برنامه‌ریزی استراتژیك

برای خدمات كتابخانه‌ای و اطلاعاتی

نوشته: شیلا كورال

ترجمه: مجید امیدوار

مرکز اطلاعات و مدارک علمی ایران

تهران-1380

كورال، شیلا                                                                              Corrall, Sheila

     برنامه‌ریزی استراتژیك برای خدمات كتابخانه‌ای و اطلاعاتی/نوشته شیلا كورال؛ ترجمه مجید امیدوار؛ ]ویراستار:علی آقابخشی[،-تهران؛ مركز  اطلاعات و مدارك علمی ایران، 1380.

     ج، 87ص.:نمودار.

     عنوان اصلی: Strategic Planning for Library and Information Services

     كتابنامه.

1. كتابخانه‌ها – برنامه‌ریزی.2. خدمات اطلاع‌رسانی - برنامه‌ریزی.3.  خدمات اطلاع‌رسانی – مدیریت. الف. امیدوار، مجید، مترجم. ب. آقابخشی، علی، ویراستار. ج. عنوان

1380   4ب9ك/4/674Z

عنوان: برنامه‌ریزی استراتژیك برای خدمات كتابخانه‌ای و اطلاعاتی

نویسنده: شیلا كورال

مترجم: مجید امیدوار Omidvar@irandoc.ac.ir

ویراستار: علی آقابخشی aghabakhshi@yahoo.com

به كوشش: محمود بابائی babaie@irandoc.ac.ir

نمونه خوان: زهرا دهسرایی

طرح جلد: صدف صفرپور

ناشر: مركز اطلاعات و مدارك علمی ایران

تهران – خیابان انقلاب – چهارراه فلسطین – شماره 1188

صندوق پستی: 1371-13185

تلفن: 6462548	نمابر: 6462254

http://www.irandoc.ac.ir

نوبت چاپ: اول (1380)

قیمت: 5000 ریال

شابك: 5-09-7519-964

درباره متون آموزشی «اسلیب»

متون آموزش «اسلیب» (انجمن كتابخانه‌های تخصصی و دفاتر اطلاع‌رسانی) به لحاظ طرح مباحث نو در حوزة اطلاع‌رسانی و كتابداری و نیز شیوة ارائه مطالب از اهمیت خاصی برخوردار است.

تأمین منابع آموزش مناسب به زبان فارسی و كوشش در جهت ارتقای سطح دانش اطلاع‌ رسانان و كتابداران. دلایل اصلی اقدام مركز اطلاعات و مدارك علمی ایران برای ترجمه و نشر برخی از منابع آموزشی اسلیب به شمار می‌آید. حاصل این اقدام به تدریج منتشر و در اختیار دانش پژوهان قرار می‌گیرد.

از این مجموعه، آثار زیر به زودی منتشر خواهد شد:

* انتخاب منابع اطلاعاتی

* دوركاری برای  كتابداران و اطلاع‌رسانان

* ارزشیابی خدمات كتابداری و اطلاع‌رسانی

* مدیریت مجموعه‌ های فیلم و ویدیو

* مدیریت خودكارسازی كتابخانه ها

* تبلیغ كارآمد سایت وب

* تهیه راهنما برای خدمات كتابداری و اطلاع رسانی

* برنامه ریزی مقابله با حوادث در كتابخانه‌ها و مراكز اطلاع رسانی

فصل 1

مقدمه

برنامه‌ریزی‌ برای‌ مدیران‌ كتابخانه‌ها و خدمات‌ اطلاعاتی‌ به‌ یك‌ مشغلة‌ ذهنی‌ مهم‌ تبدیل‌ شده‌ است‌. شرایط‌ اقتصادی‌ فعلی‌، بیشتر كتابخانه‌های‌ بخش‌ عمومی‌ را تحت‌ فشار قرار داده‌ است‌ و خیلی‌ از واحدهای‌ اطلاعاتی‌ در تجارت‌ و صنعت‌ برای‌ توجیه‌ وجود خود تلاش‌ می‌كنند. نمونه‌هایی‌ وجود دارد كه‌ در آنها بازبینی‌ استراتژیك‌ از سطوح‌ بالاتر سازمانی‌ به‌ كتابخانه‌ها تحمیل‌ شده‌ است‌. در دیگر موارد، كتابخانه‌ها حق‌ انتخاب‌ داشته‌ و توانسته‌اند از مزایای‌ مربوط‌ به‌ روش‌ یا نحوة‌ اجرای‌ برنامه‌ریزی‌، نسبت‌ به‌ دیگر واحدهای‌ سازمانی‌ بهره‌ جویند. با این‌ حال‌ هنوز تعداد خیلی‌ كمی‌ از كتابدارها در حوزه‌های‌ برنامه‌ریزی‌، آموزش‌ رسمی‌ دیده‌اند یا پیش‌ از اینكه‌ به‌ چنین‌ كارهائی‌ اقدام‌ كنند، فرصتی‌ برای‌ توسعه‌ مهارتها در مدیریت‌ استراتژیك‌ داشته‌اند.

در حال‌ حاضر منابع‌ و متون‌ حرفه‌ای‌ برنامه‌ریزی‌ كتابخانه‌ها در حال‌ رشد است‌ اما منبع‌ این‌ ادبیات‌، آمریكای‌ شمالی‌ است‌ و نشان‌ می‌دهد مدیران‌ كتابخانه‌های‌ انگلستان‌ دیرتر به‌ اهمیت‌ برنامه‌ریزی‌ پی‌ برده‌اند. علاوه‌ بر این‌، افزایش‌ سریع‌ میزان‌ انتشارات‌ در زمینه‌ استراتژی‌ صنفی‌،⁽¹⁾ مدیریت‌ استراتژیك‌ و برنامه‌ریزی‌ دارای‌ آنچنان‌ حجم‌ و سرعتی‌ است‌ كه‌ متخصص‌ سردرگم‌⁽²⁾ اطلاعات‌ به‌ سادگی‌ نمی‌داند از كجا آغاز نماید. آیا با یك‌ كتاب‌ سبك‌ و ساده‌ شروع‌ كند یا با یكی‌ از مجلّدات‌ اساسی‌ كه‌ برای‌ دانشجویان‌ بازرگانی‌ نوشته‌ شده‌ است‌ دست‌ و پنجه‌ نرم‌ كند.

هدف‌ این‌ راهنما كمك‌ به‌ شما در شروع‌ كار است‌. این‌ راهنما برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌ را معرفی‌ كرده‌ و قدمهای‌ اصلی‌ در فرایند برنامه‌ریزی‌ را از تحلیل‌ محیط‌ گرفته‌ تا تمركز استراتژیك‌ بر هدفها و مأموریتها و برنامه‌های‌ عملیاتی‌ كه‌ واسط‌ بین‌ اقدام‌ و استراتژی‌ است‌ شرح‌ می‌دهد. در حالیكه‌ هدف‌ آن‌ ارائه‌ راهنمائی‌ عملی‌ است‌ كه‌ بر "چگونگی‌" رهیافت‌ تأكید دارد. همچنین‌ برخی‌ از مفاهیم‌ و روشهای‌ مدیریت‌ استراتژیك‌ را كه‌ می‌تواند به‌ خوبی‌ در كتابخانه‌ها بكار گرفته‌ شود، معرفی‌ می‌كند. به‌ هر حال‌، در یك‌ راهنمای‌ كوتاه‌ نه‌ می‌توان‌ زیاد وارد جزئیات‌ شد و نه‌ می‌توان‌ كار جامعی‌ ارائه‌ داد، اما فهرست‌ منابع‌ معرفی‌ شده‌ در انتهای‌ كتاب‌، شما را قادر می‌سازد كه‌ در مورد مدیریت‌ استراتژیك‌ از دیدگاه‌ تجارت‌ بیشتر بدانید، كاربرد بعضی‌ از ابزار استفاده‌ شده‌ و مثالهای‌ ارجاع‌ شده‌ را به‌ تفصیل‌ پیدا كنید یا در مورد تجربه‌های‌ عملی‌ كتابخانه‌ در برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌ بیشتر بخوانید.

كتابخانه‌، كتابدار، مدیر كتابخانه‌ در اینجا با عناوین‌ كلی‌ خدمات‌ كتابخانه‌ای‌ و اطلاعاتی‌، واحد اطلاعاتی‌، متخصص‌ علم‌ اطلاع‌رسانی‌، دانشمند علم‌ اطلاع‌رسانی‌ و غیره‌ بكار می‌روند. این‌ راهنما با هدف‌ استفاده‌ برای‌ افرادی‌ كه‌ در تمام‌ انواع‌ محیط‌های‌ خدمات‌ كتابخانه‌ای‌ و اطلاعاتی‌ كوچك‌ و بزرگ‌ كار می‌كنند، تهیه‌ شده‌ است‌ و اگر مثالها تنها از بعضی‌ از كتابخانه‌ها آورده‌ شده‌، فقط‌ بازتاب‌ مطالب‌ منتشر شده‌ بوده‌است‌. قلمرو كتابخانه‌ها در حال‌ تغییر بوده‌ و به‌ سرعت‌ تبدیل‌ به‌ كتابخانه‌های‌ ادغام‌ شده‌ با مراكز كامپیوتر، واحدهای‌ رسانه‌ای‌ و دیگر حوزه‌ها در هر دو بخش‌ عمومی‌ و رسته‌ای‌ می‌شوند. تعریف‌ حرفه‌ای‌ كه‌ در آن‌ هستید یكی‌ از قدمهای‌ اصلی‌ در برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌ است‌ و اصول‌ آن‌ چه‌ در كتابخانه‌ای‌ با مواد چاپی‌ سنتی‌ یا در یك‌ محیط‌ چند رسانه‌ای‌ با تكنیك‌ بالا كار كنید، یكسان‌ است‌.

راهنما به‌ سه‌ بخش‌ اصلی‌ تقسیم‌ شده‌ است‌ كه‌ به‌ سه‌ مرحله‌ متمایز از برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌ می‌پردازند - ارزیابی‌ محیطی‌، تمركز استراتژیك‌ و توسعه‌ استراتژی‌. این‌ مراحل‌ از جهت‌ مفهومی‌ نسبت‌ به‌ جنبه‌های‌ عملی‌ بیشتر از یكدیگر جدا می‌شوند و فرایند نباید به‌ صورت‌ خطی‌ فرض‌ شود چرا كه‌ برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌ اساساً یك‌ فرایند گروهی‌ تكراری‌ و همراه‌ با ارتباط‌ متقابل‌ است‌ كه‌ در شكل‌ ایده‌آل‌، تمام‌ افراد سازمان‌ در آن‌ درگیر می‌شوند. برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌ در ابتدا براحتی‌ نمی‌تواند شروع‌ و به‌ نتیجه‌ ختم‌ شود. زیرا وقتی‌ برنامه‌ریزی‌ شروع‌ شد و اطلاعات‌ جدید بدست‌ آمد، ممكن‌ است‌ ایده‌های‌ اولیه‌ نیاز به‌ بازنگری‌ داشته‌ باشند و برگشتن‌ و تكرار برخی‌ از مراحل‌، لازم‌ باشد. اما برای‌ راحتی‌، قدم‌های‌ اصلی‌ به‌ صورت‌ متوالی‌ بیان‌ شده‌ و در هر فصل‌ ابتدا مفاهیم‌ شرح‌ داده‌ می‌شود و با توصیه‌هایی‌ برای‌ ارتباط‌ و مستندسازی‌ فرایند پایان‌ می‌پذیرد.

فصل 2

مفهوم‌ برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌

چرا برنامه‌؟ پاسخ‌ كوتاه‌ این‌ است‌ كه‌ برنامه‌ریزی‌ به‌ ما كمك‌ می‌كند تا برای‌ آینده‌ای‌ بهتر آماده‌ شویم‌؛ برنامه‌ریزی‌ یكی‌ از فعالیتهای‌ خوب‌ مدیریت‌، و اغلب‌ یكی‌ از ملزومات‌ سازمانی‌ است‌. با وجود این‌، ارزش‌ آن‌ را دارد كه‌ مقاصد و منافع‌ اتخاذ یك‌ روش‌ رسمی‌ برنامه‌ریزی‌ را با عمق‌ بیشتری‌ بررسی‌ كنیم‌ تا دركی‌ از موضوعات‌ اساسی‌ در بردارندة‌ فرایند برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌ كه‌ تصویر روشن‌تری‌ از چگونگی‌ كار آن‌ ارائه‌ می‌دهد، داشته‌ باشیم‌.

برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌ چیست‌؟

برنامه‌ریزی‌معادل‌ چندین‌ كلمه‌ است‌ كه‌ در انگلیسی‌ با حرف‌ C شروع‌ می‌شوند، بویژه‌ هماهنگی‌⁽³⁾،كنترل‌⁽⁴⁾ و تعهد⁽⁵⁾ است‌ و برنامه‌ها نیز با همكاری(‌⁶⁾، مشاوره⁽⁷⁾، توافق⁽⁸)‌ و سازگاری⁽⁹⁾‌ و بیش‌ از اینها با تغییر⁽¹⁰⁾، انتخاب‌(¹¹⁾، شفافیت‌⁽¹²⁾ و خلاقیت⁽¹³⁾‌ مرتبط‌ است‌. در برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌، واژه‌ كنترل‌ به‌ معنی‌ كنترل‌ داشتن‌ روی‌ آینده‌ به‌ اندازه‌ای‌ است‌ كه‌ با استفاده‌ از رویه‌های‌ كنترلی‌ بتوان‌ نتایج‌ تصمیمات‌ برنامه‌ریزی‌ را در زمان‌ حال‌ اجرا كرد و اثرات‌ آن‌ را نمایان‌ ساخت‌. در حالیكه‌ اولین‌ خروجی‌ ملموس‌ فرایند برنامه‌ریزی‌ ممكن‌ است‌ نوعی‌ گزارش‌ رسمی‌ باشد. ضروری‌ است‌ كه‌ برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌ را فرایندی‌ پیوسته‌ دانست‌. برای‌ درك‌ بیشتر می‌توان‌ برنامه‌ریزی‌ را تركیبی‌ از طرح‌ها دانست‌ كه‌ در چهارچوبی‌ همراه‌ با ارتباطات‌ منطقی‌ منظم‌ شده‌اند و همه‌ دارای‌ یك‌ مقصد مشتركند. در برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌ ـ همانند خیلی‌ از تلاش‌های‌ دیگر بشر ـ خود سفر به‌ اندازة‌ مقصد دارای‌ ضرورت‌ و ارزش‌ است‌.

به‌ طور كلی‌ برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌، نقش‌ دوگانه‌ مرتبط‌ ساختن‌ سازمان‌ و افرادش‌ را با محیط‌ و ایجاد وحدت‌ و جهت‌ در انجام‌ فعالیتهایش‌ ایفا می‌كند. روزهای‌ استراتژی‌های‌ ایستا و دراز مدت‌ به‌ پایان‌ رسیده‌است‌. مقیاس‌ زمانی‌ برای‌ برنامه‌های‌ استراتژیك‌ حدود سه‌ سال‌ است‌ و بیشتر از پنج‌ سال‌ نخواهد بود، اگر چه‌ چشم‌انداز بلندمدت‌ در سطح‌ كلی‌تری‌ در نظر گرفته‌ می‌شود. قابلیت‌ كلیدی‌، پاسخگویی‌ است‌: سازمانها نیاز به‌ پیش‌بینی‌ آینده‌ درازمدت‌ دارند اما باید به‌ اندازه‌ كافی‌ انعطاف‌پذیر باشند تا بتوانند به‌ تغییرات‌ اجتناب‌ناپذیر پاسخ‌ دهند. بررسی‌های‌ استراتژیك‌ می‌بایست‌ همیشگی‌ باشد؛ سرعت‌ پاسخ‌ مهمتر از درستی‌ و صحت‌ پاسخ‌ است‌. به‌ عبارت‌ دیگر، سرعتی‌ كه‌ یك‌ سازمان‌ می‌تواند خود را با شرایط‌ تطبیق‌ دهد خیلی‌ مهمتر از این‌ است‌ كه‌ موضوع‌ به‌ صورت‌ كامل‌ تحقیق‌ و تحلیل‌ شده‌ باشد.

تعریف‌ استانداردی‌ وجود ندارد. برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌، فرایندی‌ است‌ كه‌ در آن‌ مقاصد، هدفها و برنامه‌ها تنظیم‌ شده‌ و سپس‌ اجرا می‌شوند. فرایندهای‌ تنظیم‌ و اجرا هر دو تدریجی‌ و پیوسته‌اند. برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌ فرایندی‌ برای‌ مرتبط‌ ساختن‌ سازمان‌ با فرصتهای‌ بازار متغیّر است‌. تمركز اصلی‌ فشارها، محدودیتها، فرصتها و تهدیدها روی‌ صنعت‌ یا بخشی‌ است‌ كه‌ سازمان‌ در آن‌ رقابت‌ یا فعالیت‌ می‌كند. برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌، نوعی‌ از ارتباط‌ درون‌ سازمان‌ با هیأت‌ رئیسه‌ آن‌ و برعكس‌ است‌.

هم‌چنین‌ برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌ فرایندی‌ برای‌ تولید ایده‌هاست‌ كه‌ هر دو نوع‌ تفكر واگرا و همگرا را شامل‌ می‌شود و نیازمند استفاده‌ از «مغز راست‌» و «مغز چپ‌» است‌. برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌، آینده‌گرا است‌ یعنی‌ تلاش‌ در پیشگویی‌ و تطبیق‌ با آینده‌ دارد یا اینكه‌ آینده‌ را خلق‌ و كنترل‌ می‌كند. تغییرگرا است‌، شرایط‌ فعلی‌ و وضعیت‌ آینده‌ مطلوب‌ را تحلیل‌ كرده‌ و سپس‌ برای‌ حركت‌ از وضعیت‌ فعلی‌ به‌ وضعیت‌ جدید استراتژیهایی‌ را توسعه‌ می‌دهد. برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌ انتخاب‌ را نیز به‌ همراه‌ دارد، بدین‌ معنی‌ كه‌ باید از بین‌ هدفها، آرمانها و استراتژیها انتخاب‌ كند. سرانجام‌، برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌ می‌تواند هم‌ به‌ عنوان‌ یك‌ فرایند گروهی‌ سیاسی‌ و هم‌ یك‌ فرایند یادگیری‌ سازمانی‌ فرض‌ شود.

