلو عبارت «سرعت خود را حفظ كنيد» را نشان مي‌داد. سرعت من صفر بود و زمان در حركت؛ و من مطمئن شدم كه Telecommuting آينده دارد» [51 ; vii-viii:41].

 برخي از نويسندگان ديگر هم در سال‌هاي 1982-1974 به اين موضوع اشاره كرده‌اند [16- 16:15].

بعد از آن، آينده‌نگران مختلف در ديدگاه‌هاي تاريخي وسيعي كه منتشر كردند، پيش‌بيني كردند كه دوركاري شكل غالب سازماندهي كار در آينده خواهد بود. از جمله اين افراد «آلوين تافلر» مشهور است كه ديدگاه «كلبه الكترونيكي» را ارائه داد [34 ; 8:31 ; 28:3]. در سال 1983 «فردريك ويليامز» ¹⁰عبارت «رنسانس الكترونيكي» را به‌كار برد.

در دهه 1980 در اروپا و امريكا تحقيقات زيادي در خصوص جنبه‌هاي مثبت و منفي دوركاري و نيز طراحي شغل و ساختار سازماني انجام گرفت[هشت تا پانزده :27].

در سال 1987 «فرانسيس كينزمن»¹¹ كه بيش از 20 سال تجربه آينده‌نگري داشت، در موضوع «تغيير اجتماعي، سياسي، اقتصادي و فناورانه و

تأثير آن بر كار و هنر مديريت» سخنراني كرد و كتابي با عنوان «دور‌كاران» منتشر كرد. اين اولين كتابي است كه در انگليس به پيش‌بيني دوركاري و انقلاب «كار انعطاف‌پذير» پرداخته است.

در سال 1989 «هندي»¹² بيان كرد كه سازمان‌ها به انعطاف‌پذيري بيش‌تري براي توسعه و ارائه خدمات به مشتريان خود نياز دارند. در سال 1991 «استن‌ورث» بيان كرد كه با يك نگرش منطقي براي اجراي زمان‌بندي‌شده دوركاري به‌شكل برنامه‌ريزي‌شده، بخت بيش‌تري براي موفقيت وجود دارد تا اين‌كه به يك واكنش بدون برنامه ¹³ اقدام شود.

در سال 1992«هادسن»¹⁴ در گزارش شركت «بريتيش ‌تلكام» باعنوان «اقتصاد دوركاري» اعلام كردكه در تحقيقي برروي250 سازمان بزرگ بريتانيايي كه دوركار استخدام كرده‌‌اند، متوسط افزايش بهره‌وري 45 درصد ثبت شده است.

در سال 1995 كميسيون اروپايي اعلام كرد كه ممكن است دوركاري بخشي از زندگي كاري آينده افراد باشد. بنابراين همان‌طور كه «نيلز» پيش‌بيني مي‌كرد، هم‌اكنون دوركاري در اكثر سازمان‌هاي دولتي و خصوصي در اكثر كشورهاي جهان اجرا مي‌شود و از مزاياي آن بهره‌‌‌مند مي‌گردند [24; 19 ; 34].

فصل دوم

 مزايا، موانع، و انواع دوركاري

در اين فصل مزاياي فردي، سازماني و اجتماعي دوركاري، موانع اجراي دوركاري و انواع دوركاري از ديدگاه‌هاي مختلف مطرح مي‌شود

 2-1. مزاياي دوركاري

 مزاياي دوركاري از سه جنبه مورد توجه است: مزاياي فردي، مزاياي سازماني (براي كارفرما)¹⁵ ، مزاياي اجتماعي.

2-1-1. مزاياي فردي

كاهش در هزينه‌ها و زمان مسافرت. كاملاً مشخص است كه اين مزيت براي بعضي دوركاران، اساسي‌ترين انگيزش است، زيرا موجب مي‌شود در مكاني كه ترجيح مي‌دهند زندگي كنند و از هزينه رفت و آمد، اضطرابات عصبي ناشي از رفت و آمد، و زمان صرف‌شده كاسته شود. همچنين به‌دليل رضايت شغلي، بعضي از دوركاران در مدت زمان كوتاه‌تر، كار بيش‌تري انجام مي‌دهند.

بهبود فرصت‌هاي كاري. در دوركاري، فرصت‌هاي كاري تنها به مشاغلي كه فاصله محل انجام آن‌ها با خانه كاركنان از لحاظ رفت ‌و ‌آمد معقول باشد محدود نمي‌شوند؛ به‌عبارتي مي‌توان بدون رفت ‌و ‌آمد، براي سازمان‌هاي مختلفي كار را از راه دور انجام داد.

اختلال كم‌تر در زندگي خانوادگي. يك برنامه كاري منعطف و دوركاري مؤثر، لزوم جايابي در هنگام نقل‌ و ‌انتقال و ديگر تغييرات شغلي را كاهش مي‌دهد؛ يعني فرد مي‌تواند بعد از جابه‌جايي هم شغل خود را حفظ كند.

توازن بهتر بين زندگي و كار. اگرچه فرد دوركار ممكن است ساعات بيش‌تري را صرف انجام كار بكند، ولي باز هم مي‌تواند اوقات بيش‌تري را با خانواده خود بگذراند و مسئوليت‌هايي همچون بردن بچه به مدرسه، خريد، و . . .را بپذيرد. او مي‌تواند آزادانه كار كند و كسري پرداختي‌هاي مربوط به كارش را با بعضي مزاياي ديگر جايگزين نمايد. «چارلز هندي» در اين خصوص از واژه «سبك زندگي چندوجهي»¹⁶ استفاده مي‌كند.

 انعطاف در ساعات كار. يك نگرش منعطف به ساعات كار، اغلب با يك برنامه دوركاري موفقيت‌آميز همراه است. هر كس يك آهنگ روزانه شخصي دارد: بعضي‌ها بيش‌تر در اوايل صبح نشاط و خلاقيت دارند و بعضي‌ها در آخر شب. يك نگرش منعطف در دوركاري به‌معناي آزادي فرد در آغازكردن و پايان‌دادن كار، به هر شكلي كه بهتر مي‌داند، مي‌باشد.

ايجاد كار براي معلولان. افرادي كه معلوليت‌هاي جسماني دارند و امكان رفت‌و‌آمد ندارند يا نمي‌توانند به‌صورت تمام‌وقت در جايي كار كنند، به اين طريق مي‌توانند مشغول‌به‌كار گردند [40- 53:35 ; 1;‌ 12-9: 3 ; 29:19].

2-1-2. مزاياي سازماني (براي كار‌فرما)

كاهش هزينه‌هاي سربار. به‌دليل اين‌كه مي‌توان كار را در هر جايي كه مهارت متناسب وجود دارد، با كم‌ترين هزينه انجام داد، از هزينه‌هاي مربوط به سرمايش، گرمايش، تعميرات، حفاظت، فضا، و . . . جلوگيري مي‌شود.

بهره‌وري بيش‌تر به‌دليل:

−كاهش حواس‌پرتي (چون صحبت‌هاي اداري و شايعات، مزاحمت‌هاي همكاران، و ديگر سروصدا‌ها وجود ندارد؛

−كاهش در زمان رفت‌و‌آمد (زمان رفت‌و‌آمد به زمان كاري تبديل مي‌شود)؛

−كاهش بيماري (مطالعات نشان مي‌دهد كه دوركاران غيبت كم‌تري دارند)؛

−كاهش غيبت (تحقيقي كه به‌وسيله «جوانا پراد»¹⁷ انجام شده بيان مي‌كند كه دوركاران معمولاً براي مسائل خود يا فاميل، حدود دو تا چهار ساعت مرخصي مي‌گيرند)؛

−افزايش انعطاف‌پذيري (كاركنان دوركار از انعطاف بيش‌تري برخوردارند).

حفظ مهارت‌هاي كمياب. يكي‌از ويژگي‌هاي دوركاري،‌شيوه‌به‌كارگيري كاركنان داراي مهارت‌هاي كمياب براي انجام كار است. چون حتي در دوره ركود هم يقيناً با كمبود بعضي مهارت‌ها روبه‌روييم،با دوركاري مي‌توان افراد را در مشاغلي كه دچار كمبود مهارت هستند، يا كساني را كه مهارت‌هاي ويژه دارند و به‌صورت مرسوم نمي‌توان آنان را استخدام كرد، به‌كارگرفت. همچنين وقتي كه خانواده فرد نقل‌مكان مي‌كند، مي‌توان بدون ازدست‌دادن فرد دوركار، از فاصله دور از مهارت‌هاي او استفاده كرد.

برگشت‌پذيري (بهبودپذيري). سازمان‌هايي كه از دوركاري استفاده مؤثر مي‌كنند در مواجهه با اتفاقات خارجي (اعتصابات، حمل‌و‌نقل، دگرگوني آب‌وهوا، اعمال تروريستي يا سوانح طبيعي) توان برگشت‌پذيري بيش‌تري دارند؛ يعني نسبت به سازماني كه به‌شكل مرسوم كار مي‌كند و تمام منابع را در يك واحد فيزيكي يا سازماني گرد مي‌آورد، خيلي زودتر مي‌توانند به ارائه خدمت بپردازند.

افزايش خدمات مشتريان. خدمات مشتري را مي‌توان فراترازكار روزانه يا هفتگي، بدون دريافت هزينه اضافي افزايش داد؛ به عبارت ديگر، در سريع‌ترين زمان ممكن، خدمات و اطلاعات به مشتري ارائه مي‌شود [9-3:6; 27-53:21; 1 30].

2-1-3. مزاياي اجتماعي

كاهش‌حجم‌ترافيك. كاملاً روشن است كه در مناطق پررفت‌ و‌آمد وقتي درصدي

ازرفت‌و‌آمدكنندگان در تعطيلي هستند، مقدار زيادي از جريان‌هاي ترافيكي كم مي‌شود.دوركاران نيز معمولاًزماني‌رفت‌‌وآمدمي‌كنندكه ترافيك‌كم‌تري وجود دارد.

كاهش آلودگي. وقتي كه مسافرت‌هاي بين‌شهري كاهش يابد، آلودگي نيز كاهش مي‌يابد؛ زيرا مصرف سوخت و همچنين سروصدا كم‌تر مي‌شود.

فرصت‌هاي كاري وسيع‌تر. دوركاري به‌طور بالقوه افراد را قادر مي‌سازد كه در هر منطقه يا فاصله‌اي كه باشند بتوانند از فرصت‌هاي كاري موجود در ديگر مناطق و حتي كشورهاي ديگر نيز بهره‌مند گردند

امكان دسترسي به كار براي افراد با مشكلات ويژه. دوركاري امكان دسترسي به آموزش، تعاملات اجتماعي و خصوصاً كار را براي افرادي‌كه مشكلات ويژه دارند (مثل معلولان، والديني كه بايد به‌خاطر بچه‌ها در خانه بمانند، پرستاران افراد مسن و بيمار، و . . .) فراهم مي‌نمايد.

تجديد حيات اقتصادي. دوركاري محور مناسبي براي فرصت‌هاي كاري و تجارت در آينده است، و بهتر است به‌عنوان يك عنصر مهم در هر برنامه تجديد حيات اقتصادي لحاظ شود [51 ;  38 ; 33 ; 46 ; 58 ; 30 ; 1].

2-2. موانع دوركاري

همان‌طور كه در قسمت‌هاي قبلي اشاره شد، دوركاري داراي مزاياي فراواني براي فرد، سازمان (كارفرما) و جامعه مي‌باشد. اما دسترسي به اين مزايا به‌سادگي امكان‌پذير نيست، مگر اين‌كه بتوانيم بر موانع موجود غلبه كنيم. از جمله اين موانع عبارت‌اند از:

1.مشكلات نظارت بر كارمندي كه نمي‌توان ديد چگونه كار مي‌كند؛

2.ترس از انزواي اجتماعي كارمند؛

3.نياز به برنامه‌‌ريزي دقيق، ضرورت توجه به فناوری، به موضوعات قانوني، به انتخاب مديران، دوركاران، و به آموزش؛

4.آماده‌نبودن سازمان براي انجام تغييرات فرهنگي در سازمان؛

5.هزينه‌هاي مالي اضافي براي تهيه تجهيزات دوركاري (مانند رايانه‌، ارتباط اينترنتي، و . . .)؛

6.بي‌اعتمادي به كاركنان [7 ; 1].

2-3. انواع دوركاري

انواع دوركاري از ديدگاه‌هاي مختلف قابل تبيين است:

- از ديدگاه صنعت،

- از ديدگاه دوركاران،

- از ديدگاه روابط صنعتي،

- از ديدگاه سازماني،

- از ديدگاه زماني.

2-3-1. از ديدگاه صنعت

از اين ديدگاه، شش نوع دوركاري داريم:

نوع اول. شركت‌هاي بزرگ در بخش صنعت الكترونيك، بيمه و بانكداري. اقدامات اين شركت‌ها عبارت‌اند از:

- مهندسي مجدد كسب و كار: واحدهاي كنوني و پروژه‌هاي كاري مجدداً و برمبناي مديريت مبتني‌بر هدف، كار پروژه‌اي، كار نامتمركز، بهبود سازماني از پايين به بالا، و درجه بالاي تعيين هويت، سازماندهي مي‌شوند.
- انجام دوركاري با استخدام تعداد بيش‌تري از كاركنان انعطاف‌پذير، كه در نتيجه آن، شركت مي‌تواند روابط جديد كاري (انعطاف‌پذيري بالاتر و دستمزد پايين‌تر) را برقرار كند.اين امرضرورتاً به‌معناي انتقال‌روابط‌استخدام ثابت به‌كار آزاد¹⁸

نيست، بلكه انجام مهندسي مجدد و متوالي برروي كسب‌وكار، با يك چشم‌انداز بلندمدت است؛ كارمندان جديد نيز به احتمال زياد با شرايط و روابط كاري انعطاف‌پذير به‌كار گرفته مي‌شوند.