مقاصد و منافع‌

مقاصد اصلی‌ تولید یك‌ برنامه‌ استراتژیك‌ می‌تواند به‌ صورت‌ زیر خلاصه‌ شود:

•شفاف‌ نمودن‌ مقصد و هدفها

•تعیین‌ جهات‌ و اولویت‌ها

•ارائه‌ چهارچوبی‌ برای‌ سیاست‌ و تصمیمات‌

•كمك‌ به‌ تخصیص‌ و استفاده‌ اثربخش‌ از منابع‌

•توجه‌ به‌ محدودیتها و مسائل‌ حساس‌

منافع‌ بالقوه‌ انجام‌ برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌، شامل‌ بهبودی‌ عمومی‌ در اثربخشی‌ مدیریت‌ است‌ كه‌ از طریق‌ تصمیم‌گیری‌ با الگوی‌ منظم‌ و مشخص‌ و در نتیجه‌ تدوین‌ هدفها و اولویتها حاصل‌ شده‌است‌: موقعیت‌ ارتقاء یافته‌ كتابخانه‌ در نگاه‌ سازمان‌ مادر خود، نمایش‌ درك‌ كتابخانه‌ از موضوعهای‌ استراتژیك‌ و ارائه‌ برنامه‌های‌ خود با توجه‌ به‌ نیازهای‌ سازمانی‌ تعیین‌ شده‌ از سوی‌ خود؛ و تعهد محكم‌تر نیروی‌ انسانی‌ به‌ توسعه‌ خدمات‌ كه‌ در نتیجه‌ درك‌ كاملتری‌ از موضوعها و تشخیص‌ بهتر حوزه‌ گسترده‌ كار خود حاصل‌ شده‌ است‌.

این‌ منافع‌ عمومی‌ می‌تواند در قالب‌ فهرستی‌ طولانی‌ از پیامدهای‌ مثبت‌ بیان‌ شود كه‌ انگیزه‌های‌ قابل‌ ملاحظه‌ای‌ را برای‌ بكارگیری‌ برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌ بدنبال‌ خواهد داشت‌:

•اطمینان‌ بیشتر به‌ كتابخانه‌ در سراسر سازمان‌ بخاطر توانایی‌ كتابخانه‌ در بیان‌ اینكه‌ می‌داند به‌ كجا خواهد رفت‌ و چگونه‌ خواهد رفت‌.

•چشم‌ انداز مالی‌ بهتر برای‌ كتابخانه‌ به‌ خاطر اینكه‌ طرح‌ها و مبالغ‌ پیشنهادی‌ بودجه‌ سالانه‌ برای‌ سرمایه‌گذاری‌ خاص‌ می‌تواند در قالب‌ چشم‌اندازی‌ استراتژیك‌ بیان‌ شود.

•روحیه‌ و انگیزش‌ تقویت‌ شده‌ كاركنان‌ در نتیجه‌ این‌ احساس‌ كه‌ می‌توانند آینده‌ خود را به‌ صورت‌ فعال‌ شكل‌ دهند و بجای‌ اینكه‌ نسبت‌ به‌ فشارهای‌ بیرونی‌ عكس‌العمل‌ نشان‌ دهند، كنترل‌ بیشتری‌ روی‌ تغییر داشته‌ باشند.

•روابط‌ كاری‌ و روح‌ كار گروهی‌ تقویت‌ شده‌، به‌ عنوان‌ نمودی‌ از هویت‌ صنفی‌ و اجتماعی‌ و در نتیجه‌، اتفاق‌ نظر و درك‌ مشترك‌ از مقصد و هدفهای‌ كتابخانه‌.

•رضایت‌ كاری‌ بیشتر، چون‌ یك‌ چارچوب‌ استراتژیك‌ مناسب‌ این‌ امكان‌ را فراهم‌ می‌آورد كه‌ تصمیمات‌ عملیاتی‌ به‌ سطح‌ پایین‌تری‌ سپرده‌ شده‌ و برنامه‌های‌ كاری‌ برای‌ تك‌ تك‌ افراد توسعه‌ داده‌ شود.

•رضایت‌ بیشتر مشتری‌، چون‌ كاركنان‌ می‌توانند سریعتر، منعطف‌تر و منظم‌تر و در چهارچوب‌ روشن‌تری‌ از سیاست‌ و تصمیم‌گیری‌ پاسخ‌ دهند.

•روابط‌ بهتر در سطح‌ عمومی‌ یا با مشتریان‌، از طریق‌ تشویق‌ مشاركت‌ در فرایند برنامه‌ریزی‌، بالابردن‌ سطح‌ آگاهی‌ از نقش‌ كتابخانه‌ و بهبود تماس‌های‌ ارتباطی‌ و باز خورد.

•توسعه‌ مهارتها و توانایی‌ها در جمع‌آوری‌ و تحلیل‌ داده‌ها، تفكر انتقادی‌ و خلاق‌ و برقراری‌ ارتباط‌های‌ شفاهی‌ و كتبی‌.

•خدمات‌ مناسبتر و اثربخش‌تر از طریق‌ مشورت‌ با گروههای‌ مشتری‌ و بررسی‌ روندها و توسعه‌های‌ خدماتی‌ و خدمات‌ رقابتی‌.

•شرح‌ وضعیت‌ بهتر از كتابخانه‌ و كاركنانش‌ و فرصتی‌ برای‌ تأثیرگذاری‌ روی‌ تصمیم‌گیرندگان‌ كلیدی‌ از طریق‌ تبلیغ‌ یا انتشار برنامه‌.

مشاركت‌

منافع‌ مربوط‌ به‌ دخالت‌ كاركنان‌ همه‌ سطوح‌ در فرایند برنامه‌ریزی‌ قابل‌ ملاحظه‌ است‌. دخالت‌ كاركنان‌ در این‌ فرایند به‌ آنها كمك‌ می‌كند كه‌ دلیل‌ ضرورت‌ تغییر را درك‌ كنند. هم‌چنین‌ به‌ احتمال‌ زیاد این‌ احساس‌ را خواهند داشت‌ كه‌ اگر در توسعه‌ برنامه‌ یا سیاست‌ مشاركت‌ داده‌ شوند دارای‌ سهم‌ و تعهدی‌ نسبت‌ به‌ تصمیمات‌ اتخاذ شده‌ می‌باشند و از پیش‌ بحث‌ كردن‌ در مورد تغییرات‌ ممكن‌ در سیاستها یا خدمات‌ با كسانی‌ كه‌ تأثیر خواهند پذیرفت‌، به‌ مشخص‌ كردن‌ مشكلات‌ بالقوه‌ در اجرا كمك‌ خواهد كرد. علاوه‌ بر این‌، كاركنان‌ درگیر در خط‌ مقدم‌ ارائه‌ خدمات‌، در بهترین‌ جایگاه‌ برای‌ مشاهده‌ واكنشهای‌ مشتری‌ نسبت‌ به‌ خدمات‌ هستند و اغلب‌ پیشنهادات‌ ارزشمندی‌ برای‌ بهبود خدمات‌ دارند. سرانجام‌، استفاده‌ از گروههای‌ بین‌ بخشی‌ برای‌ تمركز روی‌ آینده‌ كتابخانه‌ به‌ طور كلّی‌ به‌ شكستن‌ سدهای‌ بین‌ بخش‌های‌ كتابخانه‌ می‌تواند كمك‌ كند.

مشكلات‌ و خطرات‌

چرا برنامه‌ها شكست‌ می‌خورند؟ برنامه‌ریزی ‌همیشه ‌نتایجی ‌را كه ‌انتظار می‌رود به‌بار نمی‌آورد. دلایل‌ این‌ امر، زیاد است‌ اما معمول‌ترین‌ آنها عبارتند از نبود تعهد، وقایع‌ پیش‌بینی‌ نشده‌، عدم‌ انعطاف‌پذیری‌، گرایش‌ به‌ برنامه‌ریزی‌ كوتاه‌مدّت‌ و شتابزده⁽¹⁴⁾‌ و شكست‌ در ایجاد ارتباطات‌ ضروری‌ بین‌ فرایند برنامه‌ریزی‌ و واقعیت‌ عملیات‌ روزانه‌.

تعهد مدیریت‌ عالی‌ ضروری‌ است‌ ـ بویژه‌ نسبت‌ به‌ تخصیص‌ منابع‌ ـ اما به‌ همان‌ اندازه‌ تعهد كسانی‌ هم‌ كه‌ می‌بایست‌ تصمیمات‌ اتخاذ شده‌ در برنامه‌ را اجرا نمایند ضرورت‌ دارد كه‌ همان‌ حكمت‌ دخالت‌ دادن‌ همه‌ در فرایند برنامه‌ریزی‌ است‌. در روزگار تغییر سریع‌، وقایع‌ پیش‌ بینی‌ نشده‌ اجتناب‌ناپذیر هستند و آزمایش‌ یك‌ برنامه‌ اثربخش‌ این‌ است‌ كه‌ از طریق‌ ایجاد انعطاف ‌پذیری‌ در حال‌ حفظ‌ نظم‌ و سازگاری‌، ظرفیت‌ پذیرش‌ و تطبیق‌ با شرایط‌ متغییر را داشته‌ باشد. بحرانهای‌ كوتاه‌مدت‌ اغلب‌ توجه‌ به‌ هدفهای‌ بلندمدت‌ را كاهش‌ می‌دهند ـ عارضة‌ از روی‌ دست‌پاچگی‌ فدا كردن‌ اهمیّت(¹⁵) ـ اما اگر فرایند برنامه‌ریزی‌ به‌ شكل‌ مناسب‌ در قالب‌ برنامه‌های‌ عملیاتی‌ سالیانه‌ برای‌ هماهنگی‌ بین‌ اقدامات‌ استراتژیك‌ و فعالیتهای‌ روزانه‌ ادامه‌ یابد احتمال‌ كمی‌ وجود دارد كه‌ این‌ مسأله‌ اتفاق‌ افتد. ارتباط‌، عامل‌ اصلی‌ در حمایت‌ زیربنایی‌ در حل‌ همه‌ این‌ مسایل‌ است‌. تعهد و مشاركت‌ كلیدهای‌ موفقیت‌ هستند.

مدیریت‌ فرایند برنامه‌ریزی‌

فرایند برنامه‌ریزی‌ نیازمند مدیریت‌ اثربخش‌ است‌. اولین‌ قدم‌ ـ قبل‌ از شروع‌ مراحل‌ اصلی‌ ـ ایجاد فرایند از طریق‌ آموزش‌ و توجیه‌، تصمیم‌ در خصوص‌ مسئولیتها و تعیین‌ یك‌ برنامه‌ زمانی‌ تخمینی‌ است‌. همانگونه‌ كه‌ اشاره‌ شد، تمام‌ كاركنان‌ باید دخالت‌ داده‌ شوند؛ از بعضی‌ انتظار می‌رود كه‌ نقش‌ مهمی‌ ایفا كنند، دیگران‌ ممكن‌ است‌ توان‌ محدودی‌ داشته‌ باشند اما باید آنها را آگاه‌ نگهداشت‌ و فرصتی‌ برایشان‌ قائل‌ شد تا بیانیه‌های‌ مقدماتی‌ را بخوانند و تحت‌ تأثیر قرار گیرند. گروه‌ مدیریت‌ رده‌ بالا باید بصورت‌ فعال‌ بكار گرفته‌ شوند بدون‌ اینكه‌ به‌ دلیل‌ جایگاه‌ خود بر جریان‌ مباحثات‌ مسلط‌ شوند؛ برای‌ مثال‌، مفید است‌ كه‌ مدیریت‌ عالی‌ از برخی‌ از بحثها دست‌ بردارند تا مشاركت‌ وسیعتر و مباحثه‌ دوستانه‌ و به‌ دور از شرایط‌ خشك‌ و رسمی‌ تشویق‌ گردد. بعضی‌ از كتابخانه‌ها از پیش‌، كارمندانی‌ با مسئولیت‌ مشخص‌ و مستمر برای‌ هماهنگی‌ و پشتیبانی‌ فعالیتهای‌ برنامه‌ریزی‌ دارند. هم‌چنین‌ معمول‌ است‌ كه‌ یك‌ گروه‌ برنامه‌ریزی‌ برای‌ كنترل‌ تولید برنامه‌ استراتژیك‌ منصوب‌ شود. این‌ گروه‌ در شكل‌ ایده‌آل‌ خود متشكل‌ از نمایندگانی‌ از علایق‌، وظایف‌ و سطوح‌ متفاوت‌ كاركنان‌ است‌؛ این‌ گروه‌ می‌تواند در نقش‌ رهبری‌ عمل‌ كند، فرایند و مقصد را به‌ آگاهی‌ سایر كاركنان‌ برساند و داده‌ها را جمع‌آوری‌ و مقابله‌ نماید. دیگر گروهها و نیروهای‌ كاری‌ می‌توانند در مراحل‌ مختلف‌ تشكیل‌ شوند و به‌ گروه‌ كمك‌ نمایند و بعضی‌ از فعالیتها می‌توانند در جلسات‌ عمومی‌ انجام‌ شوند.

افرادی‌ كه‌ در كتابخانه‌های‌ كوچك‌ كار می‌كنند مجبور نیستند كه‌ فرصت‌ كار گروهی‌ را مقدم‌ برشمارند، اما می‌توانند از فرایند برنامه‌ریزی‌ بعنوان‌ فرصتی‌ برای‌ نزدیكتر شدن‌ به‌ مشتریان‌ و دخالت‌ آنان‌ در بحث‌ درباره‌ آینده‌ كتابخانه‌ استفاده‌ كنند. علاوه‌ بر این‌، تمام‌ مدیران‌ كتابخانه‌ها می‌بایست‌ به‌ دخالت‌ نه‌ تنها مشتریان‌ بلكه‌ دیگر ذینفعان‌(¹⁶⁾ ـ یعنی‌ افراد یا گروههایی‌ با نوعی‌ وابستگی‌ یا بهره‌ (سپرده‌ یا سهم⁽¹⁷⁾) در سازمان‌ ـ توجه‌ كنند، برای‌ مثال‌، تأمین‌كنندگان‌ منابع‌، اعضای‌ هیأت‌ یا شورا، سازمانهای‌ ارجاعی‌ یا تعاونی‌، اتحادیه‌های‌ صنفی‌ و رهبران‌ جامعه‌. (این‌ مفهوم‌، تأكید مفیدی‌ بر این‌ مطلب‌ است‌ كه‌ مخاطب‌ بالقوه‌ یك‌ برنامه‌ استراتژیك‌ خیلی‌ وسیعتر از چیزی‌ است‌ كه‌ در ابتدا انتظار می‌رود). خیلی‌ از كتابخانه‌ها از مشاوران‌ و تسهیل‌كنندگان‌ بیرون‌ سازمان‌ استفاده‌ می‌كنند تا آنها را در تمام‌ یا بخشی‌ از فرایند كمك‌ نمایند، خصوصاً زمانی‌ كه‌ اولین‌ بار اقدام‌ به‌ برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌ كرده‌ باشند. تعیین‌ طول‌ زمان‌ مورد نیاز برای‌ تولید یك‌ برنامه‌ استراتژیك‌ از ابتدای‌ كار خیلی‌ مشكل‌ است‌ چرا كه‌ متغیرهای‌ زیادی‌ وجود دارد. اما تجربه‌ نشان‌ می‌دهد كه‌ دوازده‌ ماه‌ حداقل‌ زمان‌ مورد نیاز برای‌ یك‌ نتیجه‌ رضایت‌بخش‌ است‌ ـ بسته‌ به‌ اندازه‌ كتابخانه‌، كاركنان‌ موجود، استفاده‌ از بررسی‌ها، تسهیل‌كنندگان‌ بیرونی‌ و غیره‌. عملیات‌ بعدی‌ برای‌ پیشبرد برنامه‌ موجود، به‌ زمان‌ كمتری‌ نیاز دارد چرا كه‌ فرایند برنامه‌ریزی‌ مستقر شده‌ است‌.

طبیعت‌ دخالت‌ هیأتهای‌ مؤسس‌ مختلف‌، خیلی‌ پیچیده‌ است‌. متون‌ و منابع‌ برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌ پر از مدلهای‌ تصمیم‌گیری‌ استراتژیك‌ است‌ كه‌ بصورت‌ كلی‌ بدو دسته‌ «بالا ـ پایین‌» یا «پایین‌ ـ بالا» تقسیم‌بندی‌ می‌شوند. تفاوت‌ این‌ دو دسته‌ روش‌ در (دانسته‌(¹⁸⁾) تنظیم‌ كردن⁽¹⁹⁾‌ استراتژیها از بالا و یا اجازه‌ دادن‌ به‌ آنها برای‌ به‌ وجود آمدن‌ یا شكل‌ گرفتن‌(²⁰⁾ از سطوح‌ پایین‌ است‌. در عمل‌، تركیبی‌ از این‌ دو روش‌ معمول‌ است‌ و رویكرد "آرمانها به‌ سمت‌ پایین‌ - برنامه‌ها به‌ سمت‌ بالا"⁽²¹⁾ استفاده‌ می‌شود. درك‌ این‌ مطلب‌ مهم‌ است‌ كه‌ فرایند برنامه‌ریزی‌ نظام‌ یافته‌ مبتنی‌ بر روش‌شناسی‌ قدم‌ به‌ قدم‌ به‌ معنی‌ یك‌ روش‌ خشك‌ نیست‌. انعطاف‌پذیری‌، جوهر مدیریت‌ استراتژیك‌ است‌ و یك‌ نظام‌ برنامه‌ریزی‌ موفق‌ باید برانگیزنده‌ و تشویق‌كننده‌ باشد نه‌ اینكه‌ مانع‌ ابتكار شود. بنابراین‌ و در واقع‌، موضوع‌ روش‌ بالا به‌ پایین‌ یا پایین‌ به‌ بالا نیست‌، یا اینكه‌ باید تحلیل‌ یا به‌ عكس‌، حسی‌ عمل‌ كرد، بلكه‌ همه‌ چیز نیاز است‌: رویكرد شهودی‌ ضرورتاً به‌ خلاق‌ترین‌ راه‌حل‌ها منجر نمی‌شود همانطور كه‌ حس‌ و شهود بوسیله‌ تجربه‌ و سنت‌ محدود می‌شود؛ در حالیكه‌ تحلیل‌ واقعیت‌ را نشان‌ می‌دهد و ملاحـظه‌ گزینه‌های‌ متـفاوت‌ را ایجاب‌ می‌كند و بنابراین‌ باعث‌ انگیزه‌

خلاقیت‌ می‌شود. واژه‌ برنامه‌ریزی‌ دو سویه‌ یا تعاملی⁽²²⁾‌ ویژگی‌ رویكردی‌ را كه‌ در اینجا در مورد آن‌ توضیح‌ داده‌ شد، خلاصه‌ می‌كند و می‌تواند به‌ عنوان‌ توسعه‌ پیوسته‌ هدفها و استراتژیها از طریق‌ فرایندی‌ نامتمركز و مشاركتی‌ تعریف‌ شود.

برنامه‌ریزی‌ كتابخانه‌ و استراتژی‌ سازمانی‌

كتابخانه‌ها نمی‌توانند در انزوا عمل‌ كنند و بویژه‌ مدیران‌ باید رابطه‌ بین‌ فعالیتهای‌ برنامه‌ریزی‌ خویش‌ و فعالیتهای‌ برنامه‌ریزی‌ سازمان‌ مادر را در نظر بگیرند كه‌ در واقع‌، نوعی‌ دیگر از مسأله‌ بالا به‌ پایین‌ یا پایین‌ به‌ بالا است‌. این‌ رابطه‌ می‌تواند دست‌ كم‌ از شكل‌ وابستگی‌ متقابل‌ یا همگرایی‌ باشد. آیا كتابخانه‌ها باید از استراتژی‌ صنفی‌/كاری‌ سازمان‌ تبعیت‌ كنند؟ آیا برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌ بیشتر برای‌ شروع‌ تغییرات‌ داخل‌ یك‌ سازمان‌ است‌ یا برای‌ واكنش‌ در برابر آن‌ تغییرات‌؟ بعضی‌ از كتابخانه‌های‌ آكادمیك‌ خیلی‌ تحت‌ تأثیر فرایندهای‌ آموزشی‌ یا یادگیری‌ سازمان‌ خود قرار می‌گیرند كه‌ ناشی‌ از تغییرات‌ در فراهم‌آوری‌ منابع‌ اطلاعاتی‌ است‌. باورداشت‌ رو به‌ رشد اهمیت‌ مدیریت‌ اطلاعات‌ به‌ عنوان‌ یك‌ موضوع‌ استراتژیك‌، فرصتی‌ برای‌ كتابخانه‌ فراهم‌ می‌آورد كه‌ با برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌ در سطح‌ سازمان‌ همكاری‌ كند و مدیران‌ باید تضمین‌ دهند كه‌ برنامه‌های‌ كتابخانه‌ بازتاب‌ علائق‌ جاری‌ سازمان‌ و بالعكس‌ است‌. فرایند برنامه‌ریزی‌ سازمانی‌ كه‌ دارای‌ یك‌ برنامه‌ زمانی‌ برای‌ تمام‌ فعالیتهای‌ برنامه‌ریزی‌ داخل‌ سازمان‌ است‌ ممكن‌ است‌ از پیش‌ وجود داشته‌ باشد. به‌ هر حال‌، حتی‌ اگر سازمان‌ (به‌ عنوان‌ مثال‌) یك‌ دوره‌ برنامه‌ریزی‌ سه‌ ساله‌ را ترجیح‌ دهد، هیچ‌ مانعی‌ وجود ندارد كه‌ كتابخانه‌ یك‌ برنامه‌ پنج‌ ساله‌ تهیه‌ كند ـ اگر چنین‌ افق‌ زمانی‌ بسیار مناسب‌ بنظر می‌رسد ـ و سپس‌ یك‌ برنامه‌ سه‌ ساله‌ از آن‌ استخراج‌ نماید. (سه‌ سال‌، برنامه‌ زمانی‌ نسبتاً مناسب‌ در برخی‌ از بخش‌هاست‌ ولی‌ اكثریت‌ برنامه‌های‌ استراتژیك‌ كتابخانه‌، پنج‌ سال‌ یا بیشتر است‌).

برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌ و استراتژی‌ بازاریابی‌

همپوشانی‌ قابل‌ ملاحظه‌ای‌ بین‌ استراتژی‌ كلی‌ سازمانی‌ و استراتژی‌ بازاریابی‌ وجود دارد. بازاریابی‌ مربوط‌ به‌ شناخت‌، پیش‌ بینی‌ و ارضای‌ نیازهای‌ مشتری‌ است‌ و بنابراین‌ یك‌ كار اساسی‌ حرفه‌ای‌ است‌ و ذاتاً غیر قابل‌ تمایز از هدف‌ اصلی‌ آن‌ است‌. خیلی‌ از موارد اعلام‌ شده‌ و ابزار و روشهای‌ استفاده‌ شده‌ در برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌ مرتبط‌ با متغیّرهای‌ بازاریابی‌ مانند سهم‌ بازار، توسعه‌ بازار و رشد بازار است‌. در دنیای‌ استراتژی‌ صنفی‌ و بازرگانی‌، بازاریابی‌ اغلب‌ نه‌ فقط‌ به‌ عنوان‌ یكی‌ از چند كار بازرگانی‌ بلكه‌ به‌ عنوان‌ كار اصلی‌ یا مركزی‌ محسوب‌ می‌شود. اما به‌ هر حال‌، بازاریابی‌ متمایل‌ به‌ سطح‌ واحد بازرگانی‌ استراتژیك‌ است‌ تا سطح‌ سازمانی‌. بنابراین‌، برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌، كار (یاكارهای‌) سازمان‌ را تعریف‌ می‌كند و برنامه‌های‌ بازاریابی‌ به‌ شكل‌ تخصصی‌ استراتژیهای‌ تحقق‌ هدفهای‌ كلی‌ كاری‌ را تدوین‌ می‌نماید.

وظایف‌ اصلی‌ بازاریابی‌، تحلیل‌ فرصتهای‌ بازاریابی‌ است‌؛ انتخاب‌ بازارهای‌ هدف‌؛ و طراحی‌، قیمت‌گذاری‌، استقرار و ارتقای‌ محصولات‌ و خدمات‌. بنابراین‌ برنامه‌های‌ بازاریابی‌ از روی‌ برنامه‌ استراتژیك‌ توسعه‌ می‌یابند و عموماً شرایط‌ بازار فعلی‌ را كه‌ شامل‌ بخش‌های‌ اصلی‌ و رقبا می‌شوند پوشش‌ می‌دهند؛ تحلیلی‌ از موارد كلیدی‌ مرتبط‌ با تهدیدها و فرصتها؛ هدفهای‌ مالی‌ و بازاریابی‌؛ استراتژی‌ بازاریابی‌ پیشنهاد شده‌ و یك‌ برنامه‌ عملی‌. در حوزه‌ كتابخانه‌، یك‌ برنامه‌ استراتژیك‌ باید این‌ زمینه‌ را در حد مختصری‌ پوشش‌ دهد؛ اگر كتابخانه‌ای‌ خدماتش‌ را به‌ گروههای‌ متنوع‌ مشتری‌ ارائه‌ می‌دهد و دارای‌ سرمایه‌گذاری‌ قابل‌ ملاحظه‌ای‌ در فعالیتهای‌ بازاریابی‌ برای‌ دستیابی‌ به‌ رشد زیادی‌ در استفاده‌ یا درآمد باشد، تولید یك‌ برنامه‌ بازاریابی‌ جداگانه‌ توصیه‌ می‌شود. راه‌ دیگر اینكه‌ برنامه‌ (یا برنامه‌های‌) استراتژیك‌ می‌تواند پیوستی‌ از برنامه‌ استراتژیك‌ باشند.

برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌ و برنامه‌ریزی‌ تجاری‌

گاهی‌ واژه‌ "برنامه‌ریزی‌ تجاری‌" بصورت‌ مترادف‌ با برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌ بكار می‌رود اما در شكل‌ تخصصی‌ خود، به‌ پیشنهادهای‌ كاری‌ هزینه‌ دار یا سرمایه‌گذاری‌ برمی‌گردد. برنامه‌های‌ تجاری‌ مانند برنامه‌های‌ بازاریابی‌، از جهت‌ محتوا با برنامه‌های‌ استراتژیك‌ همپوشی‌ دارند اما بواسطه‌ سطح‌ ریزه‌كاری‌ و اهمیت‌ خاصشان‌ متمایزند. در حالیكه‌ تمركز برنامه‌ بازاریابی‌ روی‌ مشتریان‌ و نیازهای‌ آنهاست‌، تمركز یك‌ برنامه‌ تجاری‌ روی‌ درآمد و هزینه‌ تخمینی‌ سال‌ به‌ سال‌ و به‌ صورت‌ یكجا (به‌ عنوان‌ مثال‌، در طول‌ سه‌ یا پنج‌ سال‌) است‌. برنامه‌های‌ تجاری‌ نیاز به‌ پوشش‌ بازاریابی‌، موارد تكنیكی‌ و مالی‌ دارند. اما بخش‌ مالی‌ مهمترین‌ بخش‌ است‌ كه‌ بخش‌های‌ بازاریابی‌ و تكنیكی‌ زمینة‌ آن‌ را فراهم‌ می‌كنند.

موضوعهای‌ بازاریابی‌ شامل‌ شرایط‌ فعلی‌، اندازه‌ و وضعیت‌ بازار، قابلیت‌ سوددهی‌ و تطبیق‌ استراتژیك‌ ـ چگونه‌ پیشنهاد مورد مطالعه‌ با استراتژی‌ كلی‌ و هدفهای‌ شركت‌ مطابقت‌ دارد- است‌. موضوعهای‌ تكنیكی‌ شامل‌ استراتژی‌ انتخاب‌ شده‌ ـ چگونگی‌ ارائه‌ خدمت‌ یا محصول‌ ـ و بدیلهای‌ مورد مطالعه‌ و مردود، هم‌چنین‌ تطبیق‌ عملیاتی‌ باسیستم‌ها و رویه‌های‌ موجود است‌. موضوعهای‌ مالی‌ شامل‌ هزینه‌ها و سودهای‌ پیش‌بینی‌ شده‌، زمان‌ مورد انتظار برای‌ تحقق‌ هر یك‌، مفروضاتی‌ كه‌ باید اعمال‌ شود و هر گونه‌ احتمال‌ خطر یا حساسیت‌ است‌. در حوزه‌ كتابخانه‌، چنین‌ برنامه‌هایی‌ عموماً برای‌ نشان‌ دادن‌ كارائی‌ فعالیتهای‌ درآمدزا، ارائه‌ طرحی‌ برای‌ یك‌ محصول‌ یا خدمت‌ جدید یا توجیه‌ بودجه‌ برای‌ خدمات‌ موجود كه‌ ادامه‌ آنها مورد تردید است‌ به‌ كار می‌روند. این‌ برنامه‌ها اغلب‌ برای‌ حمایت‌ از بودجه‌های‌ تزریقی‌ دولت⁽²³⁾، به‌ منظور فراهم‌آوری‌ یارانه‌ اولیه‌ برای‌ خدمتی‌ به‌ كار می‌روند كه‌ انتظار می‌رود به‌ مرور زمان‌، خود ـ مایه‌گذار⁽²⁴⁾ یا سودآور شوند.

فصل 3

تحلیل‌ محیطی‌

شناخت‌ محیط‌ مورد عمل‌ كتابخانه‌ و مسائلی‌ كه‌ با آن‌ مواجه‌ است‌ و احتمالاً پیشرفت‌ آن‌ را تحت‌ تأثیر قرار می‌دهد، جنبه‌ اساسی‌ فرایند برنامه‌ریزی‌ است‌. ما نیاز داریم‌ كه‌ به‌ جمع‌آوری‌ و مقابله‌ اطلاعات‌ بپردازیم‌ و پس‌ از تحلیل‌ و ارزیابی‌ به‌ یافته‌هایی‌ دست‌ یابیم‌ كه‌ با استفاده‌ از آنها بتوانیم‌ نیروهای‌ محرك‌ و دیگر عوامل‌ را كه‌ روی‌ آینده‌ ما اثر خواهد گذاشت‌، شناسایی‌ كنیم‌. برای‌ راحتی‌، این‌ تلاش‌ را به‌ سه‌ بخش‌ تقسیم‌ می‌كنیم‌: محیط‌ بزرگ‌ ـ دنیای‌ بیرون‌ به‌ طور كلّی‌ ـ ؛ محیط‌ صنعت‌ ما ـ خدمات‌ كتابخانه‌ای‌ و اطلاعاتی‌ ـ ؛ و محیط‌ سازمانی‌ یا داخلی‌ كه‌ شامل‌ ممیزی⁽²⁵⁾‌ شرایط‌ هم‌ كتابخانه‌ و هم‌ سازمان‌ مادر آن‌ است‌. بعضی‌ از نویسندگان‌ ترجیح‌می‌دهند كه‌ تحلیل‌ را از خود كتابخانه‌ شروع‌ نموده‌ و سپس‌ محیط‌ بیرون‌ را تحلیل‌ كنند؛ در عمل‌، اغلب‌ راحتر است‌ كه‌ به‌ هر سه‌ عنصر به‌ صورت‌ موازی‌ پرداخته‌ شود، بدین‌ ترتیب‌ كه‌ كار، بین‌ چندین‌ نفر یا گروه‌ توزیع‌ شود.

عوامل‌ سیاسی‌، اقتصادی‌، جامعه‌شناختی‌ و فنّاورانه(²⁶)

چهارچوب‌ مفید برای‌ تحلیل‌ خارجی‌ این‌ است‌ كه‌ موضوعات‌ و تأثیرات‌ در قالب‌ عناوین‌ سیاسی‌، اقتصادی‌، جامعه‌شناختی‌ و فنّاورانه‌ در نظر گرفته‌ شود. این‌ عمل‌ به‌ تحلیل‌ پست‌ "PEST" مشهور است‌ (یا مثل‌ تحلیل‌ استپ‌ step كه‌ عناوین‌ را با ترتیب‌ اندكی‌ متفاوت‌تر در نظر می‌گیرد.) در حالیكه‌ نیاز به‌ بررسی‌ وقایع‌ اخیر و شرایط‌ فعلی‌ داریم‌، مهم‌ است‌ به‌ خاطر داشته‌ باشیم‌ كه‌ هدف‌ از مستندسازی‌ گسترش‌ها، تشخیص‌ روندها ـ جهت‌های‌ كلی‌، توجهات‌ مستمر ـ و ارزیابی‌ تأثیرات‌ آینده‌ آنها برای‌ كتابخانه‌ در حوزه‌ سازمانی‌ آن‌ است‌. نكته‌ دیگری‌ كه‌ لازم‌ است‌ اشاره‌ شود این‌ است‌ كه‌ در همة‌ این‌ مقوله‌ها، تغییر با نرخ‌های‌ متفاوتی‌ رخ‌ می‌دهد و احتمالاً در فنّاوری‌ سریعتر است‌ كه‌ به‌ ویژه‌ برای‌ كتابخانه‌ها اهمیت‌ دارد. چند مثال‌ از عواملی‌ كه‌ در نظر گرفته‌ می‌شوند در زیر شرح‌ داده‌ می‌شود.

سیاست
جامعه

ثبات‌ دولت
مصرف‌گرایی⁽⁾

سیاست‌ صنعتی‌ (به‌ عنوان‌ مثال

 آزادگذاری⁽⁾، خصوصی‌سازی)

تغییرات‌ جمعیتی‌

سواد

هزینه‌های‌ عمومی
كمبودهای مهارتی

مالیات (به‌ عنوان‌ مثال‌ مالیات‌ بر ارزش‌ افزوده‌)
كار در خانه⁽⁾

اقتصاد
فنّاوری

الگوهای اشتغال
پیشرفتهای شبكه

نرخهای ارز (به عنوان مثال پوند/دلار)
كهنگی

تورم
استانداردها

تحلیل‌ بخشی‌

اولین‌ قدم‌ مفید در بررسی‌ محیط‌ خدمات‌ كتابخانه‌ یا اطلاعات‌، انتخاب‌ مقوله‌ها یا موضوعاتی‌ برای‌ تمركز تحقیق‌ است‌ كه‌ بوسیله‌ آن‌ بتوان‌ مسئولیت‌ واقعیت‌ یابی‌ و تحلیل‌ را بین‌ كاركنان‌ تقسیم‌ نمود. عناوین‌ محتمل‌ عبارتند از: ارتباطات‌ یا انتشارات‌ دانشپژوهانه‌؛ فنّاوری‌ اطلاعاتی‌، شبكه‌بندی‌ و نظام‌ها؛ همكاری‌ و اشتراك‌ منابع‌؛ خدمات‌ مشتری‌؛ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌. برای‌ كتابخانه‌های‌ خاص‌، مقوله‌های‌ اضافی‌ دیگری‌ نیز باید منظور شود. به‌ عنوان‌ مثال‌ كتابخانه‌های‌ دانشگاهی‌ نیاز به‌ ارزیابی‌ توسعه‌های‌ آینده‌ در آموزش‌ عالی‌ و الگوهای‌ در حال‌ تغییر یادگیری‌، آموزش‌ و پژوهش‌ دارند؛ كتابخانه‌های‌ عمومی‌ می‌بایست‌ توسعه‌های‌ دولت‌ محلی‌ را به‌ حساب‌ آورند و كتابخانه‌های‌ تخصصی‌ باید مسیر توسعه‌ در صنایعی‌ را كه‌ به‌ آن‌ خدمت‌ می‌كنند مد نظر قرار دهند.

روشهای‌ متنوعی‌ می‌توان‌ برای‌ جمع‌آوری‌ اطلاعات‌ و آفرینش‌ ایده‌ها بكار برد و عقل‌ سلیم‌ حكم‌ می‌كند كه‌ با تلاش‌، چشم‌اندازهای‌ گسترده‌ای‌ فراهم‌ شود. منابع‌ ممكن‌ عبارتند از: گزارشهای‌ رسمی‌، دیگر منابع‌ و متون‌ منتشر شده‌، جلسات‌ تخصصی‌، گزارشهای‌ سالانه‌ و برنامه‌های‌ استراتژیك‌ دیگر كتابخانه‌ها، سخنرانان‌ مدعو، مصاحبه‌ با افراد مهم‌ و دیدار از دیگر كتابخانه‌ها. منافع‌ بالقوه‌ دیدار از دیگر كتابخانه‌ها كه‌ سهم‌ مهمی‌ در فرایند برنامه‌ریزی‌ دارد نباید دست‌كم‌ گرفته‌ شود: چنین‌ دیدارهایی‌ از دیگر كتابخانه‌ها می‌تواند چندین‌ هدف‌ را تأمین‌ نماید، برای‌ مثال‌:

•الهام‌ - منبعی‌ از ایده‌ها برای‌ اقتباس‌ یا تطبیق‌

•مشروع‌سازی‌ - حمایت‌ از تغییر پیشنهاد شده‌، تأیید مطلوبیت‌ یا امكانپذیری‌ آن‌

•الگوبرداری⁽²⁷⁾‌ ـ منبعی‌ از اطلاعات‌ برای‌ استفاده‌ از بهترین‌ استانداردهای‌ عمل‌.