نوع دوم. شركت‌هاي كوچك و متوسط در بخش‌هاي معماري و ساختماني. ورود فناوری‌هاي اطلاعاتي و ارتباطي كيفيت خدمات را بسيار بهبود مي‌بخشند و در اين نوع از شركت‌ها چيزي كه بيش‌تر اوقات با عبارت «انجام كار در محل» (مثلاً محل احداث يك ساختمان، يا دفتر كار مشتري) به آن اشاره مي‌شود، يك ضرورت است. در چنين حالتي كار از راه دور براي مشتري مناسب‌تر است و اساساً كيفيت محصول بهتر مي‌شود. در عين حال، امكان ارائه اين‌گونه خدمات در مسافت‌هاي دورتر (مثلاً در كشورهاي ديگر) و در مقابل، امكان به‌كارگيري كارمندان بيش‌تر با هزينه كم‌تر نيز وجود دارد.

نوع سوم. شركت‌هاي كوچك و متوسط در بخش صنعتي توليدات فني. در حال حاضر بخش خدمات و فروش با ورود فناوری ارتباطي و اطلاعاتي، بسيار بهتر شده و براي كارمندان اين امكان فراهم شده كه همه اطلاعات موردنياز (ازجمله اطلاعات مربوط به توليدات فني، و نيز اطلاعات مشتريان و تقاضاي بازار) را در همان زماني كه همراه مشتري است، در دسترس خود داشته باشد. براي اين نوع از صنعت، دوركاري بسيار مفيد است. معمولاً به‌دليل كيفيت بالاتري كه در خروجي‌ها مشاهده مي‌گردد، ظرفيت بالاتري جذب مي‌شود.

 نوع چهارم. مديريت‌هاي محلي و خدمات عمومي. با ورود فناوری‌هاي ارتباطي و اطلاعاتي و دوركاري، استانداردهاي خدمات بهبود مي‌يابند، يا به تمركززدايي مديريت بزرگ اقدام مي‌شود. مديريت‌هاي محلي يا عرضه‌كنندگان شبكه منطقه‌اي نيز ممكن است تسهيلاتي را بنابه اهداف مختلف بازرگاني و غيربازرگاني ارائه دهند. نمونه اين نگرش به دوركاري، تركيبي است از استفاده‌كنندگان، كه شركت‌هاي كوچك و متوسط، مديريت عمومي، آموزش، و

خويش‌فرمايان را شامل مي‌شود. هدف اصلي شبكه محلي يا منطقه‌اي، جلب توجه به زيرساختار ارتباطات راه دور در سطح ملي يا جهاني و تقويت آن، و نيز بهبود همكاري ميان فعالان محلي است.

نوع پنجم. خدمات فصلي بازاريابي و تجاري. نوسانات فراواني كه در زمان‌هاي متفاوت در كار بخش‌هاي خدماتي زخ مي‌دهد، اين بخش‌ها را مجبور مي‌كند كه سواي از هسته عملياتي اداري كوچك خود، درجه بالايي از نيروي كار خود را از منابع خارجي تأمين كنند؛ مثلاً در بخش‌هايي همچون فروش بليت، مراكز تلفن، و برگزاركنندگان جشنواره‌ها.

نوع ششم.خدمات آموزش به‌منظور استخدام با بودجه پايين  يا خرده‌فرهنگ‌ها. «دور‌مركز»ها و مؤسسات آموزشي شغلي اكثر اوقات به اين نوع از تقاضاهاي ديگر سازمان‌ها مي‌پردازند و از مراكز آموزشي يا افرادي كه نسبت به فرهنگ يك منطقه آشنايي كامل دارند، براي آموزش دوركاران آن منطقه با هزينه‌هاي كم‌تر، استفاده مي‌كنند.

2-3-2. از ديدگاه دوركاران

دوركاران استخدام‌شده. در قرارداد استخدام فرد دوركار، خانه به‌‌عنوان يك مكان كار- به‌جاي مكان كارفرما (مثلاً اداره تابعه) ذكر مي‌شود.

خويش‌فرمايان يا دوركاران آزاد. اين عده، افرادي هستند كه مي‌خواهند يا ترجيح مي‌دهند در خانه كار كنند، اما به‌طوركلي تابع خواست بازار هستند و اگر كارفرما ترجيح دهد كه در دفتر شركت كار كنند، در آنجا كارخواهند كرد.

دوركاران غير رسمي يا غير قانوني. دوركاران يا مديراني هستند كه بدون واسطه، با توجه به مزاياي دوركاري، حتي بدون‌ وجود خط‌مشي جامع و حتي گاهي در تعارض با خط‌مشي موجود، عملاً آن را به‌كار مي‌گيرند.

دوركاران كار‌آفرين.هميشه خانه براي افراد، يك محل معمول كسب و كار، و نقطه‌آغاز يك كسب و كار جديد بوده، تا اين كه زماني بتوانند از عهده هزينه‌ هاي يك دفتر مناسب بر‌آيند. بخش روزافزوني از كار‌آفرينان، ايده داشتن يك دفتر رسمي را بااطمينان رد مي‌كنند و همچنان به گسترش كسب و كار خود با استفاده از يك شبكه، و با كاركناني كه جدا از هم كار مي‌كنند، ادامه مي‌دهند.

«انجمن فناوري مديريت»¹⁹ سه گروه اصلي ديگر را كه ممكن است در توصيف وضعيت دوركاران مفيد باشند، به شرح زير بيان كرده است:

دوركاران حاشيه‌اي.اين عده، دوركاران عادي هستند كه مقدار دوركاري آنان در حدي هست كه بتوان آنان را دوركار ناميد، ولي اين مقدار در حدي نيست كه به وجه مشخصي از الگوي كار آنان تبديل شده باشد. اين گونه دوركاران معمولاً تسهيلات دوركاري را در خانه و به‌صورت دائم، كم‌تر در اختيار دارند.

دوركاران متكي به خود.افرادي هستند كه‌بااقدام منظم و مرتب به دوركاري، اين امر به يك بخش منظم از الگوي كاري آنان بدل شده. دفتر اصلي همچنان كانون كار اصلي آنان شمرده مي‌شود، ولي يك كار بابرنامه را در خانه راه‌اندازي كرده‌اند و در بيش‌تر موارد، چند نوع از تسهيلات اداري را در آنجا در اختيار دارند [45].

دوركاران اصلي. افرادي هستند كه دوركاري، وجه اصلي كار آنان است و هرچند كه امكان دارد به‌صورت متناوب و منظم روزهايي را در اداره باشند، اما محل اصلي كار آنان، خانه است و همه تسهيلات و تجهيزات مورد نياز روزمره، در خانه آنان موجود است [45].

2-3-3. از ديدگاه روابط صنعتي

براساس اين ديدگاه، جايگاه اجتماعي دوركاران مبتني‌بر شرايط قبلي آن‌ها ا‌ست. به‌عبارت ديگر، دوركاران غيررسمي هنوز از پشتيباني‌هاي لازم برخوردار نيستند، زيرا تشكل‌ها و اتحاديه‌هايي كه نماينده آنان باشد هنوز وجود ندارند. شكل زير چارچوب ويژه‌اي از نيازهاي قانوني، و تمايز بين كاركنان رسمي و خويش‌فرما را نشان مي‌دهد. تلاش‌هاي زيادي براي بهترشدن شرايط دوركاري انجام شده، اما بيش‌تر اين تلاش‌ها متوجه دوركاراني است كه كاركنان رسمي هستند. هم‌اكنون تلاش‌هايي در آلمان براي حمايت از دوركاران خويش‌فرما صورت گرفته است. اتحاديه بخش خصوصي استراليا نيز تلاش‌هاي زيادي براي وسعت‌دادن به تعريف كاركنان- خصوصاً خويش‌فرما- در بخش دوركاري انجام داده. از آنجاكه پديده دوركاري روبه‌افزايش است، اتحاديه‌ها يا قواي قانونگذار مي‌توانند براي تنظيم بعضي از جنبه‌هاي فعاليت اين نوع كاركنان مداخله كنند.

-3-4. از ديدگاه سازمان

دوركاري تناوبي. در اين حالت، كاركردن در مكان‌هاي گوناگون و براي زمان مشخصي از هفته- بخشي در خانه كارمند، بخشي در دفتر مرسوم (اداره)، و بخشي در دفتر(هاي) تابعه (اقماري) انجام مي‌شود. در دوركاري تناوبي، نسبت

به كاركردن در خانه، امكان بيش‌تري براي همكاري باديگران وجود دارد.

خانه‌دفتر²⁰. تركيبي از واژه‌هاي «خانه» و «دفتر»، به‌معناي ايجاد يك دفتر خانگي است كه داراي تجهيزاتي در حد استانداردهاي شركت باشد. از خانه‌دفتر مي‌توان براي انجام امور شخصي استفاده كرد، مثلاً براي فعاليت‌هايي مانند مكاتبات، معاملات بانكي، بايگاني اطلاعات، و نيز انجام فعاليت‌هاي حرفه‌اي.

دوركاري سيار(كوچ‌گري²¹ ). اين نوع از دوركاري مربوط به كاركناني است كه كارشان مستلزم فعاليت‌هاي مسافرتي قابل‌توجه مي‌باشد و مكان كاري آن‌ها هر جايي است كه ماهيت كار اقتضا كند و فروشندگان، مهندسان خدماتي، و بعضي از مديران اجرايي را شامل مي‌شود.

ادارات اقماري. نوعي از شعبه‌هاي مؤسسه مركزي هستند كه انتخاب مكان اداره، ارتباط چنداني با منافع بازار يا با مشتري ندارد و بيش‌تر به جنبه‌هاي مكاني كار يا بازار، مسكن يا حتي به محل اقامت كاركنان مربوط مي‌شود. ادارات اقماري با فناوري‌هاي اطلاعاتي و ارتباطي به مركز متصل مي‌شوند.

در بيش‌تر حالت‌ها، دوركاران به يكي از ماهيت‌هاي عملكردي كاملاً نامتمركز از ساختار مركزي وابسته هستند و عمدتاً به‌شيوه مستقل كار مي‌كنند و كارمند رسمي شركت به شمار مي‌آيند.

دورمركزها/ دوركلبه‌ها²². در چنين حالتي، ادارات نامتمركز با تجهيزات كامل براي دسترسي مؤسسات ذينفع ساخته مي‌شود. تسهيلات مخابراتي، دفاتر، و نيز كاركنان را مي‌توان اجاره كرد. توسعه دوركلبه‌ها پديده‌اي است كه آشكارا به پتانسيل دوركاري در تمركززدايي منطقه‌اي، اقتصادي و اجتماعي مربوط مي‌شود. دوركلبه‌ها در ابتدا به‌ منظور غلبه بر كمبودهاي ساختار منطقه‌اي و ترويج فناوری‌هاي ارتباطات راه دور در مناطق حاشيه‌اي توسعه يافت. در بعضي موارد، دوركلبه‌ها به ارائه دوره‌هاي آموزشي مي‌پردازند كه خصوصاً به كاربرد اطلاعات و فناوری‌هاي ارتباطي مربوط مي‌شوند.

دفتر مجازي²³. شكل اصلي از كار توزيع‌شده سازمان است كه كارگران و مديران را برمبناي فناوری‌هاي اطلاعاتي دربرمي‌گيرد و آنان را قادر مي‌سازد كارشان را در فواصل دور از يكديگر انجام دهند و شيوه جايگزين براي جداسازي تك‌تك افراد در محل ثابت مي باشد [4].

 دوركاري سازماني را مي‌توان به دسته‌هاي زير نيز تقسيم كرد:

1.دورکاری مبتنی بر خانه

2.مراکز کاری همسایه²⁴

3.کارمندان سیار

4.اداره اقماری

در اینجا گزینه‌های سازمانی، بر حسب درجه، تمرکز یا عدم تمرکز، بر روی پیوستاری به نمودار زیر ارائه شده است [15-36:14]

در اينجا شبكه‌اي از تركيب‌هاي احتمالي از مكان كار و نوع قرارداد كاري ارائه مي‌شود كه وضعيت انواع مختلف سازمان‌هاي كاري را نشان مي‌دهد:

كارمندA  يك كارمند اداره معمولي را نشان مي‌دهد.

كارمند Bيك كارمند خويش‌فرما  است كه در خانه كار مي‌كند.

اين شبكه نشان مي‌دهد كه شيوه‌هاي مختلفي براي استفاده از دوركاري وجود دارد و هر سازمان، متناسب با اهداف و راهبردها و انواع مشاغل خود مي‌تواند يكي از اين شيوه‌ها را برگزيند [14-53:6].

به نظر مي‌رسد كه اين دسته‌بندي‌هاي مختلف تناقضي با همديگر ندارند، بلكه از ديدگاه‌هاي مختلف به اين موضوع پرداخته‌اند. اما به‌نظر مي‌رسد كه تقسيم‌بندي سازماني براي كاربردهاي عملي‌تر مناسب‌تر باشد، بنابراين ما بيش‌تر از اين نوع دسته‌بندي استفاده خواهيم كرد.

2-3- 5. از ديدگاه زماني

1.دوركاري براي كاركنان داراي ساعت كار شناور،

2. دوركاري براي كاركنان تمام‌وقت،

3.دوركاري آزاد و بدون محدوديت [4].

فصل سوم

فرايند برنامه‌ريزي دوركاري

در اين فصل چگونگي امكان‌سنجي دوركاري (ازنظر فرهنگ، قوانين و مقررات، حمايت‌ها، تسهيلات، فناوری، و تحليل هزينه)، سياستگذاري‌هاي مناسب در تعيين مشاغل، افراد، مديران، نوع دوركاري، امكانات ضروري، آماده‌سازي بستر لازم براي دوركاري، چگونگي اجرا، و ارزيابي دوركاري بيان مي‌گردد.

3-1. امكان‌سنجي
3-1-1. دوركاري و فرهنگ سازماني

در سال‌هاي اخير ايده فرهنگ سازماني يك توجيه‌مناسب براي‌موفقيتِ بيش‌تر در بعضي شركت‌ها نسبت به شركت‌هاي ديگر شده است.