مقایسه‌های‌ همترازی‌

برخی‌ كتابخانه‌ها انجام‌ همسنجی‌ها با سازمان‌های‌ همتراز رقیب‌ یا پیشرو را در شكلی‌ نظام‌دار و ساخت‌ یافته‌ مفید یافته‌اند. خدمات‌ اطلاع‌رسانی‌ كتابخانه‌ دانشگاه‌ آستون‌⁽²⁸⁾ بوسیله‌ نمودارهایی‌ مخارج‌ خود را با دیگر كتابخانه‌های‌ دانشگاهی‌ فنی‌ بریتانیا در برنامه‌ استراتژیك‌ خود برای‌ دوره‌ 1991-1995 مقایسه‌ كرد و هم‌چنین‌ میانگین‌ تقریبی‌ خروجیهای‌ خود را با گروه‌ همتراز در چندین‌ حوزه‌ دیگر، از جمله‌ امانت‌ و مشاوره‌ مواد كتابخانه‌، درخواست‌های‌ امانت‌ بین‌ كتابخانه‌ها، مراجعات‌ خوانندگان‌ و اشغال‌ میزهای‌ مطالعه‌ مورد مقایسه‌ قرار داد. در مقابل‌، كتابخانه‌های‌ مؤسسه‌ فناوری‌ ماساچوست‌⁽²⁹⁾ (بخش‌ منابع‌ بیشتر برای‌ مطالعه‌ را ببینید) تصمیم‌ گرفتند كه‌ تحلیل‌ مقایسه‌ای‌ خود را براساس‌ داده‌های‌ كیفی‌ انجام‌ دهند تا داده‌های‌ كمّی‌. مؤسسه‌ فناوری‌ ماساچوست‌ در تهیه‌ برنامه‌ استراتژیك‌ برای‌ دوره‌ 1989-1994، چهارده‌ موسسه‌ را كه‌ یك‌ یا بیشتر معیارهای‌ زیر را داشتند شناسایی‌ كرد:

• پیشتاز سایر كتابخانه‌های‌ پژوهشی‌ در امر فراهم‌آوری‌ خدمات‌ نوآورانه‌ براساس‌ فناوری‌ اطلاعاتی‌؛

• رقیب‌ موسسه‌ فناوری‌ ماساچوست‌ در تعداد دانشجویان‌ و اعضای‌ هیأت‌ علمی‌؛

• دارای‌ تركیبی‌ مشابه‌ از رشته‌های‌ دانشگاهی‌؛

• اقدام‌ به‌ تعریف‌ مجدد از نقش‌ كتابداران‌ كرده‌ باشد.

كاركنان‌ مؤسسه‌ فناوری‌ ماساچوست‌ مصاحبه‌هایی‌ را با مدیران‌ كتابخانه‌ و دیگر كاركنان‌ انجام‌ داده‌اند و از این‌ اطلاعات‌ هم‌ برای‌ اعتبارسنجی‌ استراتژیهای‌ در حال‌ ظهورشان‌ و هم‌ روشن‌ ساختن‌ موقعیت‌ خودشان‌ نسبت‌ به‌ همترازانشان‌ استفاده‌ كردند. خلاصه‌ای‌ از یافته‌های‌ اصلی‌ در برنامه‌ نهایی‌ گنجانده‌ شد. هم‌چنین‌، وقتی‌ یك‌ سال‌ بعد برنامه‌ مرور شد، مقایسه‌ مجددی‌ انجام‌ و در قالب‌ پیوست‌ ارائه‌ شد كه‌ این‌ خود تأییدی‌ بر این‌ بود كه‌ روندهای‌ محیطی‌ و توسعه‌های‌ صورت‌ پذیرفته‌ بعنوان‌ بخشی‌ از فرایند برنامه‌ریزی‌ مستمر دنبال‌ شده‌ است‌.

تحلیل‌ داخلی‌

پیش‌ از تعیین‌ آینده‌ كتابخانه‌، ارزیابی‌ كاملی‌ هم‌ از شرایط‌ كتابخانه‌ و هم‌ سازمان‌ مادر آن‌ مورد نیاز است‌. اگر برنامه‌ استراتژیك‌ برای‌ اولین‌ بار تهیه‌ می‌شود، به‌ منظور ایجاد درك‌ مناسب‌ از اینكه‌ كتابخانه‌ چگونه‌ در موقعیت‌ فعلی‌ خود قرار گرفته‌ است‌، مروری‌ بر تاریخ‌ و سنن‌ سازمان‌ و نیز منابع‌ و خدمات‌ فعلی‌ مطلوب‌ خواهد بود.
بیشتر این‌ اطلاعات‌ از طریق‌ مستندات‌ برنامه‌ریزی‌ شركتی‌ یا سازمانی‌، گزارشهای‌ سالانه‌ و گزارش‌ تشویق‌ها و ترفیع‌ها قابل‌ دستیابی‌ است‌، اما جستجو در سایر گزارشهای‌ داخلی‌، آمارها و صورتجلسات‌ كمیته‌ها یا بحث‌ها بعنوان‌ پیش‌ زمینه‌ اضافی‌ ارزشمند خواهد بود؛ ملاقات‌ با افراد مهم‌ سازمان‌، هم‌ در یافتن‌ منابع‌ مفید كمك‌ خواهد كرد و هم‌ اینكه‌ خود آنها منابع‌ خوبی‌ هستند. موضوعهای‌ مهم‌ برای‌ بررسی‌ عبارتند از: وضعیت‌ مالی‌ سازمان‌، پایه‌ فناورانه‌ و موقعیت‌ رقابتی‌ و در كنار آنها توجه‌ خاص‌ به‌ علایق‌ و انتظارات‌ دیگر واحدهای‌ درگیر در تهیه‌ و استفاده‌ از اطلاعات‌، مانند مراكز پردازش‌ یا فنّاوری‌ اطلاعاتی‌ و دفاتر چاپ‌ و نشر. یك‌ راه‌ مفید برای‌ گسترش‌ آگاهی‌ و برانگیختن‌ بحث‌، دعوت‌ از كاركنان‌ عالی‌ رتبه‌ در وظایف‌ كلیدی‌ سازمان‌ (بعنوان‌ مثال‌ مالی‌، بازاریابی‌، نیروی‌ انسانی‌) برای‌ سخنرانی‌ در حضور كاركنان‌ كتابخانه‌ و ارائه‌ دیدگاههای‌ خود در مورد شرایط‌ فعلی‌ و پیشگویی‌ها برای‌ آینده‌ است‌.

بررسی‌ كامل‌ گذشته‌ و حال‌ كتابخانه‌ نیز ضروری‌ است‌ و همین‌ طور می‌تواند با مروری‌ از مستندات‌ مرتبط‌ آغاز شود. بررسی‌ افراد و منابع‌ فیزیكی‌ و مالی‌ به‌ منظور تكمیل‌ ملاحظاتی‌ مبنی‌ بر این‌ كه‌ كتابخانه‌ در تأمین‌ نیازهای‌ مشتریانش‌ چقدر اثربخش‌ بوده‌ است‌ نیز لازم‌ است‌. اگر برنامه‌ استراتژیك‌ قبلی‌ یا برنامه‌ای‌ دیگر موجود است‌ باید میزان‌ پیشرفت‌ هدفها و تحلیل‌ علل‌ هر گونه‌ كمبود یا لغزش‌، ارزیابی‌ شود، امّا بجای‌ سرزنش‌، شناخت‌ و درك‌ اشتباهات‌ مورد تأكید قرار گیرد به‌ طوری‌ كه‌ بتوان‌ از آنها برای‌ آینده‌ درس‌ گرفت‌. در حالیكه‌ داده‌های‌ دقیق‌ و ثابت‌ در شكل‌ آمارها و دیگر معیارهای‌ عملكرد، درونداد ارزشمندی‌ ارائه‌ می‌دهند امّا منبع‌ كلیدی‌، نیروی‌ انسانی‌ است‌ كه‌ كیفیت‌ خدمات‌ جاری‌ را مورد بررسی‌ و قضاوت‌ قرار می‌دهد.

ما نیاز به‌ طرح‌ رشته‌ای‌ از پرسشها داریم‌ كه‌ نه‌ تنها ارائه‌ خدمات‌ بلكه‌ فعالیتها و منابع‌ پشتیبان‌ را كه‌ زیر بنای‌ عملیات‌ روزانه‌ هستند پوشش‌ دهد و هدف‌ ما از این‌ عمل‌ شناسایی‌ شكافهای‌ بین‌ شرایط‌ فعلی‌ و نیازهای‌ پیش‌بینی‌ شده‌ آینده‌ است‌. در اینجا چند مثال‌ از این‌ پرسش‌ها ارائه‌ می‌شود:

نیروی‌ انسانی‌

كاركنان‌ در حال‌ حاضر دارای‌ چه‌ نوع‌ دانش‌، مهارت‌ و گرایشی‌ هستند؟

آیا این‌ وضع‌، احتیاجات‌ فعلی‌ را برآورده‌ می‌كند؟

نرخ‌ تغییر و تبدیل‌ كاركنان‌ چقدر است‌؟

آیا نیازها در آینده‌ تغییر خواهند كرد؟

تسهیلات‌

آیا ما ساختمان‌، لوازم‌ اداری‌ و تجهیزات‌ مورد نیاز را در اختیار داریم‌؟

میزان‌ تسهیلات‌ ما در مقایسه‌ با همترازان‌ چگونه‌ است‌؟

چه‌ زمانی‌ انتظار داریم‌ كه‌ تجهیزات‌ را تعویض‌ كنیم‌؟

برای‌ آینده‌ به‌ چه‌ چیزهایی‌ نیاز داریم‌؟

تأمین‌ بودجه‌

منابع‌ اصلی‌ درآمد ما چیست‌؟

آیا منابع‌ مالی‌ فعلی‌ برای‌ برآورده‌ كردن‌ نیازهای‌ مشخص‌ شده‌ كافی‌ است‌؟

آیا ما انعطاف‌پذیری‌ كافی‌ در تخصیص‌ منابع‌ داریم‌؟

در آینده‌ انتظار چه‌ تغییراتی‌ را داریم‌؟

خدمات‌

حوزه‌های‌ پرتقاضا و كم‌تقاضا كدامند؟

آیا الگوی‌ استفاده‌ در حال‌ تغییر است‌؟

رقابت‌ در چیست‌؟

آیا حوزه‌ای‌ برای‌ همكاری‌ وجود دارد؟

مشتریان‌

استفاده‌كنندگان‌ فعلی‌ چه‌ كسانی‌ هستند؟

استفاده‌كنندگان‌ بالقوه‌ چه‌ كسانی‌ هستند؟

آیا می‌توانیم‌ نیازهای‌ آنها را برآورده‌ نماییم‌؟

آیا نیازهای‌ آنها تغییر خواهد كرد؟

ذینفعان‌

یك‌ روش‌ آسان‌ برای‌ مشخص‌ كردن‌ افرادی‌ كه‌ نظرها و فعالیتهایشان‌ تأثیری‌ روی‌ این‌ موضوعها خواهد داشت‌ این‌ است‌ كه‌ "نقشه‌ ذینفعان‌" سازمان‌ را رسم‌ كنیم‌. ذینفعان‌ كتابخانه‌ نه‌ تنها شامل‌ گروههای‌ آشكار مانند مشتریان‌، كاركنان‌ و مدیریت‌ عالی‌ كتابخانه‌ است‌ بلكه‌ دیگران‌ (كه‌ بعضی‌ آنها همپوشانی‌ دارند) را نیز از جمله‌ دستگاههای‌ تأمین‌ بودجه‌، اتحادیه‌های‌ حرفه‌ای‌ و رهبران‌ محلی‌ جامعه‌ كه‌ دارای‌ سهمی‌ در آینده‌ كتابخانه‌ هستند در بر می‌گیرد.

تحقیق‌ بازار

تحقیق‌ بازار می‌بایست‌ بخشی‌ مكمل‌ از فرایندهای‌ مدیریت‌ مستمر كتابخانه‌ باشد و بیان‌ جزئیات‌ این‌ مبحث‌ از حوصله‌ این‌ راهنما خارج‌ است‌. به‌ هر حال‌، همانند نتیجه‌گیری‌ از بررسی‌های‌ قبلی‌، مشاوره‌ با مشتریان‌ و دیگر ذینفعان‌ بعنوان‌ بخش‌ روشنی‌ از فرایند برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌ مطلوب‌ است‌. این‌ عمل‌ فرصتی‌ فراهم‌ می‌آورد تا یافته‌های‌ قبلی‌ تأیید و به‌ روز شوند و هم‌چنین‌ بر تحقیق‌ روی‌ مسائل‌ تازه‌ ایجاد شده‌ دارای‌ اهمیت‌ استراتژیك‌ تمركز شود. (این‌ امر هم‌چنین‌ فرصتی‌ مناسب‌ برای‌ بالا رفتن‌ آگاهی‌ از فعالیتهای‌ برنامه‌ریزی‌ كتابخانه‌ از طریق‌ شركت‌ در مرحلة‌ آغازین‌ بوجود می‌آورد كه‌ به‌ پذیرش‌ برنامه‌ نهایی‌ كمك‌ می‌كند). روشهای‌ متنوعی‌ می‌توان‌ برای‌ تشخیص‌ برداشتها و سلیقه‌ها، مانند بررسیهای‌ مبتنی‌ بر پرسشنامه‌ پستی‌ (كاغذی‌ یا الكترونیك‌) و مصاحبه‌های‌ ساخت‌ یافته‌ تلفنی‌ یا حضوری‌ با افراد یا گروهها به‌ كار برد.

مدل‌ PZB SERVQUAL (منابع‌ بیشتر برای‌ مطالعه‌ را ببینید) چهارچوب‌ مفیدی‌ برای‌ تحلیل‌ كیفیت‌ خدمات‌، از طریق‌ مشخص‌ كردن‌ ده‌ بعد كه‌ مشتریان‌ در شكل‌گیری‌ انتظارات‌ و سلیقه‌هایشان‌ از خدمات‌ (كه‌ انواع‌ مختلف‌ خدمات‌ را در بر می‌گیرد) به‌ كار می‌برند، فراهم‌ می‌كند. این‌ مدل‌ می‌تواند برای‌ طراحی‌ پرسشنامه‌ مورد استفاده‌ قرار گیرد یا اینكه‌ به‌ عنوان‌ ابزار خودسنجی‌ بكار رود. ده‌ بعد اشاره‌ شده‌ به‌ شرح‌ زیر است‌.

عوامل‌ مؤثر و تعیین‌كننده‌ كیفیت‌ خدمات‌

•پایایی⁽³⁰⁾‌: پایداری‌ عملكرد و قابلیت‌ اعتماد⁽³¹⁾

•پاسخگویی‌: اشتیاق‌ یا آمادگی‌ برای‌ ارائه‌ خدمات‌

•توانمندی‌(³²⁾: دارابودن‌ مهارتها و دانش‌ لازم‌

•دستیابی⁽³³⁾‌: دسترس‌پذیری‌ و سهولت‌ (راحتی‌) برقراری‌ تماس‌

•رعایت‌ احترام‌⁽³⁴⁾: رفتار مؤدبانه‌، دوستانه‌ همراه‌ با توجه‌ در برقراری‌ ارتباط‌

•ارتباط⁽³⁵⁾: آگاهی‌ رسانی‌ به‌ مشتریان‌ به‌ زبانی‌ كه‌ می‌فهمند

•اعتبار و پذیرفتگی⁽³⁶⁾: قابل‌ اعتماد بودن‌، بهترین‌ علایق‌ مشتری‌ را در قلب‌ داشتن‌

•امنیت‌: ایمنی‌ فیزیكی‌، امنیت‌ مالی‌ و محرمانگی⁽³⁷⁾

•درك‌ یا شناخت‌ مشتری‌: گوش‌ فرادادن‌، توجه‌ به‌ تك‌تك‌ مشتریان‌

•مشهودات⁽³⁸⁾: تسهیلات‌، تجهیزات‌ و دیگر ویژگیهای‌ فیزیكی‌

چنین‌ بررسی‌هایی‌، زمانْبَر بوده‌ و انتخاب‌ نمونه‌ می‌تواند مشكل‌ باشدخصوصاً در كتابخانه‌های مومی‌كه‌مشتریان‌متنوعی‌دارند.بنابراین‌بهتراست‌ازروشهای‌ كم‌هزینه‌ برای‌ دستیابی‌ به‌ بازخوردها ونشانگرهای‌ مفید برای‌ برنامه‌ریزی‌ آینده‌ استفاده‌ نمود. در اینجا چند پیشنهاد برای‌ استفاده‌ از روشهای‌ سریع‌ و ساده‌⁽³⁹⁾ نظرخواهی‌ ارائه‌ می‌شود كه‌ می‌توانند از طریق‌ اعلام‌ برنامه‌ استراتژیك‌ و دعوت‌ از مردم‌ برای‌ ارائه‌ نظر در مورد خدمات‌ خوب‌ و بد و خدمات‌ یا تسهیلات‌ جدید یا بهبودیافته‌ مورد انتظار انجام‌ شوند:

•از كانالهای‌ ارتباطی‌ موجود، مانند خبرنامه‌ها، تابلوهای‌ اعلانات‌ و فهرست‌ كامپیوتری‌ پیوسته⁽⁴⁰⁾‌ استفاده‌ كنید

•از جلسات‌ و نشستهای‌ رسمی‌ و غیررسمی‌ داخل‌ و خارج‌ سازمان‌ بهره‌ گیرید

•آگهی‌هایی‌ ویژه‌ را در ویترین‌های‌ موضوعی⁽⁴¹⁾، میزهای‌ جستجو و دیگر نقاط‌ كتابخانه‌ نصب‌ كنید.

صرفنظر از اینكه‌ شما چنین‌ دعوتهایی‌ «را» برای‌ نظرخواهی‌ ترتیب‌ دهید، ارزش‌ بالقوه ‌شواهد واقعی⁽⁴²⁾‌ راكه‌روزانه ‌در محلهای ‌خدمات‌ عمومی‌ انباشته‌ می‌شوند دست‌كم‌ نگیرید كه‌ اغلب‌ به‌ سادگی‌ جمع‌ نمی‌شوند زیرا هیچ‌گونه‌ رویه‌ رسمی‌ برای‌ تشویق‌ كاركنان‌ صف‌ اول‌ به‌ انجام‌ این‌ كار وجود ندارد. كاركنان‌ مستقر در میزهای‌ واسپاری‌ و محلهای‌ پرس‌ و جو (و در دیگر بخش‌های‌ كتابخانه‌) در بهترین‌ موقعیت‌ برای‌ دریافت‌ نشانه‌ها (شفاهی‌ و غیر شفاهی‌) در مورد موارد تمایل‌ و عدم‌ تمایل‌ مشتریان‌ قرار دارند. در حالیكه‌ احتمالاً مستند كردن‌ این‌ نشانه‌ها به‌ صورت‌ همیشگی‌ غیر عملی‌ است‌، بهتر است‌ در یك‌ دوره‌ زمانی‌ محدود انجام‌ شود و نیز راهی‌ باشد كه‌ تمام‌ كاركنان‌ در همه‌ سطوح‌ را در فرایند تحقیق‌ بازار درگیر نماید.

تحلیل‌ داده‌ها

جمع‌آوری‌ داده‌ها تنها اولین‌ بخش‌ فرایند است‌ و كار حساس‌ بعدی‌، استخراج‌ پیامهای‌ كلیدی‌ از تمام‌ شواهد جمع‌آوری‌ شده‌ است‌ كه‌ تصمیمات‌ مربوط‌ به‌ آینده‌ را تحت‌ تأثیر قرار می‌دهد. صرف‌ زمان‌ زیاد برای‌ كنار هم‌ گذاشتن‌ واقعیتها، نظرات‌ و ایده‌ها خیلی‌ ساده‌ است‌ ولی‌ دریافت‌ معانی‌ قابل‌ فهم‌ از این‌ نتایج‌ بسیار مشكل‌ است‌. بنابراین‌ خیلی‌ مهم‌ است‌ كه‌ در آغاز، در سازماندهی‌ و مدیریت‌ تمام‌ داده‌های‌ محكم‌ و ضعیف‌ جمع‌ شده‌ در طول‌ فرایند، تأمل‌ قابل‌ ملاحظه‌ای‌ صورت‌ گیرد. همانطور كه‌ اشاره‌ شد، هدف‌ اصلی‌ تحلیل‌، مستندسازی‌ موقعیت‌ فعلی‌، شناسایی‌ روندها و فشارهای‌ اساسی‌ داخلی‌ و خارجی‌ تأثیرگذار بر كتابخانه‌ و مشخص‌ نمودن‌ تفاوتها و فاصله‌های‌ بین‌ وضعیت‌ فعلی‌ و آینده‌ مطلوب‌ است‌. در شروع‌ كار ضروری‌ است‌ كه‌ مشخص‌ شود از این‌ كار چه‌ انتظاری‌ می‌رود تا افراد و گروههای‌ درگیر، ایده‌ روشنی‌ از شكل‌ برونداد مورد نیاز داشته‌ باشند. تحلیل‌ داده‌ها می‌بایست‌ با استنتاج‌ همراه‌ باشد تا یافته‌های‌ دیدگاههای‌ متفاوت‌ گردآوری‌ شوند. بنابراین‌ در صورت‌ امكان‌، استفاده‌ از سیاهه‌های‌ كنترل‌ یا مدلهای‌ استاندارد برای‌ تمركز كار جمع‌آوری‌ و تحلیل‌ داده‌ها برروی‌ خروجی‌ مورد نیاز مفید است‌.

تحلیل‌ قوّتها، ضعفها، فرصتها، تهدیدها⁽⁴³⁾

ابزاری‌ كه‌ عموماً برای‌ كنار هم‌ قرار دادن‌ یافته‌های‌ تحلیل‌ فشارهای‌ خارجی‌ و قابلیتهای‌ داخلی‌ استفاده‌ می‌شود، تحلیل‌ قوّتها، ضعفها، فرصتها، تهدیدها است‌ كه‌ مستلزم‌ شناسایی‌ نقاط‌ قوت‌ و ضعف‌ سازمان‌ در ارتباط‌ با بازار و فرصتها و تهدیدهایی‌ است‌ كه‌ براساس‌ روندهای‌ پیش‌بینی‌ شده‌ محیطی‌ ارائه‌ شده‌ است‌. (در برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌، سر نام‌ جایگزین‌ WOTS UP⁽⁴⁴⁾ گاهی‌ برای‌ بیان‌ برنامه‌ریزی‌ برجستگی‌ ضعفها، فرصتها، تهدیدها و قوّتها به‌ كار می‌رود). نكته‌ اصلی‌ در اینجا، برجسته‌ نمودن‌ حوزه‌های‌ مورد نیاز توجه‌ با تمركز بر شرایط‌ احتمالی‌ آینده‌ است‌. خیلی‌ از نقاط‌ قوت‌ فعلی‌ وقتی‌ با توجه‌ به‌ استانداردهای‌ مورد انتظار آینده‌ بررسی‌ شوند نقطه‌ قوت‌ نخواهند بود و برعكس‌، برخی‌ نقاط‌ ضعف‌ اگر مربوط‌ به‌ خدماتی‌ باشند كه‌ دیگر دارای‌ اولویت‌ بالایی‌ نیستند دارای‌ اهمیت‌ كمی‌ خواهند بود. دو نكته‌ مهم‌ دیگر این‌ است‌ كه‌ اول‌، فهرستهای‌ طولانی‌، كمكی‌ به‌ خلق‌ تصویر استراتژیك‌ روشنی‌ نخواهد كرد و بنابراین‌ تمركز بر موضوعات‌ قابل‌ ملاحظه‌ و در صورت‌ نیاز استنتاج‌ ضروری‌ است‌. دوم‌ اینكه‌ تجربه‌ نشان‌ می‌دهد كه‌ توانمندی‌ فنی‌ و مدیریتی‌ از مهمترین‌ عوامل‌ هستند و نبود توانمندی‌ مدیریتی‌ اساساً موجب‌ كاهش‌ اثربخشی‌ توانمندی‌ فنی‌ می‌شود. وقتی‌ فهرست‌ تكمیل‌ شد، هر یك‌ از تهدیدها را بر اساس‌ شدت‌ بالقوه‌ ـ زیاد، متوسط‌ یا كم‌، بسته‌ به‌ احتمال‌ ضرر مالی‌ یا آسیب‌ به‌ اعتبار اگر صورت‌ خارجی‌ به‌ خود بگیرد ـ و احتمال‌ وقوع‌ آن‌ ارزیابی‌ كنید. به‌ همین‌ نحو، هر یك‌ از فرصتها را نسبت‌ به‌ جاذبیت‌ ـبراساس‌ درآمد یا دیگر منافع‌ ـ و احتمال‌ موفقیت‌ در تحقق‌ این‌ منافع‌ بسنجید.

پیش‌ فرض‌های‌ برنامه‌ریزی‌

آخرین‌ نتیجه‌ این‌ بخش‌ از فرایند برنامه‌ریزی‌ می‌بایستی‌ مجموعه‌ای‌ از پیش‌فرضهای‌ برنامه‌ریزی‌ باشد كه‌ بتوانند كار توسعه‌ استراتژیها برای‌ تحقق‌ هدفهای‌ كتابخانه‌ را روشن‌ كرده‌ و هدایت‌ نمایند. پیش‌ فرضهای‌ مربوط‌ به‌ محیط‌ خارجی‌ (برای‌ مثال‌، روندهای‌ هزینه‌ منابع‌ و متون‌، قدرت‌ نفوذ فناوری‌ اطلاعاتی‌، رشد نشر الكترونیك‌) می‌بایست‌ به‌ عباراتی‌ ترجمه‌ شوند كه‌ مستقیماً با نقش‌ و عملیات‌ آینده‌ كتابخانه‌ مربوط‌ باشند. چنان‌ عباراتی‌ ممكن‌ است‌ شامل‌ پیش‌بینی‌هایی‌ درباره‌ توازن‌ بین‌ برآورده‌ شدن‌ نیازهای‌ اطلاعاتی‌ از مجموعه‌ خود كتابخانه‌ و منابع‌ خارجی‌؛ سطوح‌ سواد كامپیوتری‌ مشتریان‌؛ انتقال‌ از شكل‌ چاپی‌ به‌ منابع‌ اطلاعات‌ الكترونیك‌؛ تحمیل‌ هزینه‌های‌ بیشتر به‌ مشتریان‌؛ و تركیب‌ بین‌ كاركنان‌ كتابخانه‌ كه‌ عهده‌دار تحقیق‌ در حق‌ مشتریانند و كمك‌ به‌ مشتریان‌ در انجام‌ تحقیقاتشان‌ شود.

برای‌ دستیابی‌ به‌ چنین‌ پیش‌بینی‌هایی‌ بهتر است‌ كاركنان‌ را در فرایند دخالت‌ داد بطوری‌ كه‌ همه‌ در هر پایه‌ای‌ كه‌ كار می‌كنند در فرایند استراتژیها درگیر شوند. یك‌ روش‌ برای‌ انجام‌ این‌ امر، تمرینهای‌ گروهی‌ است‌ بطوری‌ كه‌ هر یك‌ از افراد گروه‌، پنج‌ ایده‌ یا پیش‌بینی‌ برای‌ آینده‌ یادداشت‌ می‌كنند و پس‌ از بحث‌ داخل‌ گروه‌، روی‌ نموداری‌ با درج‌ مطلوب‌ یا نامطلوب‌ روی‌ یك‌ محور و محتمل‌ یا غیر محتمل‌ برروی‌ محور دیگر وارد می‌كنند. سپس‌ این‌ نمودار می‌تواند مبنایی‌ برای‌ گزارش‌ گروه‌ به‌ دیگر كاركنان‌ باشد و نتایج‌ گروههای‌ مختلف‌ می‌تواند در پایان‌ تركیب‌ شود.

بعضی‌ از كتابخانه‌ها به‌ جای‌ نتیجه‌ گرفتن‌ از سیاهه‌ای‌ از پیش‌ فرضها، ترجیح‌ می‌دهند كه‌ این‌ تمرین‌ را در مرحله‌ای‌ پیشتر انجام‌ دهند و عبارتها را به‌ صورتی‌ داستان‌مانند و مرتبط‌ با هم‌ قرار می‌دهند تا تصویری‌ از كتابخانه‌ در پنج‌ یا ده‌ سال‌ آینده‌ خلق‌ كنند. اغلب‌، آن‌ را به‌ عنوان‌ چشم‌انداز آینده‌، باز تولید می‌كنند كه‌ بخشی‌ مقدماتی‌ از برنامه‌ استراتژیك‌ رسمی‌ شمرده‌ می‌شود. اگر احتمال‌ وقوع‌ چندین‌ پیش‌ فرض‌ كلیدی‌ وجود دارد، بهتر است‌ بیش‌ از یك‌ تصویر برای‌ آینده‌ سازمان‌ تهیه‌ شود بدین‌ شكل‌ كه‌ ابتدا رشته‌ای‌ از نتایج‌ ممكن‌ برای‌ چندین‌ تأثیر محیطی‌ كلیدی‌ در نظر گرفته‌ می‌شود و سپس‌ تركیبات‌ ممكن‌ این‌ حالتها شناسایی‌ می‌شوند تا بر اساس‌ آنها چندین‌ دورنما یا سناریوی‌ پذیرفتنی‌ تولید شود.

سناریوها

گروه‌ رویال‌ داچ‌ / شل⁽⁴⁵⁾‌ در رهیافت‌ سناریوئی‌ پیشقدم‌ بودند (منابع‌ بیشتر برای‌ مطالعه‌ را ببینید) و با استفاده‌ از آن‌ در سالهای‌ اول‌ دهه‌ هفتاد تحلیل‌ بازار انجام‌ می‌دادند. آنها از شیوه‌های‌ سنتی‌ برنامه‌ریزی‌ بلندمدت‌ راضی‌ نبودند و به‌ این‌ نتیجه‌ رسیده‌بودند كه‌ تولید یك‌ برنامه‌ همراه‌ با دقت‌ نظامی‌، در جهان‌ واقعی‌ كسب‌ و كار عملی‌ نخواهد بود. این‌ رویكرد بر این‌ باور است‌ كه‌ آینده‌ نامطمئن‌ است‌ ولی‌ پیش‌ فرضهای‌ اقتصادی‌، اجتماعی‌ و فناورانه‌ باید در نظر گرفته‌ شود و تولید سناریوهای‌ جایگزین‌ بر اساس‌ پیش‌ فرضهای‌ متفاوت‌ می‌تواند بر فرایند برنامه‌ریزی‌، آگاهاننده‌ باشد. وقتی‌ در سال‌ 1973 داستان‌ افزایش‌ قیمت‌ اتفاق‌ افتاد، آنهایی‌ كه‌ در مورد عكس‌العمل‌ این‌ موضوع‌ فكر كرده‌بودند و از پیش‌ برنامه‌ داشتند از رقبای‌ خود آماده‌تر بودند، اگر چه‌ به‌ آن‌ به‌ عنوان‌ یك‌ وضعیت‌ محتمل‌ فكر نكرده‌ بودند ـ اما به‌ عنوان‌ یكی‌ از امكانها در نظر گرفته‌ شده‌ بود. سناریوها به‌ سازمانها كمك‌ می‌كنند كه‌ هنگام‌ مشكل‌بودن‌ پیش‌بینی‌ آینده‌، با نااطمینانی‌ و نامعلومی‌ مقابله‌ كنند؛ سناریوها به‌ توسعه‌ برنامه‌های‌ اثربخش‌ اقتضایی‌ كمك‌ می‌كنند و در این‌ راه‌ صریحاً به‌ نتایج‌ نامحتمل‌ (یا دارای‌ احتمال‌ كم‌) ولی‌ نه‌ ناموّجه‌، اجازه‌ بررسی‌ شدن‌ می‌دهند.

سناریوها اساساً داستانهای‌ مفهومی‌ هستند كه‌ از توصیف‌ هماهنگ‌ شرایط‌ عملیاتی‌ یا موقعیتهای‌ جایگزین‌ قابل‌ قبول‌ آینده‌ شكل‌ می‌گیرند. هر داستان‌ به‌ صورت‌ منطقی‌ از مجموعه‌ای‌ متفاوت‌ از پیش‌ فرضها برای‌ توصیف‌ یك‌ رشته‌ از محیطهای‌ عامل‌ امكان‌پذیر در آینده‌ تشكیل‌ می‌شود. این‌ روش‌ پیش‌بینی‌ قدیمی‌ را با تمركز توجه‌ روی‌ پیش‌ فرضهای‌ موشكافانه‌ پیش‌ گوئیهای‌ بنیادی‌، بویژه‌ برای‌ معطوف‌ كردن‌ تفكر روی‌ امكان‌ تغییر ناگهانی‌ یا مهم‌، تكمیل‌ و گسترش‌ می‌دهد. منافع‌ اصلی‌ برنامه‌ریزی‌ سناریو عبارتند از:

•آگاهی‌ از تأثیر تغییرات‌ محیطی‌ روی‌ برنامه‌ها و عملیات‌ را افزایش‌ می‌دهد؛

•مقیاس‌ یا اهمیت‌ نسبی‌ عوامل‌ متفاوت‌ یا مجموعه‌های‌ شرایط‌ را نشان‌ می‌دهد؛

•حساسیتهای‌ پیش‌ فرضهای‌ برنامه‌ریزی‌ را برجسته‌ می‌كند؛

•به‌ مدیریت‌ هشدارهایی‌ می‌دهد كه‌ بغیر از محتمل‌ترین‌، دیگر سناریوها را در نظر داشته‌ باشد؛

•چهارچوبی‌ برای‌ تخصیص‌ و باز تخصیص‌ منابع‌ در صورت‌ تغییر سریع‌ شرایط‌، ارائه‌ می‌دهد؛

•نگاه‌ مثبت‌تر به‌ نامعلومی‌ها را تشویق‌ می‌كند بجای‌ اینكه‌ آنها را بگونه‌ای‌ جلوه‌ دهد كه‌ باعث‌ ضعیف‌ شدن‌ تلاش‌های‌ برنامه‌ریزی‌ گردند.

چگونگی‌ ساخت‌ سناریوها

دامنه‌ كار را مشخص‌ كنید (از جمله‌ مقیاس‌ زمانی‌). روش‌ كار می‌تواندبرای‌ كل‌ سازمان‌ یا برای‌ طرح‌های‌ مشخص‌ بكار گرفته‌ شود. برای‌ دوره‌ طولانی‌تر (بیش‌ از پنج‌ سال‌) سناریوها معمولاً مربوط‌ به‌ روندهای‌ زیربنایی‌ می‌شوند ولی‌ در كوتاه‌مدت‌، بیشتر مربوط‌ به‌ نوسانات‌ این‌ روندها می‌گردند.

تأثیرهای‌ كلیدی‌ را شناسایی‌ كنید (در بازار یا محیط‌ عملیاتی‌ خود). ویژگیهای‌ اساسی‌ محیط‌ محلی‌ خود، از جمله‌ روندهای‌ روبه‌ رشد یا رو به‌ زوال‌ را توصیف‌ كنید و سپس‌ این‌ روندها را در راستای‌ تأثیرات‌ ملی‌ و بین‌المللی‌ وسیعتر دنبال‌ كنید؛ حدود ده‌ تا دوازده‌ تأثیر مهم‌ را پیدا كنید كه‌ بعضی‌ از آنها روی‌ بیش‌ از یك‌ ویژگی‌ تأثیر می‌گذارند.

چند سناریو انتخاب‌ كنید. برای‌ هر تأثیر كلیدی‌، وضعیتهای‌ آینده‌ ممكن‌ را كه‌ در حد قابل‌ قبولی‌ محدود شده‌اند تعیین‌ كنید. تركیبات‌ ممكن‌ وضعیتهای‌ جایگزین‌ (تأثیرات‌ متقابل‌ را در نظر بگیرید) را با هدف‌ توسعه‌ حدود حداكثر 3 تا 4 سناریوی‌ پذیرفتنی‌ شناسایی‌ كنید. یكی‌ از این‌ سناریوها، سناریوی‌ هسته‌ (سناریویی‌ كه‌ به‌ نظرتان‌ محتمل‌تر است‌) و دیگر سناریوها مهم‌ هستند اما انشعابهای‌ قابل‌ قبول‌ از آن‌ سناریوی‌ هسته‌اند.

سناریوها را به‌ صورت‌ داستان‌ شرح‌ دهید. توصیفی‌ خلاصه‌ از ویژگیهای‌ جدید محیط‌ محلی‌ هر یك‌ از سناریوهای‌ انتخاب‌ شده‌ بنویسید و با دنبال‌ كردن‌ زنجیره‌ علت‌ و معلول‌ از تأثیرات‌ به‌ واسطه‌ ویژگیها به‌ مفاهیم‌ ضمنی‌ در قالب‌ دامنه‌ وضعیتها و اثرات‌ آینده‌ ممكن‌، توصیف‌ هر یك‌ را تكمیل‌ كنید. هر سناریو را بگونه‌ای‌ بنویسید كه‌ انگار اتفاق‌ می‌افتد (از كلماتی‌ مثل‌ می‌توانست‌ یا ممكن‌ بود استفاده‌ نكنید) و به‌ هر سناریو یك‌ عنوان‌ چند كلمه‌ای‌ كه‌ بیانگر محتوای‌ آن‌ باشد اختصاص‌ دهید.