در محيط كسب و كار رقابتي، امروزه بسيار مهم است كه آيا فرهنگ به نو‌آوري سازماني كمك مي‌كند يا آن را محدود مي‌سازد. مديراني كه به فكر دوركاري هستند بايد فرهنگ را نيز مورد توجه قرار دهند.

ارائه تعريف دقيق از مفهوم فرهنگ، دشوار است؛ به‌طوركلي فرهنگ به مجموعه‌اي از باورها، ارزش‌ها، هنجار‌ها و مفروضات مشترك برمي‌گردد كه در بين گروهي از افراد با تاريخچه مشترك، پديد مي‌آيند.

فرهنگ به اعضاي جديد جامعه منتقل مي‌‌شود و راهنمايي هميشگي براي ادراك، تفكر و احساس مي‌‌‌گردد؛ فرهنگ موجب ثبات و آرامش براي افراد مي‌شود.

فرهنگ از ارزش‌هاي جامعه بزرگ‌تر اثر مي‌پذيرد. فرهنگ‌ها جنبه‌هايي از سازمان را بيان مي‌كنند كه با ساختار، راهبرد، سبك مديريت، يا محيط اقتصادي توضيح داده نمي‌شود.

 تأثير فرهنگ در پذيرش دوركاري

مفروضات قوي درباره  مديريت و  كار نشان مي‌دهد  بعضي  سازمان‌ ها

نسبت به بعضي ديگر، كم‌تر موافق دوركاري هستند و مديران، ارزيابي نوع فرهنگ خاص خود، انواع دوركاري مناسب با اين فرهنگ، و شناخت موانع فرهنگي كه بايد بر آن غلبه كرد را ضروري مي‌بينند. شروع دوركاري به شيوه‌اي كه مخالف با هنجارهاي سازماني باشد، منجر به شكست مي‌شود.

اين بدان معنا است كه چه‌بسا در سازمان، خرده‌فرهنگ‌هاي متعدد با ارزش‌هاي متضاد وجود داشته باشند كه اگر هنجارهاي كاري اين خرده‌فرهنگ‌ها در نظر گرفته نشوند، با دوركاري مخالفت خواهد شد.

فرهنگ‌هاي موافق با دوركاري

نويسندگان اوليه انتظار داشتند كه قابليت‌هاي فناوری جديد، دامنه دوركاري را به بيش از آن چيزي كه امروزه هست گسترش دهد و آينده‌نگران و طرفدارانشان هنوز گرايش به كم‌اهميت‌بودن اثر مفروضات فرهنگي درباره مديريت و كار دارند.

جدول صفحه بعد، بعضي از مفروضاتي را كه به‌طور گسترده از طرف جامعه، نهادهاي نظارتي، مديران و كاركنان از آن‌ها دفاع مي‌شود نشان مي‌دهد.

يك مانع سازماني مهم براي دوركاري، موضوع مديريتي «ازدست‌دادن كنترل» بر كاركناني است كه خارج از ديد هستند. اين نگرش ممكن است ناشي از عوامل خاصي باشد كه در تكامل تاريخي كار، مؤثر بوده‌اند. اداره جديد، شكل غالب و توسعه‌اي نسبتاً جديدي از سازمان كاري در قرن حاضر است كه اصول مهم مديريتي آن، هنوز از مدل كارخانه‌اي و بر اساس كنترل سلسله‌مراتبي، تقسيم كار به وظايف جداگانه با نياز به مهارت كم، و پايين‌نگه‌داشتن هزينه‌هاي نيروي كار اثر مي‌پذيرد. در دهه‌هاي اخير واكنش‌هايي در مقابل اين سبك بوركراتيك و فني مديريت پديدار شده و به كمك مكاتب گوناگون مرتبط با روابط انساني و فني- اجتماعي، نوع نگرش‌ها به جنبه اجتماعي سازمان و خصوصاً به اهميت يك مكان كاري انعطاف‌پذير در محيط‌هاي پرتلاطم كسب‌وكار، تغيير كرده است.

جدول 3-1. سرچشمه باورها درباره دوركاري [14:32]

1. اجتماع

 - كار بايد در اداره بين ساعت 8 صبح‌تا 4 بعدازظهر انجام شود.

- كار در خانه اهميت كم‌تري دارد و مكمل در‌آمد اصلي است.

- از نظر اتحاديه‌ها، كار در خانه يك نوع استثمارگري است.

2. نهادهاي نظارتي
- مقررات بهداشت و سلامت
 - قوانين روابط صنعتي
- قوانين دولت محلي درباره كار در خانه

3. مديران

 - كاركنان بايد مستقيماً كنترل شوند.

- سرپرستان بهتراست براي انجام ‌سرپرستي، ‌در معرض ديد باشند.

- كاركنان بايد در فرهنگ سازماني مشاركت داشته باشند.

- كار محدود به ساعات كسب و كار است.
- كارگران بهتر است از خود، همكاري نشان ‌دهند.
- فرايند كار قابل توقف است.

4.  همكاران

- دوركاران يك امتياز اضافي دارند.

- دوركاران، شغلشان را جدي نمي‌گيرند.
- دوركاران در دسترس نيستند.

3-1-2. قوانين و مقررات

- آيا قوانين و مقررات موجود مانع دوركاري در سازمان است؟

- آيا قوانين و مقررات موجود از دوركاري پيشتيباني مي‌كند؟

- آيا امكان تغيير و تعديل قوانين و مقررات وجود دارد؟

قوانين و مقررات مربوط به دوركاري را مي‌توان به‌صورت زير دسته‌بندي كرد:

روابط پيماني. اين روابط، امور معمول در بخشي از روابط پيماني بين دوركاران و كارفرمايان (سازمان‌ها) يا مشتريان را دربرمي‌گيرند. آنچه آشكارا در بسياري از روابط مبتني بر  قرارداد هاي  بين  كارفرما و كاركنان وجود دارد  اين  است  كه

دوركاران دقيقاً همان شرايط قانوني، حقوق و وظايف ديگر كاركنان سازمان را دارند [6].

بيمه. مسئله بيمه با وضعيت قرارداد ارتباط نزديكي دارد. كاركنان انتظار دارند كه از بيمه‌‌هاي لازم مثل بازنشستگي، عمر، درماني، و . . . برخوردار باشند و كارفرما سهم بيمه آنان را پرداخت كند، اما در مورد افراد خويش‌فرما، تأمين اين بيمه‌ها با خود كاركنان است.

بهداشت و سلامت. همانند بيمه، مسئوليت‌هاي قانوني مربوط به بهداشت و سلامت كاركنان (دوركاران)، بسته به وضعيت استخدام آنان تغيير مي‌كند. مثلاً در انگلستان، كارفرمايان وظيفه قانوني دارند براي ايجاد محيط امن كاري، كاركنان را از خطرات احتمالي و نيز اثرات تجهيزات و موادي كه با آن كار مي‌كنند، آگاه سازند.

حق نمايندگي گروهي. يعني اتحاديه‌ها نمايندگي دوركاران را نيز به عهده دارند و از حقوق آنان نيز دفاع مي‌كنند. همچنين دوركاران بايد بتوانند در انجمن‌هاي صنفي شركت كنند و حق رأي داشته باشند.

مقررات برنامه‌ريزي.مقررات سازمان‌ها گاهي مانع دوركاري مي‌شود و با دشواري مي‌توان اثرات بازدارنده مقررات منطقه‌اي را به‌شكل كمّي و با عدد نشان داد.

قاعده‌مندكردن يا ممنوعيت كار خانگي. در بعضي جاها ممكن است مقرراتي جزئي يا كلي وجود داشته باشد كه مانع استخدام كاركنان خانگي براي انجام‌دادن نوعي از كار، يا استخدام آنان با حداقل حقوق، يا بدون تجهيزات مناسب، و . . . باشد [37-9:36 ;‌55-27:48].

3-1-3. حمايت‌ها، تسهيلات و فناوری
حمايت‌‌ها
- آيا حمايت لازم وجود دارد؟
- آيا بودجه لازم براي اين كار تخصيص داده شده يا وجود دارد؟

- آيا مديريت ارشد يا رده بالا از اين كار حمايت مي‌‌كند؟
- آيا سازمان‌ها يا افراد اثرگذار از دوركاري حمايت مي‌كنند؟

دوركاري نيازمند حمايت‌هاي زيادي است كه از جمله مي‌توان به اين موارد اشاره كرد:  حمايت مديريت ارشد، گشاده‌رويي در برابر نوآوري، شناسايي نيازهايي كه از طريق دوركاري مي‌توان برآورده كرد، منابع مالي كافي براي شروع و ادامه كار،وجود تجهيزات اطلاع‌رساني وذخيره‌سازي، و . . .[62 ;53:18].

تسهيلات

- آيا فرد دوركار، مكان و فضاي مناسب دوركاري را در اختيار دارد؟

- آيا امكانات لازم براي انجام كار را دارد؟

- وضعيت امور بهداشتي، ايمني و ارگونومي محل كار مناسب است [26]؟

- آيا مكان و امكانات موجود در اختيار سازمان قرار مي‌گيرد يا بايد از طرف سازمان تهيه گردد؟

فناوری
- آيا سازمان امكانات سخت‌افزاري و نرم‌افزاري براي برقراري ارتباط را دارد؟
- فرد دوركار از چه نوع فناوری ارتباطي برخوردار است؟
- اگر فناوری مورد استفاده دوركار مناسب كار سازمان نيست، آيا امكان ايجاد فناوری‌هاي جديد وجود دارد؟
معمولاً دوركاران به امكاناتي نظير رايانه، تلفن، نمابر، تجهيزات كنفرانس از راه‌دور، خدمتگر[1]، شبكه ارتباطي و اينترنت، چاپگر، و ساير امكانات متناسب با نوع كار نياز دارند [40 ; 15;‌ 17:135].

3-1-4. تحليل صرفه‌مندي

قبل از اجراي يك برنامه آزمايشي لازم است بر‌آورد لازم در خصوص

 صرفه‌مندي طرح انجام گيرد. محاسبه صرفه‌مندي به شرايط خاص سازمان بستگي دارد؛ مثلاً بعضي سازمان‌ها صرفه خود را در تدوين خط‌مشي‌هاي خانواده‌پسند، به‌منظور حفظ كاركنان خود خواهند ديد؛ برخي از ديگر سازمان‌ها ممكن است توجهشان به عوامل محيطي همانند صرفه‌جويي در انرژي يا كاهش ميزان رفت‌وآمد باشد. در سازماني كه استفاده از دوركاري منتج به صرفه‌جويي در فضاي اداري از طريق استفاده مشترك از فضاي اداري، يا كم‌ترين استفاده از اين فضا شود، مستقيماً منفعت مالي حاصل خواهد شد؛ ولي در سازماني كه دوركاران مي‌خواهند فضاي كاري قبلي خود را حفظ كنند، اين امر كاربرد نخواهد داشت. از آنجا كه بازگشت سرمايه اصلي در بيش‌تر مؤسسات مساوي با افزايش ساعات مفيد كاري يك كارمند در هفته يا افزايش بهره‌وري است، محاسبات نشان مي‌دهد كه دوركاري بيش‌تر در مورد كاركنان رده بالا با حقوق بالا، يا كاركنان داراي دستمزد ساعتي بالا مناسب است تا كاركنان رده پايين.

1.هزينه‌هاي تكباره در روند گرايش به دوركاري:

- تجهيزات خانه‌دفتر (رايانه شخصي، خط تلفن، صندلي، ميز، قفسه، و ...)؛

- آموزش دوركاران به‌وسيله مشاوران يا آموزش در خانه؛

- آموزش مديران دوركاران؛

- زمان مفيدي كه در طي تنظيم مجدد دوره براي دوركاران و مديرانشان از دست مي‌رود؛

- زماني كه از سوي واحد نيروي انساني به‌منظور طراحي خط‌مشي دوركاري، تدوين توافقات، و رويه‌هاي جديد، و نظارت بر دوره آزمايشي صرف مي‌شود؛
- زماني كه از سوي واحد فناوری اطلاعات به‌منظور تشخيص، نصب، آزمايش، و پشتيباني تجهيرات دوركاران صرف مي‌شود؛

- بررسي بهداشت و سلامت دفتر كار (خانه).

2.هزينه‌هايي كه قبل و بعد از طرح مقدماتي قابل اندازه‌گيري است:--خروجي دوركاران: كميت و كيفيت آن، ساعات كار صرف‌شده، اهداف و موعد

تعيين‌شده، رضايت از زندگي كاري، سطح اضطرابات روحي؛

- تغيير هزينه‌هاي استخدام: حقوق، مخارج، كارمندان پشتيباني، هزينه‌هاي بالاسري و فضاي اداري، هزينه آموزش، جذب و نگهداري، مرخصي استعلاجي؛

- هزينه‌هاي مسافرت: مخارج حمل‌ونقل سازمان، بليت‌هاي فصلي، مدت مأموريت،    هزينه‌هاي ارتباطات در زمان مسافرت، بليت هواپيما، صورتحساب هتل (بعضي از اين هزينه‌ها بر عهده مؤسسه و بعضي از آن‌ها بر عهده دوركار مي‌باشد- بنابراين بايد جداگانه به تعيين صرفه‌مندي هر يك پرداخته شود)؛

- موضوعات محيطي: مصرف انرژي، توليد زباله، كاهش ترافيك؛ اگر اين‌ها در اهداف شركت مؤثر باشند بايد بتوان از هزينه‌هاي جاري سالانه به‌اضافه هزينه‌هاي تكباره، تخميني براي تحليل صرفه‌مندي داشت [60 ; 75-35:60 ; 42-3:41].

3-2. سياستگذاري

مناسبت. چه افرادي مي‌توانند دوركاري كنند و بايد چه ويژگي‌هايي از نظركاري داشته باشند؟

بررسي‌هاي انجام‌گرفته و تجارب گذشته نشان مي‌دهند كه همه افراد، حتي اگر آموزش هم ببينند براي دوركاري مناسب نيستند. موافقت با دوركاري بايد برمبناي در‌خواست كاركنان و با درنظرگرفتن معيارهاي زير باشد:

-انجام كار به حداقل ارتباطات نياز دارد، يا مي‌توان براي دوركاري برنامه‌ريزي كرد.

- به حداقل تجهيزات يا مواد بخصوص نياز است يا مي‌توان براي دوركاري، برنامه‌ريزي ممكن را انجام داد.

- شغل كاركنان متكي به محل كار نيست و وظايف و خروجي‌هايي دارد كه مي‌توان آن را به‌روشني، براي انجام در محلي غير از محل كارمعمول، تعريف و ارزيابي كرد.

- حضورنيافتن كارمند در اداره، مضر به بهره‌وري گروهي نيست.
ويژگي‌هاي عملكرد. علاوه بر پتانسيل دوركاري كه شامل توانايي انجام كار، دانش شغلي، كفايت، و اعتمادپذيري مي‌باشد، معيارهاي ديگر به‌شرح زيرند:

- تمايل كاركنان و سرپرستان به پيروي واحد سازماني از دوركاري و خط‌مشي‌هاي مربوط به آن،

- علاقه سرپرستان به اختصاص وقت براي كمك به موفقيت برنامه دوركاري،
- توانايي سرپرستان به تعيين اهداف روشن، اندازه‌گيري عملكرد به‌وسيله نتايج، و حفظ يك نگرش انعطاف‌پذير به مديريت،

- اين كه دوركاري حقوق، تعهدات (مسئوليت‌ها) يا منافع را تغيير نمي‌دهد،
- اين كه حقوق دوركاران، زمان كاري، و منافع منتج از دوركاري تغيير نخواهندكرد.
استاندارد‌هاي عملكردي كه بايد رعايت كرد. در انجام دوركاري بايد استاندارد‌هاي مربوط به آن را رعايت كرد؛ به‌عبارت ديگر، بسته به نوع كار، بايد استاندارد‌هاي لازم را رعايت كرد.

چگونگي توافق دوركاري. آيا دوركاري به دلخواه انجام مي‌گيرد يا به اجبار؟ اگر به دلخواه است بايد هر دو طرف موافقت‌نامه‌اي را امضا كنند كه در آن به تعهدات و مسئوليت‌هاي طرفين اشاره شده و از برنامه‌هاي دوركاري در ارتباط با يكديگر آگاه شوند.

شرايط ارزيابي عملكرد. مثلاً آيا شرايط ارزيابي عملكرد بايد تغيير كند؛ به‌عبارت ديگر، سرپرستان بيش‌تر بر ارزيابي نتايج تأكيد كنند يا بر مشاهده مستقيم؟

ميزان   تبعيت دوركاران از قوانين ، خط‌مشي‌ها و رويه ‌ها. مثلاً  آيا  كاركنان  با

قوانين، خط‌مشي‌ها و رويه‌هاي مربوط به واحد سازماني، موافقت دارند يا نه.

دوركاري به‌مثابه روشي براي تأمين كار براي افراد ناتوان يا صدمه‌ديده. مثلاً سرپرستان و كاركنان ممكن است دوركاري را يك برنامه كاري انعطاف‌پذير براي كمك به كاركنان معلول، يا براي بازگشت به كار كاركناني كه صدمه ديده‌اند، و به‌‌عنوان جبران صدمات وارده به كارمند به‌شمار آورند.

توجه به صرفه‌مندي. مثلاً براي هر برنامه دوركاري بايد به‌صورت ملموس و غيرملموس، تحليل صرفه‌مندي انجام گيرد، و ماهيت شرايط و نتايج مورد انتظار به‌منظور اتخاذ تصميمات جداگانه مورد توجه باشد.

تقبل هزينه‌هاي دوركاري. هزينه‌هاي مربوط به دوركاري برعهده كارفرما (طرف قرارداد) است؛ به‌عبارت ديگر مسئوليت با واحد كاري سازمان مي‌باشد.

مقدار زمان حضور دوركاران در سازمان. مدت زماني كه دوركاران در طي يك هفته كار مي‌كنند مطابق با هرشغل، تجهيزات مورد نياز، و واحد دوركاري متغير خواهد بود. به‌عبارت ديگر حداقل زمان مناسب كه امكان مي‌دهد فرد دوركار براي ديدار، دسترسي به تسهيلات و امكانات، حفظ ارتباطات و تعامل با ديگر كاركنان، با مشتري و با رخدادهاي سازماني فرصت داشته باشد، چقدر است؟

دسترسي به شماره تماس با فرد دوركار. فقط سرپرست كاركنان يا شخصي كه اختيار كاركنان را دارد، مجاز است شماره تماس با فرد دوركار را در اختيار داشته باشد.

طول زمان دوركاري و شرايط تمديد آن. حداكثر برنامه مناسب دوركاري دوازده ماه است و افزايش اين مدت نيازمند تمديد مجدد يا تعيين عملكردهاي جديد و اختيارات تازه است [39 ; 57 ; 157-53:155].

3-3. مشاغل مناسب براي دوركاري

ارزيابي شايستگي افراد بايد همراه با ارزيابي مشاغلشان باشد.

شركت‌كنندگان بايد واجد شرايط هر دو مورد باشند. مشاغل مبتني‌بر اطلاعات، يكي از محركه‌هاي اصلي رشد دوركاري بوده‌اند. به‌هرحال، كار مبتني‌بر اطلاعات، در طيف وسيعي- از ورود مستقيم داده‌ها گرفته تا توسعه نرم‌افزار و مشاوره- گسترش مي‌يابد. تخمين زده شده كه تقريباً 25 درصد از مشاغل اطلاعاتي رايج، مناسب هستند. بنابراين اگر اطلاعات عنصر اصلي است، عناصر ديگر چيستند؟

بيش‌تر مشاغل به‌آساني به فعاليت‌هاي كليديشان، مثلاً برنامه‌ريزي، تجزيه و تحليل، طراحي و نوشتن گزارش، تجزيه مي‌شوند. اين كار به ما كمك مي‌كند تا تحليل و ارزيابي هر شغل را راحت‌تر انجام دهيم. ازآنجاكه تعداد محدودي از مشاغل فقط يك فعاليت دارند، شايد لازم باشد كه كاركنان آينده‌نگر، ساعات كاري مربوط به هر يك از عناصر مجزايي را كه مناسب كار از راه دور هستند، به نوعي ثبت كنند؛ و البته ممكن است اين عناصر، همه كارشان را تشكيل ندهند. فرايند ارزيابي ممكن است نيازمند مصاحبه‌هاي مفصل به‌وسيله واحد پرسنلي براي شناسايي ديگر وظايف و مهارت‌هاي مورد نياز براي تصدي يك شغل نيز باشد.

تا امروز دوركاري عمدتاً بر پيچيدگي، تخصصي‌بودن و خبرگي (كه نتيجه اطلاعات-محوري است) متمركز شده، ولي تعدادي از مشاغل در حوزه خدمات مشتركين تلفن، ورود داده‌ها، و . . . نيز رشد كرده. با افزايش تجربه در اداره و مديريت برنامه‌هاي دوركاري و بهبود عملي فناوری ارتباطات، دامنه مشاغل مناسب دوركاري نيز افزايش خواهد يافت.

در جدول زير تعدادي از ويژگي‌هاي شغلي كه براي انتخاب مشاغل دوركاري بايد مورد توجه قرار گيرند، ذكر شده‌اند. [45-36:43 ; 49 ; 54].

جدول 3-2. ويژگي‌هاي شغلي [36:44]

1. حجم بالاي اطلاعات، حداقل در قسمتي از شغل؛
2. نياز كم‌تر به ارتباطات زمان‌بندي‌نشده و توالي ارتباطات رودررو؛
3. نياز بيش‌تر به تمركز؛
4. انعطاف‌پذيري پرسنلي و كنترل بر روي آهنگ و زمان دوره‌هاي واقعي كار؛
5. خروجي‌هاي مشخص و روشن؛
6. مجزا و قابل‌شناسايي‌بودن اهداف و مراحل مهم؛
7. نياز كم‌تر به دسترسي به تجهيزات يا اطلاعات غيرالكترونيكي؛
8. نياز به فضاي كم‌تر براي ذخيره و تجهيزات؛
9. نياز كم‌تر به اطلاعات حساس و خيلي محرمانه.

3-4. افراد مناسب براي دوركاري

كليد موفقيت دوركاري، پيداكردن افراد مناسب است. مقدار برنامه‌ريزي، اشتياق، يا تعريف دقيق شغل، جبران فقدان افراد مناسب را نمي‌كند. بايد به‌خاطر داشته باشيم حتي افراد علاقه‌مند به چنين ايده‌اي، مناسب دوركاري نيستند؛ بنابراين براي پرهيز از اشتباهات زيانبار و مخرب، انتخاب دقيق افراد ضروري است و يك اشتباه ممكن است موجب تضعيف روحيه فردي يا منجر به شكست گردد.
فرايند انتخاب چند مرحله دارد:

- شناسايي سطح علاقه كلي،

- نوشتن شرح كامل و تفصيلي از بهترين داوطلبان احتمالي،

- انتخاب نهايي.

اين كار مستلزم آميزه‌اي از پرسشنامه خودارزيابي است كه به‌وسيله داوطلبان بالقوه، برمبناي مصاحبه با مديران پرسنلي، سرپرستان، و . . . تكميل خواهد شد [42 ; 54]. در جدول 3-3 به بعضي از معيارهاي موفقيت براي افراد دوركار اشاره شده. [42-36:40].

داوطلبان بهتراست تعدادي از- اگر نه تمامي- ويژگي‌هاي فهرست‌شده در اين جدول را داشته باشند. اين ويژگي‌ها به سه دسته (ويژگي‌هاي شخصي، ويژگي‌ها و/ يا مهارت‌هاي مربوط به كار، و محيط شخصي) تقسيم مي‌شوند. داوطلبان همچنين بايد خواهان مشاركت در برنامه باشند و به تغيير رويه‌هاي كاريشان به دلايل پرسنلي، خانوادگي، كاري، يا رفت‌وآمد علاقه‌مند باشند.

بايد به‌خاطر داشته باشيم كه افراد مناسب دوركاري ضرورتاً آن‌هايي نيستند كه عملكردشان تحت شرايط عادي محيط كاري، بهترين عملكرد باشد. مثلاً بسياري از افرادي كه به‌علت تنش‌هاي شغلي، به مدت طولاني و منظم از مرخصي استعلاجي استفاده مي‌كردند، با آغاز به دوركاري ديگر از مرخصي استعلاجي استفاده نكردند.

جدول 3-3. معيارهاي انتخاب شركت‌كنندگان [36:41]

ويژگي‌هاي شخصي
مهارت‌ها/ ويژگي‌هاي مربوط به كار
شرايط شخصي

- انعطاف‌پذيري
- اعتمادپذيري
- سازگاري‌پذيري
- وفاداري
- اتكابه‌خود
- رازداري
- استقلال
- خودآغازگري
- قابليت همكاري در تيم
- منطقي‌بودن
- نظم شخصي
- توانايي كاركردن بدون سرپرست و همكار
- مهارت‌هاي ارتباطي
- مهارت‌هاي فردي
- نگرش حرفه‌اي
- سازمان‌يافتگي
- مديريت زمان
- تونايي حل مسئله
- سوابق خوب در حفظ زمان، استفاده از مرخصي استعلاجي، و حضور بموقع در جلسات
- داشتن تجربه شغلي
- داشتن چند سال تجربه كاري در سازمان
- داشتن دانش فني
- وجود فضاي مناسب در خانه
- رفاقت با ‌بچه‌ها/ مراقبت‌ از افراد مسن
- داشتن زندگي اجتماعي/ دوستانه
- حمايت خانوادگي
- دليل مناسب براي تغيير

وقفه‌هاي منظم كه بناگزير در اداره رخ مي‌دهند بر عملكرد افرادي كه به تمركز بيش‌تري نياز دارند اثر مي‌گذارند، يا بر برخي از افراد، بيش‌تر از ديگران اثر مي‌گذارند.

با اقدام به دوركاري، چنين افرادي ممكن است بهره‌وري و كيفيت كارشان همراه با كاهش اين وقفه‌ها، افزايش يابد [64-7:51 ; 42-36:40].

3-5. مديران مناسب براي دوركاري

بيش‌تر بحث‌هايي كه در مخالفت با دوركاري مي‌شود، ريشه در موضوع مديريت دارد، زيرا بعضي از مديران نگران ازدست‌دادن كنترل‌هاي قبلي بر روي كاركنان هستند. مديران درگير در برنامه دوركاري نيز بايد همانند كاركنان، از نظر شرايط لازم مورد ارزيابي قرار گيرند.

اگرچه معيارهاي مديران به اندازه معيارهاي كاركنان دوركار مهم نيستند، ولي بدون بعضي از ويژگي‌هاي مديران، يك برنامه هرگز موفق نخواهدشد.

در اينجا نيز در درجه نخست، تمايل و علاقه مديران به مشاركت قرار دارد. در بعضي برنامه‌ها كه مديران خودشان دوركار هستند يا دوركار بوده‌اند، بهتر مي‌توانند مسائل و موضوعات كاركنان را درك كنند و بفهمند، البته چنين وضعيتي الزامي نيست، چراكه در برخي برنامه‌هاي ديگر دوركاري، مديران هميشه در اداره مستقر بوده‌اند ولي كار با موفقيت انجام شده. معمولاً در يك برنامه دوركاري زماني مباني مهارتي كاركنان و مديران شركت‌كننده افزايش مي‌يابد كه با آموزش همراه باشد. رهگيري و كمـّي‌كردن اين بهبودها، اطلاعات باارزشي را براي برنامه ارزيابي تأمين مي‌كنند و ما را قادر مي سازند كه در آينده، ارزيابي دقيق‌تري از شركت‌كنندگان داشته باشيم. در واقع، اگر بخواهيم نوعي از معيارهاي عيني موفقيت تدوين شود، بايد معيارهايي هماهنگ و قابل اندازه‌گيري براي افراد داشته باشيم.