معانی‌ ضمنی‌ را ارزیابی‌ كنید. اثرات‌ هر یك‌ را در صورت‌ تحقق‌ تغییرات‌ شناسایی‌ شده‌ بررسی‌ كنید. نتایج‌ ممكن‌ سناریوهای‌ هسته‌ و غیرهسته‌ را مقایسه‌ كرده‌ و در مواردی‌ كه‌ ویژگیها با تغییر پیش‌ فرضها تأثیر می‌پذیرند از آن‌ برای‌ شناسایی‌ حوزه‌های‌ حساس‌ استفاده‌ كنید. سناریوها را در برنامه‌ها جای‌ دهید. سناریوی‌ هسته‌ (محتمل‌ترین‌) را بعنوان‌ پایه‌ اولیه‌ برنامه‌ریزی‌ قرار دهید؛ به‌ حساسیت‌ها به‌ عنوان‌ تحولاتی‌ نگاه‌ كنید كه‌ می‌توانند تأثیر قابل‌ ملاحظه‌ای‌ بر سازمان‌ داشته‌ باشند و باید به‌ دقت‌ كنترل‌ شوند؛ نشانه‌هایی‌تعیین‌ كنید كه‌ هر سناریو را متمایز گردانند (به‌ طور معمول‌ سه‌ یا چهار واقعه‌ برای‌ هر یك‌ تعیین‌ كنید و زمان‌ و چگونگی‌ آنچه‌ را كه‌ در صورت‌ وقوع‌ هر یك‌ انتظار می‌رود توصیف‌ كنید) و در صورت‌ نیاز، برنامه‌های‌ اقتضائی‌ تهیه‌ كنید (فصل‌ پنج‌ را ببینید).

در ساخت‌ سناریو به‌ چند نكته‌ باید توجه‌ كرد:

•از قراردادن‌ تمام‌ چیزهای‌ مطلوب‌ در یك‌ سناریو و تمام‌ چیزهای‌ نامطلوب‌ در سناریوی‌ دیگر برحذر باشید.

•چون‌ سناریوسازی‌ به‌ متفكرین‌ مفهومی‌ توانا نیازمند است‌، در انتخاب‌ تیم‌ سناریوسازی‌ دقت‌ كنید.

•در شناسایی‌ موضوعها، تأثیرات‌ یا عوامل‌ با اهمیت‌ استراتژیك‌ از طیف‌ وسیعی‌ از ذینفعان‌ دانشور و آزادفكر كمك‌ بگیرید (بعنوان‌ مثال‌ از طریق‌ مصاحبه‌ها).

فصل 4

كانون‌ استراتژیك‌

پس‌ از تعیین‌ پیش‌ فرضهای‌ برنامه‌ریزی‌ و در نظر داشتن‌ آنچه‌ كه‌ كتابخانه‌ در آینده‌ در حالت‌ كلی‌ شبیه‌ آن‌ خواهد بود، قدم‌ بعدی‌، توسعه‌ كانون‌ استراتژیك‌ و روشن‌ نمودن‌ مسیر منتهی‌ به‌ وضعیت‌ آینده‌ مطلوب‌ است‌. لازمة‌ این‌ فرایند، بیانیه‌ای‌ روشن‌ از مقصد و هدفهای‌ كتابخانه‌ است‌ كه‌ ممكن‌ است‌ به‌ شكلهای‌ متفاوت‌ بیان‌ شود اما اینك‌ معمول‌ترین‌ شكل‌ آن‌، بیانیه‌ مأموریت‌ است‌ كه‌ به‌ وسیله‌ هدفها یا آرمانها در سطوح‌ متوالی‌ جزءنگری‌ پشتیبانی‌ می‌شود.

مأموریت‌، دورنما و ارزشها

بیانیه‌ مأموریت‌ به‌ صورت‌ كلی‌، مقصد شاخص‌ و اساسی‌ ماندگار یك‌ سازمان‌ و نقش‌ آن‌ را در جامعه‌ تعریف‌ می‌كند (آنچه‌ كه‌ سعی‌ در انجام‌ آن‌ دارد). این‌ بیانیه‌ باید به‌ قدر كافی‌ كلی‌ باشد كه‌ امكان‌ تغییر در مجموعه‌ محصول‌ یا خدمات‌ تا زمانی‌ كه‌ فعالیت‌ اصلی‌ ثابت‌ باقی‌ مانده‌ است‌ وجود داشته‌باشد، اما به‌ اندازه‌ كافی‌ هم‌ باید مشخص‌ باشد كه‌ سازمان‌ در بین‌ دیگر سازمانهای‌ هم‌نوع‌ خود متمایز گردد. در حالیكه‌ بیانیه‌ مأموریت‌ باید به‌ شكل‌ منظم‌ مورد بازبینی‌ قرار گیرد، می‌بایست‌ دارای‌ عمر سه‌ تا پنج‌ سال‌ به‌ منظور ایجاد ثبات‌ مقصد باشد. با این‌ حال‌ ویرایش‌ واقعی‌ آن‌ ممكن‌ است‌ كراراً نیاز به‌ بازبینی‌ و اصلاح‌ داشته‌باشد تا تداوم‌ و تازگی‌ آن‌ حفظ‌ شود.

اگر بیانیه‌های‌ مأموریت‌ به‌ درستی‌ تدوین‌ شوند، منافع‌ مهمی‌ را برای‌ سازمان‌ها به‌ بار می‌آورند: مبنایی‌ برای‌ برنامه‌ریزی‌ پایدار فراهم‌ می‌آورند؛ حس‌ مشتركی‌ از مقصد، جهت‌ و توانایی‌ در بین‌ كاركنان‌ ایجاد می‌كنند؛ و از همدلی‌ و حمایت‌ گروههای‌ كلیدی‌ بیرون‌ سازمان‌، كمال‌ استفاده‌ را می‌برند.

مأموریت‌ها – معیارها

بیانیه‌ باید معیارهای‌ زیر را برآورده‌ كند:

•روشن‌ باشد و توافق‌ نظر ایجاد كند - قابل‌ درك‌ و پذیرش‌ توسط‌ كاركنان‌ باشد.

•قابل‌ اندازه‌گیری‌، عملی‌ و با عبارات‌ مشخص‌ بیان‌ شده‌ باشد ـ نه‌ دور از واقعیّت‌.

•خلاصه‌، امّا در عین‌ حال‌ كامل‌ باشد - به‌ یادماندنی‌، اما به‌ اندازه‌ای‌ باشد كه‌ سازمان‌ را بشناساند.

•زنده‌، مربوط‌ و آماده‌ پذیرش‌ پیشنهادات‌ برای‌ بهبود باشد - نه‌ به‌ عنوان‌ چیزی‌ مقدس‌ تصور شود.

دورنما و ارزشها

بیانیه‌های‌ مأموریت ‌از جهت ‌طول‌ ممكن‌ است‌ چند كلمه ‌تا چندین‌ صفحه‌ را در برگیرند و این‌ مطلب‌ خیلی‌ مورد بحث‌ بوده‌ است‌ كه‌ آیا بیانیه‌های‌ مأموریت‌ باید فراتر از دلایل‌ وجودی‌ سازمان‌ باشند تا منافع‌ و آرزوها، موقعیت‌ رقابتی‌ و توانمندی‌های‌ متمایز، یا حتی‌ سیاستها و رفتارهای‌ زیر بنایی‌ آن‌ را پوشش‌ دهند. اگر چنین‌ باشد دراینصورت‌، مشكل‌، گردآوردن‌ تمام‌ این‌ ابعاد در یك‌ جاست‌؛ اما اگر بیانیه‌ مأموریت‌ بوسیله‌ هدفها، استراتژیها و سیاستها پشتیبانی‌ شود، آنگاه‌ شكل‌ كوتاه‌ و به‌ یادماندنی‌ قوت‌ می‌یابد و موجب‌ می‌شود كه‌ به‌ مأموریتی‌ تبدیل‌ شود كه‌ می‌تواند كاركنان‌ را در حركت‌ به‌ سمت‌ یك‌ مقصد مشترك‌ برانگیزد و متحد كند. مسأله‌ ارزشهای‌ منظور شده‌، خود جای‌ بحث‌ دارد، چنانكه‌ در عمل‌، ایجاد تغییر گسترده‌ در نمونه‌های‌ كتابخانه‌ انگلستان‌ ثابت‌ شده‌ است‌. یك‌ راه‌ حل‌ كه‌ توسط‌ روشهای‌ كتابخانه‌ آمریكا پیشنهاد شده‌است‌ تولید بیانیه‌ای‌ جداگانه‌ از ارزشهای‌ سازمانی‌ است‌ و این‌ به‌ عنوان‌ روشی‌ كه‌ ارزشها را دست‌ كم‌ نگرفته‌است‌ و در عین‌ حال‌ موجب‌ انحراف‌ یا كم‌ رنگ‌ شدن‌ كانون‌ مأموریت‌ نمی‌شود توصیه‌ می‌گردد.

ابهام‌ دیگر با بیانیه‌های‌ دورنما بوجود می‌آید كه‌ این‌ هم‌ می‌تواند به‌ چند شكل‌ تفسیر شود. همانگونه‌ كه‌ در بخش‌ تحلیل‌ محیطی‌ اشاره‌ شد، گاهی‌ اوقات‌ كتابخانه‌ها تولید بیانیه‌ای‌ یك‌ یا چند صفحه‌ای‌ كه‌ دورنمای‌ آینده‌ ـ مطلوب‌ ـ آنها را تشكیل‌ می‌دهد (كه‌ در حقیقت‌ سناریوی‌ هسته‌ آنها است‌) مفید یافته‌اند. بیانیه‌ دورنما هم‌چنین‌ به‌ توصیفی‌ كوتاه‌ و مجرد از آرزوهای‌ سازمان‌ اشاره‌ دارد كه‌ می‌گوید سازمان‌ چه‌ باشد، كجا می‌خواهد قرار گیرد، مقصد ایده‌آل‌ درازمدت‌ آن‌ و مكمل‌های‌ بیانیه‌ مأموریت‌ چگونه‌ تحقق‌ یابند. در حالیكه‌ بیانیه‌ مأموریت‌ می‌بایست‌ واقعی‌ بوده‌ و از كلمات‌ "سخت‌" (كمی‌) استفاده‌ كند، دورنما باید تجریدی‌، ایده‌آلی‌ بوده‌ و با استفاده‌ از واژه‌های‌ "نرم‌" (كیفی‌) بیان‌ شود. دورنما باید الهام‌بخش‌، هیجان‌دار و چالشگر باشد؛ با دوام‌ بوده‌ ولی‌ محدودكننده‌ نباشد و باید دوره‌ زمانی‌ پنج‌، ده‌ یا بیش‌ از ده‌ سال‌ (بسته‌ به‌ ماهیت‌ سازمان‌) را فرض‌ كند. در قالب‌ این‌ مدل‌، هدف‌ بیانیه‌ دورنما جمع‌ كردن‌ عصاره‌ یا قصد استراتژیك‌ سازمان‌ در یك‌ جمله‌ یا عبارت‌ كوتاه‌ و روشن‌ است‌ و باید پیش‌ از بیانیه‌ مأموریت‌ قرار گیرد تا هدفهای‌ نهایی‌ سازمان‌ را ترسیم‌ نماید.

چگونگی‌ تنظیم‌ بیانیه‌ها

با فرض‌ دشواری‌ در متمایز ساختن‌ مأموریت‌، دورنما و ارزشها، رویكرد توصیه‌ شده‌ عبارتست‌ از باغلیان‌ فكری‌(⁴⁶⁾ كلیدواژه‌ باران‌ كردن‌ بیانیه‌های‌ مختلف‌ به‌ صورت‌ همزمان‌ و سپس‌ دسته‌بندی‌ آنها براساس‌ جای‌ مناسبشان‌ در مدل‌.

پرسش‌های‌ اصلی‌ در اینجا عبارتند از:

مأموریت‌

چرا این‌ كتابخانه‌ وجود دارد؟ فعالیتش‌ چیست‌؟

مشتریان‌ آن‌ چه‌ كسانی‌ هستند؟ چه‌ نیازهایی‌ را برآورده‌ می‌كند؟

دورنما

كتابخانه‌ می‌خواهد چه‌ یا كجا باشد؟

موقعیت‌ مطلوب‌ كتابخانه‌ در عرصه‌ بازار چیست‌؟

ارزشها

افراد كتابخانه‌ چگونه‌ می‌خواهند كارها را انجام‌ دهند؟

اعتقادات‌ یا اصول‌ هدایت‌كننده‌ آنها چیست‌؟

در حالیكه‌ دخالت‌ همه‌ در فرایند مهم‌ است‌ اما در نهایت‌، یك‌ نفر باید پیش‌نویس‌ هر بیانیه‌ را تهیه‌ كند و سپس‌ با توجه‌ به‌ نظرات‌ دیگران‌ بازنگری‌ شود. محتوای‌ اصلی‌، زود مورد توافق‌ قرار می‌گیرد اما ویرایش‌ بیانیه‌ ممكن‌ است‌ چند بار تكرار شود تا به‌ شكلی‌ درآید كه‌ مورد پذیرش‌ اكثریت‌ كاركنان‌ باشد. بدیهی‌ است‌ كه‌ نباید انتظار داشت‌ هر كس‌ در تمام‌ جزئیات‌ با دیگران‌ موافق‌ باشد، اما می‌بایست‌ به‌ منظور دستیابی‌ به‌ اتفاق‌ نظر بیشتر تلاش‌ لازم‌ صورت‌ گیرد. ویرایش‌ نهایی‌ مهمتر از تلاش‌ برای‌ توافق‌ بر سر مفاهیمی‌ كه‌ بیانیه‌ها بیان‌ می‌دارند نیست‌.

مثالهایی‌ از بیانیه‌های‌ ارزشها

موضوع‌ اصلی‌ كه‌ در اینجا باید عنوان‌ شود این‌ است‌ كه‌ آیا افراد می‌خواهند ارزشهای‌ جهانی‌ مستقل‌ از زمان‌ را مطرح‌ كنند كه‌ بیانگر مجموع‌ فلسفه‌ حرفه‌ای‌ ما است‌ یا می‌خواهند روی‌ ارزشهایی‌ تأكید نمایند كه‌ برای‌ انجام‌ تغییرات‌ فرهنگی‌ مربوط‌ به‌ ایجاد نوع‌ خاصی‌ از سازمان‌ برای‌ آینده‌ ضروری‌ است‌.

ارزشهای‌ حرفه‌ای‌ اساسی‌ كه‌ با مطالعه‌ نوشته‌های‌ منتشر شده‌ در مورد اخلاق‌ كتابداری‌ می‌تواند خلاصه‌ شود عبارتند از:

•خدمت‌ به‌ افراد و جامعه‌، شامل‌ مفهوم‌ مسئولیت‌ اجتماعی‌

•تعقیب‌ حقیقت‌ و پیشرفت‌ دانش‌

•دسترسی‌ جهانی‌ به‌ اطلاعات‌ و ایده‌ها با احترام‌ به‌ زندگی‌ خصوصی‌

•بیطرفی‌ در جمع‌آوری‌ و ارائه‌ مواد كتابخانه‌ای‌

•حفاظت‌ از میراث‌ فرهنگی‌

•شایستگی‌ و توسعه‌ حرفه‌ای‌ مداوم‌

هفت‌ ارزش‌ نهادی‌ كتابخانه‌ كنگره‌ كه‌ در متن‌ دورنمای‌ كتابخانه‌ در سال‌ 2000 آمده‌است‌، تركیبی‌ از موضوعهای‌ مدیریت‌ وخدمات‌ را منعكس‌ می‌كند. این‌ موارد می‌توانند به‌ صورت‌ زیر خلاصه‌ شوند:

•خدمت‌ - ارائه‌ بهترین‌ خدمت‌ ممكن‌ به‌ مؤسسان‌ و افراد و واحدهایی‌ كه‌ شامل‌ خود كتابخانه‌ هم‌ می‌شود.

•كیفیت‌- ارائة‌ بهترین‌ كیفیت‌ ممكن‌ در تمام‌ وجوه‌ فعالیتهای‌ كوچك‌ و بزرگ‌ خود.

•اثربخشی‌ - تضمین‌ اینكه‌ تمام‌ فعالیتهای‌ كتابخانه‌ برای‌ تحقق‌ مأموریت‌های‌ آن‌ طراحی‌ شده‌است‌؛ دستیابی‌ به‌ نتایج‌ بهینه‌ از طریق‌ استفاده‌ مؤثر از منابع‌.

•نوآوری‌ - به‌ طور پیوسته‌ در حال‌ جستجو، آزمایش‌ و بكارگیری‌ روشهای‌ نو و خلاق‌ برای‌ بهبود خدمات‌ و استفاده‌ از منابع‌.

•انصاف‌ - منصف‌ و مؤدب‌ بودن‌ در برخورد با كاركنان‌ و استفاده‌كنندگان‌، احترام‌ به‌ تمام‌ افراد و تضمین‌ رفتار و فرصت‌های‌ برابر در تمام‌ فعالیتهایش‌.

•مشاركت‌ - تشویق‌ و حمایت‌ از مشاركت‌ گسترده‌ كاركنان‌ در برنامه‌ریزی‌، اجرا و ارزیابی‌ پیوسته‌ و بهبود برنامه‌ها و فعالیتها.

•توسعه‌ نیروی‌ انسانی‌ - تضمین‌ اینكه‌ دارای‌ منابع‌ انسانی‌ مناسب‌ برای‌ انجام‌ برنامه‌ها از طریق‌ حمایت‌ و تشویق‌ برتری‌ كاركنان‌، توسعه‌ رهبری‌، رشد فردی‌، رضایت‌ شغلی‌ و فرصتها برای‌ توسعه‌ شغلی است‌.

در برنامه‌ استراتژیك‌ كتابخانه‌های‌ مؤسسه‌ فناوری‌ ماساچوست‌ در آغاز قرن‌ بیست‌ و یكم‌، بیانیه‌ ارزشها و فلسفه‌ سازمانی‌ تحت‌ عناوین‌ زیر، آشكارا با اجرای‌ برنامه‌ پیوند خورده‌ است‌: انسجام‌ مجموعه‌ها، تمركز شدید بر استفاده‌كننده‌، خلاقیت‌ و نوآوری‌، انعطاف‌پذیری‌ سازمانی‌، و توجه‌ به‌ نیازهای‌ كاركنان‌. به‌ همین‌ ترتیب‌، كتابخانه‌ كالج‌ هاروارد اگر چه‌ جامع‌ نیست‌، اما به‌ نحو ماهرانه‌ای‌ بر ارزشهای‌ حیاتی‌ برای‌ دورنما یا فرهنگ‌ جدید تأكید می‌كند: وحدت‌ همراه‌ با تنوع‌، ارتباطات‌ باز و اعتماد، تشریك‌ مساعی‌، نوآوری‌ و ابتكار.

مثالهایی‌ از بیانیه‌های‌ دورنما

بیانیه‌های‌ دورنما كه‌ در بالا شرح‌ داده‌ شدند اغلب‌ مربوط‌ به‌ سازمانهای‌ بزرگی‌ هستند كه‌ آرزوی‌ دستیابی‌ به‌ جایگاه‌ برتر در حوزه‌ كاری‌ خود را دارند. مثال‌ قابل‌ ذكر در دنیای‌ كتابخانه‌ها، كتابخانه‌ بریتانیا است‌ كه‌ چنین‌ بیانیه‌ای‌ را تنظیم‌ نموده‌ كه‌ در واقع‌ بیانیه‌ تعیین‌ موقعیت⁽⁴⁷⁾ است‌. عبارت‌ "منبع‌ اصلی‌ جهان‌ برای‌ دانش‌جویی‌، پژوهش‌ و نوآوری‌" در اكثر مواد منتشرة‌ كتابخانه‌ بریتانیا ظاهر شده‌ است‌ و در عنوان‌ آخرین‌ ویرایش‌ برنامه‌ استراتژیك‌ كتابخانه‌ نیز آمده‌ است‌.