در جدول 4-3 به برخي معيارهاي مديريتي براي كساني كه سرپرستي دوركاران را برعهده‌مي‌گيرند اشاره شده است [43-36:41 ;‌ 21].

جدول 4-3. معيارهاي مدير [36:43]

1. اعتماد به كارمند
2. توانايي تعيين هدف‌هاي روشن و تفويض اختيار
3. مهارت در مديريت پروژه به‌منظور برنامه‌ريزي و زمان‌بندي كار
4. مهارت‌هاي ارتباطي رسمي و غيررسمي، كتبي و شفاهي
5. توانايي ايجاد انگيزه در كاركنان و ترغيب آنان به خلاقيت و استقلال
6. انعطاف‌پذيري در استفاده از زمان حتي در شرايط معمول اداري
7. توانايي دريافت بازخورد و ارزيابي عملكرد
8. رويكرد مديريتي هدفگرا به‌جاي رويكرد فرايندگرا

3-6. تعيين انواع دوركاري

در مباحث قبلي به انواع مختلف دوركاري از ديدگاه‌هاي مختلف اشاره شد. در اينجا يكي از ديدگاه‌ها كه ديدگاه سازماني است و كاربرد وسيع‌تري دارد مطرح مي‌شود.

ديدگاه سازماني تقسيم‌بندي‌هاي گوناگوني دارد كه تفاوت‌هاي زيادي با هم ندارند، فقط تعداد شيوه‌هاي استفاده از دوركاري در آن‌ها ممكن است كم و زياد شود. در اين بحث در يك نمودار، به ترتيبات كاري ممكن اشاره مي‌كنيم.

 نمودار 2-3 (صفحه32)، شبكه‌اي از تركيبات ممكن از مكان كار و نوع قرارداد را نشان مي‌دهد. موقعيتA يك كارمند معمولي سازمان ‌را نشان مي‌دهد. موقعيت Bمنتها‌اليه ديگري است كه در آن، يك خويش‌فرما در خانه كار مي‌كند، يا يك دوركار خويش‌فرما در كلبه الكترونيكي است.

آنچه اين‌شبكه نشان مي‌دهد، راه‌هاي مختلفي است كه دوركار مي‌تواند براي منظم‌كردن راهبردها و اهداف سازمان‌هاي كاري مختلف و انواع مشاغلي كه

درگير آن است به كار گيرد.

3-7. شيوه‌هاي اصلي استفاده از دوركاري
پنج شيوه اصلي استفاده از دوركاري عبارت‌اند از:
1. تركيبات خانه- اداره
2. ادارات اقماري (تابعه)
3. مراكز محلي
4. خانه‌كاري (مبتني بر خانه)
5. كار در مسافرت (سيار)

3-7-1. تركيبات خانه- اداره

الگوي مازاد. اين الگو براي زماني است كه دوركاري، اضافه بر كار هفتگي است؛ مثلاً بعضي از تحليلگران مالي براي اين‌كه در جريان مداوم تغييرات بازار باشند يك رايانه‌ در خانه مستقر كرده‌اند، يا بعضي شركت‌هاي بزرگ نفتي تماس مداوم مديران ارشد خود را با اداره، چه در خانه و چه حتي در كنفرانس‌هاي خارجي، حفظ مي‌كنند. اين كار، گاهي مايه تفاخر نيز شمرده مي‌شود، و گاهي نيز به اين مفهوم است كه مديران اجرايي درواقع هيچوقت بيكار نيستند.

الگوي مكان تركيبي. شامل تركيبي از كار از راه دور و كار در اداره، و به‌صورت كار نوبتي هفتگي مي‌باشد. اين تركيب، انعطاف‌پذيري قابل ملاحظه‌اي از زمان و مكان ارائه مي‌كند، ولي در هزينه‌هاي ثابت صرفه‌جويي نمي‌شود، زيرا علاوه بر فضاي اداري، در بعضي موارد به يك مكان كاري خانگي نيز نياز است. نوع كاري كه در خانه انجام مي‌شود معمولاً نوشتن گزارش و انجام كارهايي است كه نيازمند آرامش و سكوت است. «كار مكان تركيبي» اگر در اندازه وسيع انجام شود مطمئناً بر الگوهاي رفت و آمد اثر مي‌گذارد و زمان اوج شلوغي جاده‌ها، مترو و راه‌آهن را كاهش مي‌دهد. مدارك نشان مي‌دهند كه بخش قابل ملاحظه‌اي از ترتيبات غيررسمي از اين نوع در انگليس در ميان كاركناني مشاهده مي‌شود كه مورد اعتماد بالايي هستند [24].

3-7-2. ادارات اقماري (تابعه)

در مورد ادارات اقماري، فناوری مي‌تواند اساساً شكل كلي ساختار سازماني را تغيير دهد. ولي براي كاركناني كه در چنين اداراتي كار مي‌كنند، در اين الگوي كاري، سرپرستي و نظارت به همان اندازه اداره قديمي است. «ارسولا هاوس» تفاوت بين اداره اقماري دوركار، و شعبه اداري را كه از طريق رايانه‌ ارتباط دارند همانند بانك مي‌داند: به‌هرحال اگر يك شعبه اداري نسبتاً كوچك در مكاني دوردست مستقر شده باشد، بويژه براي دسترسي بيش‌تر به بازار كار مطلوب، منطقي است كه به‌جاي خدمت‌كردن به مشتريان محلي،  آن را تحت عنوان دوركاري بپذيريم و انتظاراتي متناسب با اين هويت از آن داشته باشيم.

از ادارات اقماري معمولاً براي انجام عملكردهاي پشتيباني و كار‌هاي نسبتاً كوچك كه ماهيتي مستقل دارند، استفاده مي‌شود. دلايل استقرار چنين اداراتي معمولاً دسترسي به بازار كار فراوان و نيز كاهش هزينه‌هاي بالاسري است. بهترين شكل ايده اداره از راه دور، استقرار در ديگر كشورها يا قاره‌ها است. آمريكا بيش‌ترين تعداد از اين نوع را در كشورهايي نظير باربادوس، مكزيك و ايرلند دارد، كه براي خود كشورهاي مقصد نيز به دليل ايجاد اشتغال داخلي و جلوگيري از مهاجرت جوانان مفيد است.

3-7-3. مراكز محلي

انواعي از مراكز همسايه يا محلي، رايانه‌ يا تسهيلات مخابراتي را به نزديكي كارمنداني مي‌برند كه عموماً در خانه يا در جايي دور از اداره مرسوم مستقرند. اين‌ها شامل مراكز خدماتي كسب و كار تجاري، و نيز مراكز اختصاصي هستند كه به‌منظور استفاده ويژه از كاركنان ايجاد شده‌اند.

در نوع اول، تركيبي از خدمات انساندوستانه يا تجاري به‌وسيله دوركلبه‌ها يا مراكز خدمت از راه دور ارائه مي‌شود. مقدار زيادي از اين فعاليت براي حمايت از جامعه محلي است. هم‌اكنون علاقه زيادي به توسعه چنين مراكزي به‌منظور تجديد بازار كار روستايي و ايجاد مشاغل كيفي بهتر در مناطق حومه‌اي وجود دارد.

 نوع ديگري از مراكز محلي به‌وسيله يك سازمان، مخصوص استفاده كاركنان يا مقاطعه‌كاران فرعي ايجاد مي‌شود. اين مراكز، مكمل كار مبتني بر خانه يا مراكز كار همسايه مي‌باشند و جايگزين كار مبتني بر خانه نيستند و هدف از آن‌ها، بيش‌تر كاهش انزوا و موانع ارتباطي كه ممكن است اين نوع كار را تهديد كند مي‌باشد. شركت «رنك زيراكس»²⁵ چنين مركز محلي را براي گروهي از متخصصان فناوري اطلاعات در «استوني استراتفورد»²⁶ ايجاد كرده؛ اين مركز 24 ساعته باز است و كاركنان به سيستم‌هاي مشتريان و تسهيلات حمايتي دسترسي دارند.

نوع ديگري از مراكز محلي به‌وسيله چند شركت مختلف براي استفاده مشترك كارمندان راه دور ايجاد مي‌شوند، يا ممكن است يك مكان كاري با طراحي خاص و تجهيزات لازم ايجاد شود و شركت‌ها آن را براي استفاده كاركنان، اجاره كنند.

3-7-4. خانه‌كاري (كار مبتني بر خانه)

كاركنان خانه‌كار، دو نوع‌اند:

1.آنان كه غالباً در خانه كار مي‌كنند، ولي مقداري از زمان كاري آن‌ها در ملاقات با مشتريان يا كارفرما صرف مي‌شود،

2.كاركناني كه فقط در خانه كار مي‌كنند.

گروه اول شامل متخصصان فناوری اطلاعات، محققان و مذاكره‌كنندگان خاص مي‌باشد. كارفرمايان به اين واقعيت پي برده‌اند كه با پيشرفت و توسعه سيستم‌هاي رايانه‌اي، گروه‌هاي مختلفي از كاركنان هستند كه مي‌توانند به‌خوبي كار را در خانه انجام دهند و با برنامه‌ريزي، زمان محدودي در اداره باشند. اين دوركاران بالقوه ممكن است در بخش‌ها يا رده‌هاي شغلي مختلفي باشند، ولي وجه اشتراكشان اين است كه استفاده از رايانه‌ و ابزارهاي نمايش، پردازش و  بازيابي اطلاعات، قسمتي از كارشان شمرده مي‌شود. اين گروه فقط برنامه‌ريزان، طراحان و تحليلگران رايانه نيستند، بلكه دامنه وسيعي از كارها را مي‌توان به اين صورت انجام داد.

گروه دوم شامل كاركناني است كه منحصراً در خانه، منشيگري مي‌كنند و كارهايي مانند پردازش لغت، ورود داده‌ها، و . . . را انجام مي‌دهند. اين بخش دوركاري احتمالاً كم‌ترين ميزان توسعه به‌منظور استخدام رسمي را دارد، ولي تعداد كاركنان خويش‌فرما كه خدمات تجاري مبتني بر خانه را انجام مي‌دهند در اين بخش رو به فزوني است.

پيش‌بيني مي‌شود كه اگر بخش پشتيباني سازمان‌هاي بزرگ به‌طور وسيعي در قالب دوركاري ارائه شود، كاركناني كه در خانه‌هاشان مستقرند بخش اعظم اين مجموعه را تشكيل خواهند داد. اگر چنين وضعي پيش آيد، كاركردن از راه دور ديگر به بعضي امور نسبتاً جديد محدود نخواهد ماند وكارهاي نسبتاً معمولي را نيز دربرمي‌گيرد.

از جنبه‌هاي كمرنگ دوركاري، انزواي اجتماعي است. افراد دوركار، خصوصاً خانم‌هايي كه مسئوليت خانه دارند، مايل‌اند بين انعطاف‌پذيري كار خانگي با دريافتي پايين حاصل از مشاغل موجود، مصالحه‌اي انجام گيرد. از جمله افراد ديگري كه غالباً تمايل به دوركاري‌درخانه دارند، معلولان هستند [7].

3-7-5. كار در مسافرت (سيار)

اين حالتي از دوركاري است كه در آن، ماشين، قطار يا هواپيما مكان اداره باشد. بويژه اتومبيل براي بعضي از نمايندگان شركت‌ها، مثلاً مديراني كه كارشان مستلزم مسافرت است، اغلب نوعي از اداره است و در آن تجهيزاتي مانند تلفن سلولي، رايانة‌ همراه شخصي، و حتي نمابر نصب مي‌گردد.

در دوركاري سيار، فناوری اطلاعات اين امكان را مي‌دهد كه كاركنان در مواقع لزوم در دسترس باشند. همچنين فناوری اطلاعات امكان تصميم‌گيري به‌صورت نامتمركز را تسهيل مي‌كند و امكان كنترل و نظارت نيز وجود دارد.

نوعي از دوركاري سيار، انجام بعضي از كارها در محل مشتري است؛ همانند نصب و پشتيباني رايانه‌، آموزش، و . . . [15-20:9 ; 36:14 ; 14-53:11].

3-8. تعيين نيازمندي‌ها
3-8-1. مقررات
از مواردي كه در تعيين نيازمندي‌ها بايد مد نظر قرار داد، توافقات و مقررات مربوط به موارد زير هستند:
- تجهيزات  و نوشت‌افزار اداره را چه كسي تأمين خواهد كرد؟
- چه كسي هزينه لازم براي تعميرات ضروري تجهيزات را پرداخت خواهد كرد؟
- چه كسي و چگونه كيفيت كار را ارزيابي خواهد كرد؟
- در چه فواصل زماني كاركنان بايد گزارش پيشرفت كار تهيه كنند؟
- گزارش پيشرفت كار بايد شامل چه اطلاعاتي باشد؟
- دريافتي فرد چقدر است؟
- شيوه پرداخت چگونه است و چه بخش‌هايي درگير فرايند پرداخت هستند؟

- اگر كيفيت كار پايين باشد، يا در زمان ‌مورد توافق انجام نشود، چه تصميمي گرفته مي‌شود؟

- اگر در خصوص كيفيت كار، نظرات مختلف باشد، چه خواهد شد؟

- اگر كارمند تصادف كند يا مريض شود چه خواهد شد؟

- اگر كارمند به‌خاطر مراقبت از اعضاي خانواده نتواند كار كند، چه خواهد شد

- چه كسي مسئوليت بيمه جبران خدمت²⁷ را بر عهده دارد؟

- آيا اگر لازم باشد، شخص دوركار بيمه خسارت حرفه‌اي²⁸ مي‌شود؟

- (اگر برنامه كار، بلندمدت يا تمام‌وقت باشد) برنامه پرداخت براي روزهاي تعطيل چيست؟

- وقتي كه كارمند براي شما كار مي‌كند، چه كسي پاسخگوي بيمه بدهي عمومي در خانه او است؟

- اگر نتوانيد سروقت يا مطابق با توافق‌نامه، پرداختي كارمند را به او بدهيد، چه راه حل ديگري براي وي وجود خواهد داشت؟

- مالك كار انجام‌شده يا حق امتياز  آن چه كسي خواهد بود؟

- اگر نيازي به ملاقات رودررو باشد، در كجا انجام خواهد شد؟

- پرداخت هزينه مسافرت و جلسات بر عهده چه كسي خواهد بود؟

- مسئوليت امنيت اطلاعات با كيست؟[32:20]

3-8-2. تعيين تجهيزات مورد نياز

به موازات فناوری اطلاعات، دوركاري نيز پيشرفت كرده و رايانه‌هاي شخصي،تلفن‌هاي همراه، پست الكترونيكي، «شبكه رقومي خدماتي يكپارچه»²⁹،

و . . . نمونه‌هايي از آن هستند.

واژه‌اي همچون «كلبه الكترونيكي» تصويري از اتاق‌هاي دوستانه، پر از آخرين تجهيزات را مجسم مي‌كند كه جنب‌وجوش ثمربخشي در آن جريان دارد. ولي چه مقدار از اين تجهيزات‌ فني، واقعاً ضروري‌اند؟ اين امر بستگي به شغل و مهارت فرد درهر اداره دارد؛ تفاوت مهم درنوع ارتباطات موردنياز است و به اين منظور، شغل فرد مورد تحليل قرار مي‌گيرد تا نيازمندي‌هاي او تعيين شود.

ارزيابي نيازها

تحليل مشاغل افراد براي دوركاري، يك نقطه شروع خوب است و براي اين منظور بهتر است پارامترهاي زير را مشخص كرد:

- كار عمدتاً در خانه انجام مي‌گيرد ‌يا فرد دوركار از خانه و با كمك وسايل پيشرفته، در تماس با مشتري است؟

- دامنه فعاليت‌هايي كه انجام مي‌گيرد (مثلاً نوشتن گزارش، تحليل فروش، ورود داده‌ها و توسعه نرم‌افزار) چقدر است؟

- نوع اطلاعات موردنياز- داده‌پايگاه‌هاي مركزي³⁰، داده‌پايگاه‌هاي خارج از سازمان، اطلاعات خاص پروژه- كدام‌اند؟

- حساسيت يا محرمانگي اطلاعات در چه سطحي است؟

- توالي و نوع دسترسي موردنياز چگونه است: گاهگاهي ولي فوري، روزانه و مداوم، روزانه و فوري ولي براي كوتاه‌مدت؟

- چه مقدار و چه نوع اطلاعاتي منتقل مي‌شود؟

- كاربرد تلفن كم است يا ‌زياد؟

داشته‌هاي افراد

همان‌طور كه پيش‌تر گفته شد، يك سيستم دوركاري ضرورتاً نيازمند مجموعه‌اي از تجهيزات فريبنده نيست؛ آنچه لازم است، استفاده مناسب و منظم

 از تجهيزات موجود، بويژه تلفن است.

تجهيزات مورد نياز در خانه معمولاً شامل موارد زير است:

- خط تلفن مجزا براي استفاده كاري، با گوشي داراي حافظه و قابل برنامه‌ريزي؛

- رايانة‌ شخصي، چاپگر و نرم‌افزارهاي گوناگون، يا- اگر ورود داده‌ها وظيفه اصلي است- يك پايانه اصلي؛

- پيامگير، نه‌فقط براي اطمينان از اين‌كه تلفن‌ها پاسخ داده مي‌شوند، بلكه براي اين‌كه دوركاران بتوانند مقدار زماني را كه در دسترس هستند كنترل كنند؛

- دورنگار، نه‌فقط به‌‌عنوان ابزاري براي انتقال اطلاعات، بلكه براي گرفتن فتوكپي به تعداد كم در موارد نياز؛

- مودم براي دسترسي به پست الكترونيكي و انواع سيستم‌ها و خدمات موجود. البته برنامه‌هاي نسبتاً‌ معدودي هستند كه از مودم براي انتقال فايل استفاده مي‌كنند، اما براي برقراري ارتباط و پست الكترونيكي، اين برنامه‌ها افزايش مي‌يابند.

تجهيزات اضافي براي كساني كه سيارند و بيرون از خانه كار مي‌كنند، شامل

موارد زير است:

- فراخوان³¹؛

- تلفن همراه؛

- رايانه‌ شخصي قابل حمل با مودم داخلي.

خدمات و سرويس‌هاي خارجي  كه افراد به آن‌ها نياز دارند عبارت‌اند از:

پست. بعضي برنامه‌ها براي تبادل اطلاعات، مشخصاً به سيستم پستي قديمي وابسته هستند، مانند ارسال و نقل و انتقال ديسك، و كپي‌هاي سخت‌افزاري؛

- خدمات پيك براي كارهاي اضطراري؛

-  پست الكترونيكي. اين پست نه‌فقط يك وسيله ارتباط اصلي سازماني است،

بلكه رابط اصلي بين همه دوركاران نيز مي‌باشد. رواج پست الكترونيكي در يك سازمان و استفاده از آن، اغلب بيانگر فرهنگ خوب و توان سازگاري با دوركاري است؛

- پست صوتي. همانند سيستم مبتني بر تلفن پيامگير و پست الكترونيكي، تا زماني‌ كه  مودم  وجود داشته باشد، هر جايي كه فرد كاربر هست به ‌طور آماده در دسترس است؛

- تسهيلات تلفن برگشت اتوماتيك³². مثلاً براي دسترسي مستقيم به رايانه‌هاي شركت، و براي اطمينان از اين‌كه نه‌فقط خرج تلفن به پاي شركت حساب مي‌شود، بلكه يك لايه امنيتي اضافي نيز باشد، چرا كه مجموعه محدودي از تلفن‌ها براي اين نوع دسترسي تعيين مي‌شود؛
- خط‌هاي بسته يا اجاره‌اي³³. اين‌ها زماني ضروري خواهند بود كه ترافيك اطلاعات بين دو مكان باشد، مثلاً دفتر اصلي با اداره همسايه يا ادارات اقماري.

-شبكه داده‌هاي عمومي. براي دسترسي به طيف گسترده‌اي از اطلاعات و خدمات موجود.

با بهبود شبكه مخابراتي، گسترش «شبكه‌هاي رقومي خدمات يكپارچه» و رشد رقابت در تجارت مخابرات، طيف وسيعي از گزينه‌هاي پيچيده كنوني‌درقالب سيستم تلفن معمولي رشد مي‌كنند.اين‌خدمات جديدبه‌شرح زيرند:

«خدمات مديريت تسهيلات مخابراتي» كه از طريق شبكه‌هاي ملي و

به‌وسيله فراهم‌كنندگان ارتباطات راه دور عمل مي‌كنند. چنين خدماتي مكالمات را بدون قطعي ارائه مي‌دهند. دراين مورد، انتقال مكالمات از يك حوزه تجاري به هر شماره تلفن ديگري كه مربوط به داخل يا خارج ساختمان (شامل پست صوتي، تلفن همراه، و . . .) باشد بدون اطلاع تماس‌گيرنده صورت مي‌پذيرد.

شبكه‌هاي خصوصي مجازي كه به‌وسيله ارائه‌كنندگان خدمات مخابراتي اداره مي‌شوند، ولي همانند يك شبكه داده‌اي خصوصي، به مشتري خدمت مي‌دهند.

خدمات پهناي باند درخواستي، كه مشتريان در موارد نياز ناگهاني به انتقال حجم بالاي داده‌ها، يا براي كنفرانس از راه دور، ‌مي‌توانند موقتاً به پهناي باند لازم دسترسي داشته باشند [85-36:82].

 3-8-3. دانش و مهارت

آموزش يكي از اساسي‌ترين مراحل در اجراي دوركاري است، زيرا باعث موفقيت بيش‌تر براي دوركاران و مديران دوركاران مي‌شود و به‌‌عنوان يك ضرورت در تغيير نگرش افرادي كه در ادارات معمولي كار كرده‌اند مورد توجه مي‌باشد. حتي اگر افراد دوركار مهارت‌هاي شغلي خوبي هم داشته باشند، باز هم به دلايل زير به مهارت‌آموزي نياز دارند:

- بررسي برنامه دوركاري (اهداف كوتاه‌مدت و بلندمدت و سنجش موفقيت)،
- مهارت‌هاي مديريتي جديد (مديريت زمان، مديريت پروژه، اعتماد به نفس،

    مديريت اضطرابات، مهارت‌هاي اصلي كاري و اداري، مشاركت در امور       خانه)،

- مهارت‌هاي ارتباطي رسمي و غيررسمي كتبي، شفاهي و الكترونيكي براي مديران و كارمندان،

- مهارت‌هاي فني مربوط به استفاده از تجهيزات و شبكه‌ها،

- حقوق و مسئوليت‌هاي  مربوط به خانه و رويه‌هاي كاري روزانه،

- آگاهي از دستورالعمل‌هاي بهداشت و سلامتي [36-36:35].

مهارت‌آموزي مقدماتي

هنگامي كه دوركاران از بيرون از سازمان استخدام مي‌شوند بايد همانند ديگر كارمندان معمولي به ديگران معرفي شوند. فهرستي از اطلاعات موردنياز براي شروع كار به شرح زير است:

- اطلاعات عمومي درباره سازمان، فعاليت‌ها، تاريخچه، فرهنگ، و مكان جغرافيايي آن؛

- اطلاعاتي در خصوص مقررات مربوط به:

- بهداشت و سلامتي،

- وقت‌شناسي،

- لباس متعارف؛

- اطلاعات مربوط به مزايا و تسهيلات عمومي طبقه‌بندي شغل خاص، كه ممكن است شامل موارد زير باشد:

- مرخصي استحقاقي،

- پرداختي‌هاي مربوط به بيماري،

- مزاياي دوران زايمان و پس از آن،

- برنامه‌هاي بازنشستگي،

- مشاوره شغلي،

- تسهيلات آموزشي،

- فوق‌العاده مأموريت، - تخفيفات كارمندي؛

- اطلاعات ويژه در خصوص نقش واحد سازماني مربوطه، سلسله‌مراتب سازماني و افراد كليدي كه از دوركاري حمايت خواهند كرد، حمايت فني (سخت‌افزار، نرم‌افزار)، راه‌هاي دريافت كمك يا راهنمايي.

آموزش مقدماتي بويژه براي دوركاران بسيار ضروري است، زيرا باعث مي‌شود خود را جدا از سازمان نبينند و احساس آرامش كنند [92-53:91].

3-8-4. ساختارهاي سازماني زمينه‌ساز دوركاري

افراد مختلف درباره دوركاري و ساختار سازماني صحبت كرده‌اند، ولي نظرات آنان مانند هم نيست. هدف از دوركاري انجام فعاليت‌هاي سازماني است، و بنابراين نمي‌توان ساختار سازمان را با محوريت دوركاري شكل داد.
در اين جا در خصوص ارتباط بين ساختار سازماني و دوركاري بحث خواهيم كرد و ساختارهاي سازماني را كه به احتمال زياد موافق دوركاري هستند، توضيح خواهيم داد.

سازمان در ساده ترين شكل آن عبارت است از تجمع گروه‌هايي از افراد براي انجام يك وظيفه معين. ساختار سازماني عبارت است از شيوه تقسيم يك گروه به گروه‌هاي كوچك‌تر كه عهده‌دار وظايف متمايز هستند، و چگونگي هماهنگي بين آن‌ها.

وقتي درباره ساختار سازماني صحبت مي‌كنيم اشاره به نمودار سازماني و اجزا و خطوط آن نيست، بلكه به سياست‌ها، اختيارات، و سلسه‌مراتب مسئوليت‌ها، تعيين نقش‌هاي كاري و سازوكارهاي اداري كه امكان مي‌دهند يك سازمان‌، فعاليت‌هاي كاريش را هدايت، هماهنگ و نظارت كند توجه داريم.

بيش از دو دهه است كه شاهد روندي هستيم كه بر ساختار سازمان اثر گذاشته است. كوچك‌شدن اندازه سازمان، كم‌شدن لايه‌هاي مديريتي، مهندسي مجدد فرايندها، جايگزيني بخش‌هاي عملكردي قديمي با ساختارهاي مبتني‌بر پروژه و تيم، حركت‌كردن به سمت‌ يك مدل هسته/‌ جانبي ³⁴با نقش بيش‌تر براي كاركنان وابسته، رشد شبكه‌هاي درون‌سازماني، و طراحي‌هاي بدون مرز، از پيامدهاي اين اثرات بوده‌اند. همه اين‌ها اشاره به رشد و پيشرفت دوركاري دارند. از طرف ديگر، رشد دانش كاري و افزايش پيچيدگي فناوری اطلاعات، اين امكان را براي سازمان‌ها فراهم آورده كه ساختار سازماني را فراتر از محدوديت‌هاي زماني و مكاني سنتي، توسعه دهند.

اين ساختارها اغلب با‌عنوان فدراسيوني از گروه‌ها و افراد آزاد مشخص مي‌شوند و براساس رويكرد اقتضايي به ساختار سازماني، مي‌توان انتظار داشت كه اين سازمان‌هاي ارگانيك و انعطاف‌پذير، احتمالاً به سوي دوركاري حركت كنند و دوركاران كارآمدي داشته باشند.

ازآنجاكه رشد دوركاري، زمينه‌ساز به‌كارگيري وسيع‌تر ساختارهاي انعطاف‌پذير است، احتمالاً ارتباط دوجانبه در اين مورد نيز وجود دارد.