اما به‌ هر حال‌ اندازه‌ سازمان‌ ضرورتاً تعیین‌كننده‌ این‌ نیست‌ كه‌ یك‌ سازمان‌ آرزوی‌ رهبری‌ داشته‌باشد. خدمات‌ كتابخانه‌ای‌ و اطلاعاتی‌ دانشگاه‌ آستون‌، یكی‌ از كوچكترین‌ كتابخانه‌های‌ دانشگاهی‌ در انگلستان‌ است‌. اما با این‌ حال‌، دارای‌ این‌ هدف‌ است‌ كه‌ "رهبر و نوآور در خدمات‌ كتابخانه‌ای‌ و اطلاعاتی‌" باشد. چنین‌ دورنمایی‌ می‌تواند حس‌ مشتركی‌ از فرصت‌، غرور و اهمیّت‌ برای‌ سازمان‌ و كاركنانش‌ فراهم‌آورد. نكته‌ اصلی‌ در اینجا این‌ است‌ كه‌ بیانیه‌ دورنما باید توسط‌ مأموریت‌، هدفها و آرمانها پشتیبانی‌ شود كه‌ زمینه‌ و اطمینان‌ برای‌ آرزو و تحقق‌ آن‌ را فراهم‌ می‌آورند.

مثالهایی‌ از بیانیه‌ مأموریت‌

همانگونه‌ كه‌ قبلاً نشان‌ داده‌ شد، مأموریت‌ وسیله‌ای‌ است‌ كه‌ با آن‌ دورنما محقق‌ خواهد شد (یعنی‌ بخش‌ چگونه‌ انجام‌دادن‌ مقصود سازمانی‌). با این‌ فرض‌، مأموریت‌ باید چهارچوبی‌ برای‌ ارزیابی‌ فعالیتهای‌ جاری‌ و آینده‌ ارائه‌ دهد و هم‌چنین‌ می‌بایست‌ به‌ منظور فراهم‌آوری‌ امكان‌ رشد خلاق‌، به‌ تغییرات‌ فنّاورانه‌، سیاسی‌، اجتماعی‌ و اقتصادی‌ حساس‌ باشد. مأموریت‌ باید بازارگرا بوده‌ و پرسش‌هایی‌ در مورد اینكه‌ مشتریانش‌ چه‌ كسانی‌ هستند و چه‌ نیازهایی‌ باید برآورده‌شود را مطرح‌ سازد و ماهیّت‌ كسب‌ و كار را تعریف‌ نماید.

در دهه‌های‌ اخیر مباحثه‌ قابل‌ ملاحظه‌ای‌ در خصوص‌ ماهیّت‌ فعالیت‌ اصلی‌ كتابخانه‌ها انجام‌ شده‌است‌. تعریف‌ این‌ مطلب‌ در شكل‌ كلی‌ ساده‌ است‌، مانند حرفه‌ اطلاعات‌ یا دانش‌، كه‌ می‌تواند برای‌ جایگزینی‌ با عبارات‌ قشنگی‌ مانند" آموزش‌ و پرورش‌، روشنگری‌ و سرگرمی‌" یا "اطلاعات‌، تصور و نوآوری‌" وسوسه‌انگیز باشد؛ اما در محیط‌ رقابتی‌ كنونی‌ كه‌ اطلاعات‌ به‌ یك‌ واژه‌ باب‌ روز⁽⁴⁸⁾ تبدیل‌ شده‌ است‌، حیاتی‌ است‌ كه‌ كتابخانه‌ها نقش‌ خود را از دیگر بازیگران‌ اصلی‌ جهان‌ اطلاعات‌ متمایز كنند. این‌ عمل‌ نیازمند بررسی‌ اصولی‌ ماهیّت‌ خدماتی‌ است‌ كه‌ كتابخانه‌ها ـ یا به‌ عبارت‌ بهتر، كاركنان‌ كتابخانه‌ ـ ارائه‌ می‌كنند. در غیر اینصورت‌، این‌ خطر واقعی‌ وجود دارد كه‌ بیانیه‌ مأموریت‌ به‌ گونه‌ای‌ تنظیم‌ شود كه‌ بتواند به‌ طور برابر برای‌ یك‌ كتابفروشی‌ یا یك‌ مركز كامپیوتر بكار رود. نكته‌ اصلی‌ این‌ است‌ كه‌ كاركنان‌ كتابخانه‌ چیزی‌ بیش‌ از یك‌ واسط‌ در زنجیره‌ اطلاعاتند؛ حتی‌ اگر خدمات‌ كاملاً مكانیزه‌ شوند و براساس‌ خود - خدمتی‌ انجام‌ شوند، هنوز یك‌ نقش‌ حرفه‌ای‌ مهم‌ وجود دارد و آن‌ استفاده‌ از مهارت‌ و دانش‌ تخصصی‌ برای‌ تسهیل‌ دستیابی‌ به‌ اطلاعات‌ است‌.

تنظیم‌ بیانیة‌ مأموریت‌ در عمل‌ خیلی‌ مشكل‌ است‌، خصوصاً اگر بیانیه‌ای‌ كوتاه‌ و به‌ یادماندنی‌ مورد نیاز باشد. اما به‌ هر حال‌، ارزش‌ دارد كه‌ زمانی‌ برای‌ غلیان‌ فكری‌ به‌ منظور تولید فهرستی‌ طولانی‌ از واژه‌های‌ كلیدی‌ و عبارتها صرف‌ شود تا با استفاده‌ از آنها بتوان‌ به‌ درستی‌، ماهیّت‌ خدمت‌ مناسب‌ را تعریف‌ كرد. سپس‌ بیانیه‌ مفصل‌تری‌ تنظیم‌ می‌شود و بخش‌های‌ كلیدی‌ آن‌ برای‌ خلاصه‌سازی‌ در قالب‌ ویرایش‌ فشرده‌ شده‌ و خلاصه‌ انتخاب‌ می‌شوند. اگر غلیان‌ فكری‌ نتوانست‌ ایده‌های‌ كافی‌ تولید كند می‌توان‌ برای‌ تحریك‌ تفكر از بیانیه‌های‌ مأموریت‌ یا مقصود دیگر كتابخانه‌ها استفاده‌ نمود. مثالی‌ كه‌ در ادامه‌ می‌آید، انتقال‌ از یك‌ بیانیه‌ مفصّل‌ به‌ یك‌ چكیده‌ خیلی‌ موجز را نشان‌ می‌دهد و بعنوان‌ "بیانیه‌ هدف‌ اصلی‌" هیأت‌ راهبری‌⁽⁴⁹⁾ خدمات‌ كتابخانه‌ای‌ و اطلاعاتی‌ (هیأت‌ توسعه‌ استانداردها و صلاحیتهای‌ حرفه‌ای‌ خدمات‌ كتابخانه‌ای‌ و اطلاعاتی‌ انگلستان‌) می‌تواند همچنین‌ به‌ عنوان‌ بیانیه‌ مأموریت‌ كلّی‌ برای‌ كتابخانه‌ها در نظر گرفته‌ شود.

بیانیه‌ هدف‌ اصلی‌ هیأت‌ راهبری‌ ـ نظام‌ یكپارچه‌ كتابخانه‌ای‌⁽⁵⁰⁾ - پیش‌نویس‌ اولیه‌ (نقل‌ از گزارش‌ طرح‌ بازنمایی‌ مشاوران‌ مدیریت‌ EDMC)

"تعیین‌ یا پیش‌بینی‌، برانگیختن‌ و ارضای‌ نیازهای‌ اطلاعاتی‌ كاربران‌ یا مراجعان‌ بالفعل‌ و بالقوه‌ از طریق‌ طراحی‌ و عملیات‌ سیستم‌هایی‌ برای‌ خلق‌، استنتاج‌، گردآوری‌، طبقه‌بندی‌، ذخیره‌سازی‌، فراهم‌ كردن‌ امكان‌ دسترسی‌، بازیابی‌، تفسیر و ارائه‌ اطلاعات‌ از تمام‌ رسانه‌ها و منابع‌ شخصی‌ به‌ شكلی‌ مقرون‌ به‌ صرفه‌ و با این‌ كار، سرعت‌ بخشیدن‌ به‌ جریان‌ آزاد اطلاعات‌ برای‌ بهبود محیط‌ حرفه‌ای‌ و اجتماعی‌ یك‌ جامعه‌ آزاد".

"اطلاعات‌ در مفهوم‌ وسیع‌ آن‌، یعنی‌ داده‌ها، واقعیتها، آثار تخیّلی‌، ایده‌ها، نظرها و ارزشهای‌ فرهنگی‌ كه‌ در قالب‌ دامنه‌ متنوعی‌ از رسانه‌ها از شكل‌ چاپی‌ گرفته‌ تا رسانه‌های‌ دیداری‌ و شنیداری‌ و پردازش‌های‌ الكترونیكی‌ جریان‌ دارد و شامل‌ دانش‌ شخصی‌ درون‌ سازمانی‌ و منابع‌ خارجی‌ و ارجاعی‌ است".

بیانیه‌ هدف‌ اصلی‌ هیأت‌ راهبری‌ ـ نظام‌ یكپارچه‌ كتابخانه‌ای‌ ـ ویرایش‌ بعدی‌

"پیش‌بینی‌، تعیین‌، برانگیختن‌، و ارضای‌ نیازهای‌ استفاده‌كنندگان‌ بالفعل‌ و بالقوه‌ برای‌ دستیابی‌ به‌ اطلاعات‌ به‌ طریق‌ اخلاقی".

مثالهای‌ منتشر شده‌ از بیانیه‌های‌ مأموریت‌ كتابخانه‌ از جهت‌ شكل‌، اندازه‌ و محتوا متنوع‌ هستند، بطوری‌ كه‌ از یك‌ جمله‌ واحد تا چندین‌ پاراگراف‌ را شامل‌ می‌شود. مأموریت‌ كوتاه‌، این‌ مزیت‌ را دارد كه‌ به‌ سادگی‌ در خاطر می‌ماند اما به‌ آسانی‌ نمی‌تواند شیوه‌ خاص‌ آینده‌نگری‌ كتابخانه‌ را در یك‌ جمله‌ بیان‌ كند. روش‌ معمول‌ دیگر این‌ است‌ كه‌ ابتدا در یك‌ جمله‌ یا پاراگراف‌، نقش‌ كلی‌ را خلاصه‌ كرد و سپس‌ به‌ آن‌ سه‌ تا پنج‌ عبارت‌ یا جمله‌ افزود كه‌ وظایف‌ و فعالیتهای‌ اصلی‌ را برجسته‌ كنند. این‌ مدل‌ اگر جمله‌ یا عبارت‌ اول‌ آن‌ به‌ اندازه‌ كافی‌ كوتاه‌ باشد تا به‌ خاطر بماند، اثربخش‌ خواهد بود. از تلاش‌ برای‌ بیان‌ كلیت‌ عملیات‌ كتابخانه‌ در بیانیه‌ مأموریت‌ باید خودداری‌ كرد زیرا باعث‌ كاهش‌ تمركز لازم‌ می‌شود (و روشهای‌ دیگر برای‌ بیان‌ این‌ اطلاعات‌ وجود دارد).

كتابخانه‌های‌ عمومی‌ می‌توانند بخش‌ اول‌ مأموریت‌ خود را با بیانیه‌ مأموریت‌ ملی‌ برای‌ خدمات‌ كتابخانه‌های‌ عمومی‌ آغاز كنند كه‌ توسط‌ گروه‌ كاری‌ شورای‌ خدمات‌ كتابخانه‌ای‌ و اطلاعاتی⁽⁵¹⁾ روی‌ موضوع‌ هدفهای‌ كتابخانه‌ عمومی‌ تهیه‌ شده‌ است‌. راهنمای‌ این‌ گروه‌ كاری‌ تأكید می‌كند كه‌ هر كتابخانه‌ عمومی‌ نیازمند بیانیه‌ مأموریت‌ خاص‌ خودش‌ است‌ و توصیه‌ می‌كند كه‌ كتابخانه‌ها بیانیه‌ را باید به‌ گونه‌ای‌ تدوین‌ كنند كه‌ نیازهای‌ محلی‌ را منعكس‌ نماید و فعالیتهای‌ اصلی‌ منتخب‌ را كه‌ دارای‌ اولویت‌ خدمت‌ هستند شامل‌ شود.

بیانیه‌ مأموریت‌ ملی‌ برای‌ خدمات‌ كتابخانه‌های‌ عمومی‌

"كتابخانه‌ عمومی‌ یكی‌ از تسهیلات‌ اصلی‌ جامعه‌ است‌ كه‌ هدفش‌ قادرساختن‌ یا تشویق‌كردن‌ افراد یا گروهها برای‌ دستیابی‌ صحیح‌ به‌ كتابها، اطلاعات‌، دانش‌ و كارهای‌ تخیّل‌ خلاق‌ است‌ كه‌:

•مشاركت‌ فعال‌ آنها را در فعالیتهای‌ فرهنگی‌، دموكراتیك‌ و اقتصادی‌ تشویق‌ می‌كند؛

•آنها را قادر می‌سازد كه‌ در توسعه‌ آموزشی‌ از طریق‌ برنامه‌های‌ رسمی‌ و غیر رسمی‌ مشاركت‌ نمایند؛

•به‌ آنها كمك‌ می‌كند كه‌ از اوقات‌ فراغت‌ استفاده‌ مطلوب‌ نمایند؛

•ارتقای‌ مطالعه‌ و سواد به‌ عنوان‌ مهارتهای‌ ضروری‌ برای‌ اشتغال‌ جدّی‌ در این‌ فعالیتها؛

•مشوّق‌ استفاده‌ از اطلاعات‌ و آگاهی‌ از ارزش‌ آن‌ است‌.

ماهیّت‌ اجتماعی‌ و محلی‌ خدمات‌، مستلزم‌ تأكید ویژه‌ بر نیازها و آرزوهای‌ جامعه‌ محلی‌ و ارائه‌ خدمات‌ به‌ گروههای‌ ویژه‌ است‌، امّا امكان‌ دستیابی‌ به‌ منابع‌ وسیعتر را نیز از طریق‌ شبكه‌های‌ كتابخانه‌ای‌ منطقه‌ای‌ و ملی‌ فراهم‌ می‌آورد."

هدفها، آرمانها و استراتژیها

منابع‌ و متون‌ برنامه‌ریزی‌ دارای‌ ناهماهنگی‌ و ابهام‌ در استفاده‌ از واژه‌هایی‌ است‌ كه‌ می‌بایست‌ چگونگی‌ تحقق‌ مأموریت‌ سازمان‌ را توصیف‌ نمایند. "آماج‌ها"⁽⁵²⁾، "هدفها"⁽⁵³⁾، "آرمانها"⁽⁵⁴⁾، "استراتژیها"⁽⁵⁵⁾ و "نشانه‌ها"⁽⁵⁶⁾ واژه‌هایی‌ هستند كه‌ اغلب‌ به‌ جای‌ یكدیگر بكار می‌روند تا سطوح‌ مختلف‌ در سلسله‌ مراتب‌ بیانیه‌ها درباره‌ جهتهای‌ حركت‌ سازمان‌ و روشهای‌ رسیدن‌ به‌ آنها را نشان‌ دهند. روشی‌ كه‌ در اینجا انتخاب‌ شده‌ تنها یكی‌ از چند تفسیر ممكن‌ است‌. سازمانها به‌ تعاریف‌ استانداردی‌ برای‌ مقاصد خود نیاز دارند: فرقی‌ نمی‌كند كه‌ از چه‌ اصطلاحاتی‌ استفاده‌ شود (در مفهوم‌ كلی‌ همه‌ آنها "هدفها"⁽⁵⁷⁾ هستند) اما مهم‌ است‌ كه‌ مبنایی‌ سازگار برای‌ برقراری‌ ارتباط‌ و جلوگیری‌ از درك‌ غلط‌ وجود داشته‌ باشد.

مثالهایی‌ از هدفها

بیانیه‌ مأموریت‌، هدف‌ اصلی‌ و موقعیت‌ عملیاتی‌ كتابخانه‌ را تعریف‌ می‌كند، اما لازم‌ است‌ با عبارات‌ كلی‌ همراه‌ شود تا برنامه‌ها یا حوزه‌های‌ اصلی‌ فعالیت‌ را نشان‌ دهند كه‌ باید در همه‌ جا نسبتاً درازمدت‌ در نظر گرفته‌ شوند. این‌ عبارات‌ كه‌ اغلب‌ در قالب‌ آماج‌ها، آرمانها یا هدفها بیان‌ می‌شوند، می‌توانند بعنوان‌ هدفهای‌ كاركردی‌ یا بیانیه‌های‌ قصد⁽⁵⁸⁾ توصیف‌ شوند كه‌ نوع‌ خدماتی‌ را كه‌ كتابخانه‌ ارائه‌ می‌دهد یا آرزوی‌ ارائه‌ آن‌ را دارد منعكس‌ می‌كنند. بیانیه‌ هدفها، تعریف‌ و توضیح‌ بیشتری‌ از هدفهای‌ كلی‌ بیان‌ شده‌ در مأموریت‌ را ارائه‌ می‌دهد ـ پاسخ‌ به‌ پرسش‌ ما اینجا برای‌ انجام‌ چه‌ كاری‌ آمده‌ایم‌؟ ـ اما معمولاً نمی‌توان‌ آنها را در قالب‌ اصطلاحات‌ دقیق‌ بیان‌ كرد. چنین‌ هدفهایی‌ باید دارای‌ تعداد محدودی‌ باشند (حداكثر 5 تا 8 مورد) تا از میزان‌ توجه‌ و تمركز كاسته‌ نشود.