از سوي ديگر، دوركاري ممكن است به‌دليل تأثير بسزايي كه در كاهش هزينه‌ها دارد، با كاهش اندازه و لايه‌هاي سازمان و انتقال جغرافيايي عملكردها و كاركنان باقي‌مانده، در سازمان رواج يابد [10-44:9 ; 52:41].

كار تيمي و دوركاري. كار تيمي و سازماندهي تيمي، سازمان غالب در ابتداي دهه گذشته براي افزايش توانايي سازمان به‌منظور دستيابي به اهداف سازمان بوده‌اند. وقتي تيم‌ها به‌طور مؤثر كار كنند مظهر بهره‌وري، كارآيي و رضايت كاركنان خواهند بود، ولي وقتي غيركاركردي باشند، نه كاركنان و نه سازمان، هيچيك راضي نخواهند بود.

در سال 1997 «وست»³⁵ اظهار كرد كه اين امر اغلب مربوط به تفاوت بين تيم‌هاي فعال در سازمان، يا سازمان‌هايي است كه حول تيم‌ها شكل مي‌گيرند.

تيم‌ها به‌‌عنوان پاسخ به چالش‌هايي كه‌سازمان‌هاي‌كوچك و تك‌سطحي با آن مواجه‌اند و پراكندگي جغرافيايي و سازماني كاركنان (كه منجر به لايه‌هاي نامتمركزتر و ساختارهاي مديريتي با سلسله‌مراتب كم‌تر كه بر اثر توسعة‌ فناوری‌هاي اطلاعاتي و ارتباطي به ظهور رسيده‌اند)، به آن‌ها كمك كرده تا اشكال جديدي از سازمان را تجربه نمايند.

تيم‌هاي مجازي، گروه‌هاي همكاراني هستند كه از نظر جغرافيايي و سازماني، توزيع شده‌اند و تركيبي از فناوری‌هاي ارتباطي و اطلاعاتي براي اجراي يك وظيفه سازماني را در اختيار دارند. اين تيم‌ها مي‌توانند موقتاً يا دائماً با اعضاي قابل تغيير، شكل بگيرند. چالش‌هاي پيش روي يك رويكرد تيمي و دوركاري به‌‌عنوان شكلي از كار، همانند ترتيبات كاري سنتي مي‌باشد و همه آن‌ها بر محيطي كه تك تك افراد كار مي‌كنند اثر مي‌گذارند.

اعضاي تيم‌هاي مجازي هنوز به ويژگي‌هاي تيم‌هاي كاري سنتي (ويژگي‌هايي همچون مهارت‌هاي ارتباطي مؤثر، وضوح هدف، و عملكرد‌گرايي) احتياج دارند.

همانند هر تيم ديگر، مديران نياز به بيان روشن انتظارات درباره عملكرد و معيارهاي ارزيابي موفقيت، و يك برنامه زمانبندي براي گزارش‌ها، فواصل خروجي‌ها، و محصول نهايي دارند. به‌هرحال، تغييرات در نوع كار و بافت دروني محل انجام كار، بر شيوه كار اعضاي تيم، ارتباط آنان با يكديگر و نشان‌دادن قابليت‌هايشان اثر خواهد داشت.

اعضاي تيم‌هاي مجازي به موارد زير نياز دارند:

- يادگيري شيوه‌هاي جديد براي نشان‌دادن قابليت‌هايشان و شناخت ديگران در محيطي كه حضور افراد، بسيار كم احساس مي‌شود؛

- تقويت مهارت‌هاي مشاركت تيمي- علاوه بر مهارت‌هاي ديگر- به‌خاطر تغييرپذيري اعضا، كه نياز به همگون‌كننده‌هاي سريع دارد؛

- كسب مهارت در فناوری‌هاي ارتباطي و اطلاعاتي گوناگون؛

- تقويت مهارت‌هاي مربوط  به  مسائل  حساس  فرهنگي و ارتباطي (توزيع

جغرافيايي ممكن است درون مرزهاي ملي و فرهنگي باشد)؛

در بيش‌تر بحث‌هاي مربوط به تيم‌هاي مجازي، «تاوسند»³⁶ و همكارانش، بيش‌تر بر مكان، و استفاده از فناوری‌هاي ارتباطي و اطلاعاتي تأكيد مي‌كنند و مي‌گويند كه دوركاري معمولاً به طبقه‌بندي شغلي نسبتاً مستقلي كه درگير سطوح كم‌تري از همكاري است، محدود مي‌شود. آنان بيان مي‌‌كنند كه قالب تيم‌هاي مجازي مي‌توانند با امكان‌دادن به كاركنان عضو تيم‌هاي كاري كه همكاري بالايي با يكديگر دارند براي كار از راه دور، پتانسيل دوركاري را افزايش دهند.

هماهنگي. «لارنس» و «لورش»[14] بر اهميت پذيرش يك نگرش اقتضايي به سازمان تأكيد كردند. آنان همچنين دريافتند كه واحدهاي متفاوت ساختاري (تيم‌هاي فعلي) احتمالاً درباره هدف‌ها، دركي كه از زمان دارند، و شيوه‌هاي تعاملات ميان افراد و درجه رسميت ساختار، متفاوت عمل مي‌كنند. بعلاوه، الگوي ارتباطي و جريان‌هاي اطلاعاتي در سازمان‌ها اغلب به جدايي (انزواي) واحدها از يكديگر كمك مي‌كند.

در سال 1998 «اينساين»³⁷، اظهار كرد كه به‌منظور طراحي سازماني كه بتواند هماهنگي بين واحدها (تيم‌ها) را انجام دهد لازم است به موارد زير توجه شود:

- تغيير در شيوه واحدهايي كه هماهنگ و گروه‌بندي مي‌شوند، شامل استفاده از سازوكارها و فرايندهاي جانبي؛

- همكاري و مشاركت در بين واحدها- آن‌ها كه مستقيماً درگير مبادلات درون- واحدي‌اند و در برنامه‌ريزي و تصميم‌گيري سهيم هستند؛
- مهارت‌هاي مديريتي و توانايي‌هايي كه به حسن مماشات در  وابستگي‌هاي

متقابل مربوط مي‌شوند؛

- استفاده از شيوه‌هاي مناسب به‌منظور حل تضادهايي كه در بين گروه‌ها اجتناب‌ناپذير است؛

- سيستم‌هاي واحد (يكپارچه) كه به مبادله و مشاركت كمك مي‌كنند.
اگر ارتباطات به‌مثابه «چسب اجتماعي» باشد كه اعضاي تيم‌ها، گروه‌ها و سازمان‌ها را به هم مي‌پيوندد (ارتباط مي‌دهد)، پس دوركاران مي‌توانند بر توزيع زماني و جغرافيايي- كه احتمالاً برايشان حادث مي‌شود- غلبه كنند [24-59:15 ; 26-14:21].

3-9. آماده‌سازي

3-9-1. تصويب مقررات

از جمله اقدامات لازم قبل از اجراي دوركاري، تدوين و تصويب قوانين و مقررات مربوط است. اين قوانين و مقررات بعد از تنظيم بايد به تصويب افراد ذيصلاح برسد تا ضمانت اجرايي داشته باشد و سپس به رؤيت افراد دوركار و مديران مربوطه برسد؛ يعني هر دو طرف، قرارداد استخدام را (كه در آن، مقررات استخدام و تعهدات طرفين مشخص شده) امضا كنند. در بحث تعيين نيازمندي‌ها به مواردي كه مقررات مربوط به آن‌ها بايد تهيه شود اشاره شده.

از جمله اين موارد عبارت‌اند از:

- عنوان شغل، و اطلاعات كارمند؛

- محل و برنامه كاري دوركار؛

- مالكيت و مسئوليت تجهيزات و دارايي (سرمايه) كه به‌وسيله دوركار ان

آن‌ها استفاده مي‌شود؛

- نيازهاي ايمني و ارگونومي محل كار؛

- شيوه‌هاي رسمي  و   غيررسمي ارتباط با  سرپرست، ديگر دوركاران،  و

همكاران  ادارات تابعه و دفتر مركزي؛

- تعيين دوره بازبيني، ارزيابي، و شروع مجدد تفاهم‌نامه دوركاري.

3-9-2. آموزش

چه نوع آموزش و چه روش آموزشي مناسب خواهد بود؟ چگونه بدانيم به چه مقدار آموزش نياز است؟ يكي از ابزارها، بررسي توانش‌هاي دوركاران است، كه برآوردي از وسعت و ماهيت تغييرات موردنياز دوركاران، مديران و گروه‌هاي هم‌سنخ به‌دست مي‌دهد. اين پيش‌بيني به ما كمك مي‌كند كه از حوزه، نوع، و ماهيت آموزش مورد نياز آگاهي يابيم.

بنابراين آموزش هم براي مديران دوركاران و هم براي دوركاران لازم و ضروري است و از عوامل مهم اثر‌گذار بر بهره‌وري آن‌ها خواهد بود. در اين رابطه از شيوه‌هاي گوناگوني مي‌توان استفاده كرد كه برخي از آن‌ها عبارت‌اند از:

كتاب. به‌‌عنوان يك قسمت از برنامه آموزش، به نظر مي‌رسد كه يك كتاب سليس و قابل‌خواندن يا يك دستنامه براي دوركاران، كمك با ارزش و منبع مرجع مناسبي در طول فرآيند سازگاري (خوگيري) است.

آموزش رودررو. علاوه بر منابع مكتوب، يكي از ابزارهاي مهم، جلسات آموزش رودررو با رؤسا و دوركاران احتمالي در هنگام شروع سبك‌هاي كاري جديد و در فواصل مختلف پس از شروع پروژه است و مورد بعدي، نشست‌هاي گروهي و تشكيل گروه‌هاي كاربران است.

كارگاه آموزشي. در كارگاه‌هاي آموزشي براي دوركاران به موارد زير پرداخته مي‌شود:

- بحث‌هاي دوجانبه،

- نقطه نظرات،

- قوانين،

- تحليل شغلي كار دوركار،

- مديريت بحران،
- ايجاد مهارت‌هاي دوركاري،
- غلبه بر محيط كار.
در كارگاه‌هاي آموزشي مديران به موارد زير پرداخته مي‌شود:
- بيان ديدگاه‌هاي كلي،
- انتخاب دوركاران و تحليل شغلي (ساختاردادن به مشاغل)،
- تحليل جريان‌هاي اطلاعاتي اداره،
- تعيين معيارهاي عملكردي و ارزيابي نتايج/ جمع‌بندي.
موضوع كارگاه‌هاي مشترك ازجمله عبارت‌اند از:
- بيان ديدگاه‌هاي مربوط به موافقت رسمي سازمان با دوركاري،
- اين كه چه كسي به چه چيزي نياز دارد،
- تعيين اهداف و نيازها،
- مواجه‌شدن با تغييرات،
- تكميل قرارداد[201-41:198].

3-9-3. تأمين تجهيزات
از جمله اقلام سخت‌افزاري موردنياز كه بايد تهيه كرد عبارت‌اند از:
- خط تلفن، به‌اضافه خدمات اضافي در يك محيط مبادله ديجيتالي³⁸،
- رايانة‌ شخصي،
- مودم و خط تلفن دوم،
- پست الكترونيكي،
- چاپگر،
- نمابر،
- پيامگير تلفن،
- دستگاه فتوكپي،
- رايانة‌ قابل حمل/ كيفي،
- تلفن سلولي/ فراخوان.

البته دوركاران‌خويش‌فرما بايد خودشان تجهيزات موردنياز را تهيه كنند و هزينه‌هاي اداري، نگهداري و تعميرات خود را بپردازند. در اين حالت ممكن است سازمان (كارفرما) براي خريد تجهيزات به دوركار وام بدهد. اين وسايل معمولاً براي كاركنان رسمي شركت تهيه مي‌شود و هزينه‌‌هاي اداري (همانند اجاره و قبض تلفن) را دريافت مي‌كنند. در مواردي كه شخص به محل كار اوليه منتقل گردد، تجهيزات به كارفرما برگردانده مي‌شود.

اثاثيه اداري. علاوه بر اقلام سخت‌افزاري، هزينه‌هاي ديگري نيز در مكان‌هاي كاري جديد وجود دارند كه عبارت‌اند از اثاثيه اداري كه معمولاً براي محل كار تهيه مي‌شوند. بنابراين كارفرمايان بايد بسته به نياز افراد، ميز و صندلي با اندازه‌هاي مناسب، تجهيزات ذخيره‌سازي، و . . . را فراهم نمايند [61-53:58].

نرم‌افزار. علاوه بر سخت‌افزار و اثاثيه اداري، يكي از ضروريات كار دوركاران، نرم‌افزارهاي مرتبط مي‌باشد كه بايد حتماً تهيه كرد.

نكته موردتوجه در خصوص دوركاران اين است كه براي انجام دوركاري بايد حداقل استاندارد در باره صفحه نمايش، صفحه‌كليد، ميز كار يا سطح كار، نرم‌افزار، و محيط عمومي شامل فضا، روشنايي، نور و انعكاس نور، سروصدا، گرما، رطوبت، و تشعشع رعايت شود.

3-10. اجراي برنامه دوركاري

با يك نگرش برنامه‌ريزي‌شده و منطقي براي اجراي برنامه دوركاري، احتمال بيش‌تري براي موفقيت وجود دارد تا با يك واكنش بدون برنامه‌ريزي، حتي اگر

بر آخرين شيوه‌هاي مديريتي مبتني باشد.

بعد از پايان آموزش و نصب تجهيزات لازم و نيز تصويب قوانين و مقررات، وارد مرحله جديدي مي‌شويم كه بسيار مهم و حساس است. در اين مرحله، برنامه دوركاري را به‌صورت آزمايشي اجرا مي‌كنيم؛ البته:

- مدت اجراي آزمايشي، زمان شروع، و زمان پايان دوره را مشخص مي‌كنيم؛

- تعداد بخش‌ها، مديران و دوركاران درگير را مشخص مي‌كنيم؛

- انواع مشاغل و مكان‌هاي كاري درگير را تعيين مي‌كنيم؛
- شيوه‌هاي ارتباطي با دوركاران و مديران را مشخص مي‌كنيم؛

- شيوه‌هاي اندازه‌گيري ميزان پيشرفت را معين مي‌كنيم؛

- حداقل و حداكثر روزهاي كاري در هفته را تعيين مي‌كنيم؛

- برنامه‌هاي مجازي دوركاري را مشخص مي‌كنيم؛

- هزينه‌هاي برنامه آزمايشي (مثل هزينه‌هاي مشاوره، فناوری‌هاي اجرايي و پشتيباني، و . . .) را تخمين مي‌زنيم.

در اجراي برنامه، اگر دوركاران ما خارجي باشند اختلالي در كار سازمان به‌وجود نمي‌آيد. اما اگر دوركاران داخلي باشند ممكن است اختلالاتي در روند كارها ايجاد شود كه بايد از يكي از روش‌هاي مناسب اجرايي استفاده كنيم و حمايت‌هاي لازم از كاركنان دوركار، مديران و ديگر كاركنان نيز به عمل آيد.

3-11. ارزيابي و كنترل

برنامه دوركاري بايد به‌صورت دوره‌اي ارزيابي شود. با تحقيق بر روي مشاركت‌كنندگان طرح، و مداركي كه نشان از پيشرفت برنامه يا عدم پيشرفت آن دارد و هزينه‌هاي واقعي، مي‌توان اين ارزيابي را انجام داد.

بايد بازخورد و اطلاعات لازم به مدير اجرايي، كميته راهبري، سرپرست دوركار و خود دوركار داده شود، و تغييرات و توسعه لازم بايد مبتني‌بر معيارهای

معتبر ارزيابي باشد. از جمله سؤالاتي كه در ارزيابي مي‌توان پرسيد عبارت‌اند از:

- آيا به اهداف مورد نظر رسيده‌ايم؟

- آيا بهره‌وري افزايش، و غيبت كاهش يافته؟

- آيا جابه‌جايي كاركنان كاهش يافته؟

- آيا فناوری موجود، پاسخگوي نيازها بوده؟

- آيا ارتباطات در وضعيت مناسبي است؟

- آيا سرپرستان دوركاران از عملكرد دوركاران رضايت دارند؟

- آيا دوركاران از برنامه‌ها و از دوركاري راضي هستند؟

- چه موانعي برسر راه برنامه‌‌هاي دائمي وجود دارند؟

- آيا منافع حاصله، هزينه‌هاي واقعي را پوشش مي‌دهند؟

- آيا نظر سرپرستان و دوركاران اين است كه دوركاري ادامه يابد؟ [56 ; 55]

منابع

1.Andriani, Susi. 2000. Teleworking: Possibilities & Barriers.

http://www.geocities.com/andriani-susi/teleworking.htm  (14 Apr. 2002).

2.Application to Telework. 2000.

http://www.dot.state.nc.us/services/personnel/telework/forms/teledotapplicationv1.7.doc  (15 May. 2002).

3.Bertin, Imogen; and Alen Denbigh. 2000. The Telework Handbook: New Ways of Working in the information Society. 3rd edition. Warwickshire: The telework, telecottage and telecenter association.

4.Beyer, Joachim; and etal. 1997. Second Draft MIRTI Handbook: Models of Inddustrial Relation in Telework Innovation.

http://www.ejelsa.com/nestar/mirti/5.1/1.htm   (13 Oct. 2002).

5.Blanc, Gerard. 1988. Autonomy, Telework and emerging cultural values. in Telework: Present Situation and Future Development of a New Form of Work Organization, edited by Werner B. Korte, Simon Robinson, and Wolfgang J. Steinle. Amesterdam: Elsevier science publishers B. V.

6.Blanpain, Roger. 1995. The social implications of teleworking(I): The Legal and contractual situations of teleworkers in the member states of the European union. European foundation for the improvement of living and working conditions.

7.Bredin, Aice; and Kirsten Lagatre. 1998. The Home Office Solution: How to Balance Your Professional and Personal Lives While Working at Home. New York: John Wiley & sons, inc.

8.Burch, Steven. 1991. Teleworking: a Strategic Guide for Management. London: Kogan Page.

9.Celby, C.; and F. Wilson, eds. 2001. Flexible Working Handbook. (Draft 1.)

10.Center for information and communication technologles science policy research unit. 1992. Information and Communication Technologies in the Home: The Case of Teleworking. Brighton: Leslie Haddonad Roger Silverstone.

11.Clark, Michael Antony, 2000. Teleworking in the Countryside: Home-based Working in the information Society. Aldershot: Ashgate.

12.Clark, Stanley Dimock II. 1998. The decision to telework: an investigation of influential factors. Ph.D. diss., Claremont graduate university.

13.Currid, CheryI. 1995. Are You prepared to make the move from your office to cyberspace?. Windows Magazine 6(11): 73-75.

14.Daniels, Kevin; David Lamond; and Peter Standen. 2000. Managing Telework: Perspectives from Human Resource Management and Work Psychology. London: Thomson learning.

15.Ellison, Nicole Batt. 1999. Telework. The changing technology, geography and culture of work. Ph.D. diss., University of southern california.

16.Fireman, Steven Mark. 1999. A model of telecommuting withdrawal: Employee perceptions predicting the reduction or stopping of telework. Ph.D. diss., University of Washington.

17.Fisher, Kimball; and Mareen Duncan Fisher. 2001. The Distance Manager; A  Hands-on Guide to Managing off-Site Employees and Virtual Teams. New York: Mc graw-Hill.

18.Grantham, Charles. 2001. The Future of Work: The Promise of the New Digital Work Society. Commercenet press. http://www.futurework.com

19.Granthman, Charles E.; and Paul Eric D. 1995. The greening of organizational change: A case study. Innovation: The European Journal of Social Sciences 8(2): 221-233.

20.Gray, Mike; Noel Hodson; and Gil Gordon. 1994. Teleworking Explained. Chichester: John Wiley & sons.

21.Guthrie, Ruth. 1997. The Ethics of telework. Information Systems Management 14(4): 29-32.

22.Halal, William E.1994. Let’s turn organizations into markets. Futurist 28(3): 8-14.

23.Halpin, Jon. 2001. G0 to telework. PC Magazine 20(6): 273.

24.Hill, E. Jeffrey; and Alan J. Hawkins. 1996. Work and family in the virtual office. family relations 45(3): 293-301.

25.http://www.tabela.org/tw-definitions.htm  (20 Apr. 2002).

26.Huuhtanen, Pekka. 1996. The social implications of teleworking(III): Health and safety on telework. European foundation for the improvement of living and working conditions.

27.Huws, Ursula; Werner B. Korte; and Simon Robinson. 1990. Telework: Towards the Elusive Office. Chichester: John Willy & sons.

28.Jackson, Paul J.; and Jos M. Vander Wielen. 1998. Teleworking: International Perspectives. London: Routledge.

29.Johnson, Mike. 1997. Teleworking …. inbrief. Oxford: Butter worth-heinemann.

30.Kurland, Nancy B.; and Diane E. Bailey. 1999. Telework: The advantages and challenges of working here, there, anywhere, and anytime. Organizational Dynamics 28(2): 53-67.

31.Maclean, Kenneth James. 1998. Discovering work: Asymbolic interactionist  study of telework. Master’s thesis, university of calgary.

32.Manning, Alison; and Catriona Nicholls. 2001. Teleworking Today: The Benefits and Processes of Employing Rural and Regional Teleworkers. Astralia: Kondinin group.

33.Maynard, Roberta. 1994. The growing appeal of telecomuting. Nation`s Business 82(8): 61-62.

34.Mc Leish, Fraser. Tws-The Facts and Figures of Teleworking.

http://members.aol.com/telwebsite/twfacts.htm  (17 Dec. 2001).

35.Mirchandani, Kiran. 1999. Re-forming organisations: Contributions of teleworking employees. In Virtual Working: Social and Organizational Dynamics, edited by Paul Jackson. Lodon: Routledge.

36.Moorcreft, Sheila; and Valerie Bennett. 1995. European Guide to Teleworking: A Frame Work for Action. Dublin: European foundation for the improvement of living and working conditions.

37.Murphy, Edna. 1996. Flexible Work. Hertfordshire: Director books.

38.Nature of Teleworking.

http://www.doc.mmu.ac.uk/RESAERCH/MSC/azads/telewor.htm  (12 Oct.2002).

39.NC office of state personnel. 1997. Final Teleworking Pilot Report.

http://teleworking.osp.state.nc.us/report/find.html (2 Jun 2002).

40.Nilles, Jack M. 1997. Telework: Enabling distributed organization. Information Systems Management 14(4): 7-14.

41.Nilles, Jack M. 1998. Managing Telework: Strategies for Managing the Virtual Workforce. New York: John Wiely & sons, inc.

42.North Carolina office of the state auditor. 1997. Establishing a Formal Telework/ Telecommuting Program for State Employees.

http://teleworking.osp.state.nc.us/whatis.htm  (13 Oct. 2002).

43.Parliamentary office of science and technology. 1995. Working at a Distance: UK Teleworking and Its Implications. London: Parliamentary office of science and technology.

44.Paton, Robert A. ; and James Mc Calman. 2000. change management: A Guid to Effective Implementation. London: Sage publications.

45.Pennings, Frans. 1996. The social implications of teleworking(II): the social security position of teleworkers. European foundation for the improvement of living and working conditions.

46.Pros and cons of telework: 1992. Worklife Report 8(6):1-2.

47.Reid, Alastair. 1994. Teleworking: A Guide to Good Practice. Manchester: Ncc blackwell.

48.Ricter, Judith. 1996. Teleworking. In International Encyclopedia of Business & Management, edited by Malcolm Warner. London: Routledge.

49.Saveri, Andrea. 1995. Mapping the future of the virtual office. Electronic Engineering Times 859: 120-122.

50.Shin, Bongsik. 1997. The implication of information technology in telework: Adoption model and influencing factors of communication media choice among teleworkers. Ph.D. diss., University of Arizona.

51.Shore, Joanne. 2000. Telework-The Future Is Now.

http://www.pueblo.gsa.gov.telework.htm  (3 Jun. 2002).

52.Singh, Anup K.; Rajen K. Guptu; and Abad Ahmad. 2001. Designing and Developing for Tomorrow. New Delhi: Response books.

53.Stanworth, John, and Celia Stanworth. 1991. Telework: The Human Resource Implications. London: Institute of personnel management.

54.Strum, Mary. 2001. Redefining the 9-5 routine. AFP Exchange 21(3): 36-41.

55.Telecommuting Guideline: Introduction and Implementation of a Pilot Program. 1999.

 http://www.state.mn.us/ebranch/ot/ot-files/handbook/guidline/guide18-1.html   (13 Oct. 2002).

56.Telework Connection: Telework Program Roadmap. 2000.

http://www.telework-connetion.com/  (8 Jun. 2002).

57.Wild, Candee. 2000. Telework programs speed up. Internet Week 809: 40-42.

58.Working at a distance. 1991. Work Life Report 8(2): 8-9.

59.Workman, Michael D. 2000. The effects of cognitive style and communications media on commitment to telework and virtual team innovations among information systems teleworkers. Ph.D. diss., Georgia state university.

60.Zeleny, Milan. 1998. Telework, telecommuting and telebusiness. Human Systems Management 17(4): 223-225.

61.احمدپور دارياني، محمود.1380. كارآفريني (تعاريف، نظريات، الگوها). تهران: شركت پرديس57.

62.بليك، مونيكا.1380. دوركاري براي كتابداران و اطلاع‌رسانان. ترجمه نادر نقشينه. تهران: مركز اطلاعات و مدارك علمي ايران.

63.تافلر، الوين و هايدي تافلر.1374. به سوي تمدن جديد (سياست درموج سوم). ترجمه محمدرضا جعفري. تهران: نشر سيمرغ.

64.رابرتسون، جيمز.1378. آيندة كار. ترجمه سيد مهدي الواني و حسن دانايي‌فرد. تهران: نشر ني.

65.ريف كين، جرمي.1379. پايان «كار» (زوال نيروي كار جهاني و طلوع عصر پسابازار). ترجمه حسن مرتضوي. تهران: نشر دانش ايران.

66.لنكستر، ف. ويلفرد.1366. كتابخانه و كتابداران در عصر الكترونيك. ترجمه اسدالله آزاد. تهران: معاونت فرهنگي آستان قدس رضوي.

67.مجتبوي نائيني، سيد مهدي.1372. فرهنگ اصطلاحات كار و تأمين اجتماعي. تهران: مؤسسه كار و تأمين اجتماعي ـ وزارت كار و اموراجتماعي.

¹ Knowledge Sector

² Herbert Marcuse

³ Bell

⁴ Post Industrial Society

⁵ Parker

⁶ Own Work

⁷ Business As Usual

⁸ HE (Hyper-Expansionist)

⁹ SHE (Sane Human Ecological)

¹⁰ Frederick Williams

¹¹ Francis Kinsman

¹² Handy

¹³ Ad Hoc Reaction

¹⁴ Hodson

15 Advantages For Employer

¹⁶ Portfolio Lifestyles

¹⁷ Joanne Prath

¹⁸ Freelance Work

¹⁹ Management Technology Association

²⁰ Hoffice

²¹ Mobile(nomadic) Telework

²² Telecentres / Telecottages

²³ Virtual Office

²⁴ Neighbourhood work Centers

²⁵ Rank Xerox

²⁶ Stony Stratford

²⁷ Compensation Insurance

²⁸ Professional Indemnity In

²⁹ ISDN

³⁰ Central Data Bases

31 Pager

32 Automatic call Back Facilities

33 Tied Lines Or Leased Lines

³⁴ A Core/Periphery Model

³⁵ West

³⁶ Towsend

³⁷ Lawrence And Lorsh

³⁸ Ensign