هدفهای‌ كتابخانه‌ عمومی‌

گروه‌ كاری‌ شورای‌ خدمات‌ كتابخانه‌ای‌ و اطلاعاتی‌ چهارده‌ فعالیت‌ اصلی‌ برای‌ كمك‌ به‌ كتابخانه‌ها در تنظیم‌ چنین‌ بیانیه‌ هایی‌ ارائه‌ داد، با تأكید بر اینكه‌ هر مسئول‌ كتابخانه ‌می‌بایست ‌براساس ‌اولویت‌، برخی‌ از آنها را انتخاب ‌و مورد عمل‌ قرار دهد نه ‌اینكه‌ برای‌ دستیابی‌ به‌ برتری‌، سعی‌ در انجام‌ تمام‌ فعالیتها كند. این‌ فعالیتها در قالب‌ شش‌ حوزه‌ كلی‌ مسئولیت‌ دسته‌بندی‌ شدند: نقطه‌ تمركز جامعه‌، فرهنگ‌، اطلاعات‌، آموزش‌ و پرورش‌، تفریح‌ و شبكه‌سازی‌ . بنابراین‌، تحت‌ عنوان‌ اطلاعات‌، توجه‌ هر كتابخانه‌ به‌ این‌ جلب‌ می‌شود كه‌ چه‌ اولویتی‌ به‌ ارائه‌ اطلاعات‌ به‌ جامعه‌، خدمات‌ مرجع‌ و خدمات‌ اقتصادی‌ (مانند اطلاعات‌ بازرگانی‌، اطلاعات‌ گردشگران‌) دهد و تحت‌ عنوان‌ آموزش‌ و پرورش‌، بین‌ پشتیبانی‌ از یادگیری‌ مستقل‌، آموزش‌ رسمی‌، مطالعه‌ و سوادآموزی‌ فرق‌ قائل‌ شود.

هدفهای‌ كتابخانه‌ دانشگاهی‌

كتابخانه‌ دانشگاه‌ غرب‌ انگلستان‌، هدفهای‌ فعلی‌ خود را (به‌ عنوان‌ آماج‌ها) تحت‌ هشت‌ عنوان‌ منعكس‌ كننده‌ فعالیتهای‌ خدماتی‌ و مدیریتی‌، تنظیم‌ كرده‌ است‌.

آماجها

الف‌) مدیریت‌. ادارة‌ خدمات‌ كتابخانه‌ با تأكید بر مشاوره‌ و ارتباط‌ و هم‌چنین‌ تعهد مثبت‌ به‌ ایحاد فرصتهای‌ برابر. ایجاد تضمین‌ كردن‌ سازگاری‌ فعالیتهای‌ سازمانی‌ با آماجها و هدفهای‌ تعیین‌ شده‌.

ب‌) كاركنان‌. ایجاد محیط‌ كاری‌ حمایت‌كننده‌ كه‌ كاركنان‌ دارای‌ انگیزه‌ باشند و بتوانند به‌ نیازهای‌ در حال‌ تغییر خدمات‌ كتابخانه‌ای‌ پاسخ‌ مثبت‌ دهند. قادر ساختن‌ تمام‌ كاركنان‌ برای‌ توسعه‌ مهارتهای‌ حرفه‌ای‌، بین‌ فردی‌ و فنی‌ مرتبط‌.

پ‌) خدمات‌. شناسایی‌، فراهم‌آوری‌ و ارتقای‌ خدمات‌ كتابخانه‌ای‌ كه‌ بیشترین‌ نیاز مراجعان‌ ما بوده‌ و ارائه‌ آنها با مناسبترین‌ و اثربخش‌ترین‌ وسایل‌.

ت‌) یادگیری‌. ایفای‌ نقشی‌ فعال‌ در فرایندهای‌ یادگیری‌ دانشگاه‌ از طریق‌ ادغام‌ كتابخانه‌ در زندگی‌ آموزشی‌ دانشكده‌ها.

ث‌) محیط‌. ایجاد محیطی‌ كه‌ در آن‌ یادگیری‌ بتواند رشد كند و كاركنان‌ كتابخانه‌ها قادر باشند كه‌ كار خود را در سطحی‌ بهینه‌ انجام‌ دهند.

ج‌) ارزشیابی‌. ارزشیابی‌ عملیات‌ و خدمات‌ به‌ منظور اطمینان‌ از اینكه‌ آماجها و هدفها و نیازهای‌ مراجعان‌ برآورده‌ شوند.

چ‌) همكاری‌. ارتقای‌ مفهوم‌ شراكت‌ با كتابخانه‌ در سراسر دانشگاه‌. توسعه‌ ارتباط‌ كاری‌ با سازمانهای‌ خارجی‌.

در مقابل‌، خدمات‌ كتابخانه‌ای‌ و اطلاعاتی‌ دانشگاه‌ آستون‌ در آخرین‌ بیانیه‌ هدفهای‌ خود روی‌ وجوه‌ خدماتی‌ متمركز شده‌است‌.

هدفها

1.توسعه‌ منابع‌ اطلاعاتی‌ مرتبط‌ و متمركز برای‌ برآورده‌ ساختن‌ نیازهای‌ فعلی‌ جامعه‌ دانشگاهی‌مان‌.

2.ارتقای‌ دسترسی‌ آسان‌ كل‌ دانشگاه‌ به‌ این‌ منابع‌ اطلاعاتی‌.

3.ارائه‌ دسترسی‌ سریع‌ به‌ طیف‌ كاملی‌ از خدمات‌ تأمین‌ مدارك‌.

4.فراهم‌ ساختن‌ امكان‌ مساعدت‌ شخصی‌ برای‌ كمك‌ به‌ مشتریان‌ برای‌ ارضای‌ نیازهای‌ اطلاعاتی‌ آنها.

5.آموزش‌ جامعه‌ دانشگاهی‌ در مورد مهارتهای‌ قابل‌ انتقال‌ بازیابی‌ اطلاعات‌ و مدیریت‌ اطلاعات‌.

6.اتخاذ نقش‌ اصلی‌ در توسعه‌ ملی‌ و بین‌المللی‌ خدمات‌ كتابخانه‌ای‌ و اطلاعاتی‌.

آرمانها

هدفهای‌ حوزه‌های‌ كلی‌ فعالیتهای‌ كتابخانه‌ و رویكرد كلی‌ را تعریف‌ می‌كند كه‌ به‌ نوبه‌ خود می‌بایست‌ با بیانیه‌های‌ مشخص‌تری‌ همراه‌ شود. این‌ بیانیه‌ها نشان‌ می‌دهند كه‌ كتابخانه‌ در مدت‌ و دامنة‌ محدود چه‌ كاری‌ را می‌خواهد انجام‌ دهد و چگونه‌ آن‌ را انجام‌ می‌دهد. این‌ بیانیه‌ها كه‌ علاوه‌ بر آرمانها اغلب‌ با هدفها و استراتژیها نامگذاری‌ می‌شوند، می‌توانند به‌ عنوان‌ هدفهای‌ استراتژیك‌ یا بیانیه‌های‌ راهنما توصیف‌ شوند كه‌ حركت‌، تحوّلات‌ جدید و یا بهبود تأمین‌ خدمات‌ را منعكس‌ می‌كنند. آرمانها كمك‌ می‌كنند كه‌ مسیرهای‌ اصلی‌ انجام‌ مأموریت‌ و وضعیت‌ آیندة‌ مطلوب‌ ترسیم‌ شود ـ با پاسخ‌ پرسش‌ به‌ كجا می‌رویم‌ ـ و معمولاً به‌ شكل‌ عمل‌گرا بیان‌ می‌شوند كه‌ می‌توانند به‌ نشانه‌گاه‌های‌ دقیق‌ تبدیل‌ شوند. چنین‌ آرمانهایی‌ قلب‌ برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌ را تشكیل‌ می‌دهند و می‌بایست‌ بگونه‌ای‌ تعریف‌ شوند كه‌ چهارچوبی‌ منطقی‌ برای‌ تنظیم‌ استراتژیها، برنامه‌های‌ عملیاتی‌ و شاخص‌های‌ عملكرد فراهم‌ شود. كار انجام‌ شده‌ در مرحله‌ تحلیل‌ محیطی‌ این‌ فرایند را تغذیه‌ می‌كند، خصوصاً نتایج‌ تحلیل‌ " قوّتها، ضعفها، فرصتها، تهدیدها" كه‌ می‌بایست‌ فاصله‌های‌ بین‌ شرایط‌ موجود و آینده‌ مطلوب‌ را مشخص‌ نماید. پیش‌ از آغاز تدوین‌ آرمانهای‌ مشخص‌، بهتر است‌ ابتدا جهتهای‌ اصلی‌ كه‌ كتابخانه‌ باید در آنها حركت‌ كند تا دورنما به‌ واقعیت‌ تبدیل‌ شود تعیین‌ گردند.

حوزه‌های‌ اصلی‌ تاریخ‌

یك‌ روش‌ برای‌ انجام‌ این‌ كار، شناسایی‌ حوزه‌های‌ اصلی‌ نتایج‌ از طریق‌ مطالعه‌ و مباحثه‌ موضوعاتی‌ است‌ كه‌ قبلاً حوزه‌های‌ اصلی‌ نتایج‌ را ایجاد كرده‌اند، جائی‌ كه‌ موفقیت‌ و بهبود ضروری‌ است‌ و / یا تلاش‌های‌ هماهنگ‌ بیشترین‌ منفعت‌ را به‌ بار می‌آورند. یك‌ روش‌ پیشنهادی‌ این‌ است‌ كه‌ كاركنان‌ را در گروههای‌ سه‌ یا چهار نفری‌ درگیر كرده‌ و هر یك‌ با استفاده‌ از داده‌های‌ تحلیل‌ "قوّتها، ضعفها، فرصتها، تهدیدها" (و دورنمای‌ آینده‌، در صورتی‌ كه‌ تهیه‌ شده‌ باشد) مجموعه‌ای‌ از عباراتی‌ به‌ این‌ شكل‌ تنظیم‌ كنند: "به‌ منظور...، كتابخانه‌ نیاز دارد كه‌ بیشتر (یا كمتر)... بشود"؛ سپس‌ گروهها می‌توانند گرد هم‌ آمده‌ و نتایج‌ كار خود را تركیب‌ كنند، همپوشانی‌ها را حذف‌ و اطلاعات‌ را در قالب‌ پنج‌ تا ده‌ بیانیه‌ راهنمای‌ اصلی‌ مرتب‌ كنند.

عوامل‌ كلیدی‌ موفقیت‌

روش‌ نظام‌یافته‌تر دیگر، شناسایی‌ عوامل‌ كلیدی‌ موفقیت ⁽⁵⁹⁾ است‌. عوامل‌ كلیدی‌ موفقیت‌ فهرستی‌ از موضوعات‌ متمایز و مشخص‌ است‌ كه‌ وقتی‌ در كنار یكدیگر قرار گیرند لازم‌ و كافی‌ برای‌ انجام‌ مأموریت‌ هستند. در این‌ روش‌ ابتدا از طریق‌ غلیان‌ فكری‌، فهرستی‌ طولانی‌ از موضوعات‌ (بین‌ 30 تا 50 مورد متفاوت‌) تهیه‌ می‌شود و سپس‌ با دسته‌بندی‌ و تركیب‌ به‌ فهرست‌ كوتاهتری‌ (كه‌ در حالت‌ ایده‌آل‌ بیشتر از هشت‌ مورد نباشد) تبدیل‌ می‌گردند و سپس‌ نسبت‌ به‌ فرایندهای‌ اصلی‌ كتابخانه‌ اولویت‌بندی‌ می‌شوند تا موضوعاتی‌ كه‌ اثر بیشتر داشته‌ و نیازمند بهبود هستند مشخص‌ شوند ـ مهمترین‌ فرایندها.

پس‌ از تعیین‌ جهت‌های‌ اصلی‌، مرحله‌ بعدی‌ تعریف‌ آرمانها تحت‌ عناوین‌ كلّی‌ شناسایی‌ شده‌ است‌. تعداد آرمانهای‌ تعریف‌ شده‌ بستگی‌ به‌ چندین‌ عامل‌ دارد، از جمله‌ افق‌ زمانی‌ برنامه‌، اندازه‌ كتابخانه‌ و درجه‌ مشخص‌بودن‌ خود آرمانها. به‌ هر حال‌ در این‌ سطح‌، تمركز می‌بایست‌ روی‌ هدفهای‌ اصلی‌ كه‌ برای‌ كتابخانه‌ به‌ عنوان‌ یك‌ كل‌ تعریف‌ شده‌ است‌، قرار گیرد و نباید بیش‌ از چهار تا شش‌ آرمان‌ برای‌ هر یك‌ از حوزه‌های‌ اصلی‌ تدوین‌ شود.

معیارهای‌ آرمانها

آرمانها می‌بایست‌ معیارهای‌ زیر را تأمین‌ كنند:

•سازگار با دورنما و مأموریت‌

•روشن‌، موجز و بدون‌ ابهام‌

•واقعی‌ و قابل‌ دستیابی‌ در طول‌ دوره‌ برنامه‌

•بهتر است‌ در قالب‌ نتایج‌ مطلوب‌ بیان‌ شده‌ باشند تا فعالیتهایی‌ كه‌ منجر به‌ نتایج‌ می‌شوند

•قابل‌ پذیرش‌ برای‌ كسانی‌ باشند كه‌ در انجام‌ آن‌ شركت‌ خواهند داشت‌

•قابل‌ برگردان‌ به‌ نشانه‌گاه‌های‌ (چنداپذیر⁽⁶⁰⁾، قابل‌ اندازه‌گیری‌) دقیق‌.

استراتژیها

آرمانها جهتهای‌ اصلی‌ كتابخانه‌ را در طول‌ دوره‌ برنامه‌ریزی‌ مشخص‌ می‌نمایند، اما تا زمانی‌ كه‌ استراتژیها توسعه‌ نیافته‌اند و وظایف‌ و منابع‌ لازم‌ در نظر گرفته‌ نشده‌ است‌، مورد تأئید قرار نمی‌گیرند. تنظیم‌ استراتژیها متضمّن‌ ارزشیابی‌ گزینه‌های‌ پیش‌ روی‌ كتابخانه‌ به‌ منظور نیل‌ به‌ هدفهایش‌ و انتخاب‌ راههای‌ بهتر اقدام‌ است‌؛ این‌ كار، نیازمند بررسی‌ دقیق‌تر نشانه‌گاه‌ها یا نتایج‌ خواسته‌شده‌ و فعالیتها یا وظایف‌ مربوطه‌ است‌ كه‌ اغلب‌ به‌ آنها هدفهای‌ تاكتیكی‌ یا عملیاتی‌ گفته‌ می‌شود. استراتژیها قدمهای‌ عملی‌ تحقق‌ مأموریت‌ را مشخص‌ می‌كنند (با پاسخ‌ به‌ پرسشهای‌ چه‌ چیزی‌ می‌خواهیم‌ انجام‌ دهیم‌؟ و چگونه‌ آنرا می‌خواهیم‌ انجام‌ دهیم‌) و هم‌چنین‌ باید برنامه‌ زمانی‌، مسئولیتها و شاخص‌های‌ عملكرد را در برداشته‌باشند. اقدام‌ در مورد استراتژی‌ و پیگیری‌ آن‌ در مسیر اقدام‌، مرحله‌ اصلی‌ بعدی‌ در فرایند برنامه‌ریزی‌ را شكل‌ می‌دهد.

فصل 5

از استراتژی‌ تا اقدام‌

دورنما، مأموریت‌، هدفها و آرمانها اساس‌ توسعه‌ كتابخانه‌ در طول‌ دوره‌ برنامه‌ هستند، اما تنظیم‌ و اجرای‌ استراتژیها و برنامه‌های‌ عملی‌ به‌ همان‌ اندازه‌ برای‌ پیشرفت‌ و موفقیت‌ كتابخانه‌ حیاتی‌ می‌باشند. استراتژیها بعنوان‌ اقدامات‌ اصلی‌ یا الگوهای‌ اقدامات‌ برای‌ تحقق‌ آرمانها و هدفها (و انجام‌ مأموریت‌) تعریف‌ می‌شوند. نكته‌ اصلی‌ در اینجا این‌ است‌ كه‌ احتمالاً بیش‌ از یك‌ راه‌ برای‌ تحقق‌ هر یك‌ از آرمانها وجود دارد؛ بنابراین‌ تنظیم‌ استراتژی‌ متضمّن‌ شناسایی‌ گزینه‌ها و گزینش‌ از بین‌ آنهاست‌. دخالت‌ دادن‌ شمار زیادی‌ از كاركنان‌ در این‌ فرایند این‌ تضمین‌ را ایجاد می‌كند كه‌ مسیرهای‌ متفاوت‌ كشف‌ گردند و احتمال‌ یافتن‌ راه‌حلهای‌ سازنده‌ برای‌ مسائل‌ افزایش‌ یابد. جلسات‌ تفكر فردی‌ و غلیان‌ فكری‌ گروهی‌ می‌توانند به‌ شكل‌ مؤثری‌ تركیب‌ شوند تا راه‌حلهای‌ خلّاق‌ برای‌ بررسی‌ توسط‌ گروه‌ برنامه‌ریزی‌ و مدیران‌ عالی‌ فراهم‌ شود.

استراتژیهای‌ كلی‌

اساتید⁽⁶¹⁾ استراتژی‌، مجموعه‌ای‌ از ابزارها و مدلها را ارائه‌ می‌دهند كه‌ به‌ افراد در فكر كردن‌ درباره‌ استراتژیها كمك‌ كند. این‌ ابزارها و مدلها اساساً معطوف‌ به‌ حفظ‌ مزیت‌ رقابتی‌ در جهان‌ تجارت‌ هستند و بنابراین‌ بیشتر به‌ متخصصین‌ اطلاعات‌ كه‌ در محیطی‌ تجاری‌ به‌ ارائه‌ خدمات‌ اطلاعات‌ می‌پردازند مربوط‌ می‌شود. اما به‌ هر حال‌، روند مربوط‌ به‌ محاسبه‌ هزینه‌ داخلی‌، قراردادهای‌ خدماتی‌ و قرارهای‌ مشابه‌ بدین‌ معنی‌ است‌ كه‌ اكنون‌ خیلی‌ از كتابخانه‌ها خود را در یك‌ بازار داخلی‌ رقابتی‌ می‌بینند و هم‌چنین‌ بعضی‌ از كتابخانه‌ها به‌ كشف‌ فرصتهایی‌ برای‌ درآمدزایی‌ از قبل‌ مشتریان‌ خارجی‌ تشویق‌ شده‌ یا اقدام‌ كرده‌اند. منابع‌ و متون‌ مدیریت‌ استراتژیك‌ چندین‌ استراتژی‌ كلی‌ را مشخص‌ می‌كنند كه‌ می‌توانند در شرایط‌ متنوع‌ كاری‌ بكار روند و ارزش‌ آن‌ را دارد كه‌ كاربرد آنها را در محیط‌ كتابخانه‌ بررسی‌ كنیم‌. فهرستی‌ كه‌ در ادامه‌ می‌آید می‌تواند در برانگیختن‌ تفكر درباره‌ رهیافت‌ كلی‌ برای‌ نیل‌ به‌ هدفهای‌ كتابخانه‌ مورد استفاده‌ قرار گیرد.

•استراتژی‌ عدم‌ تفكیك ‌⁽⁶²⁾⁽⁶³⁾ـ روش‌ یك‌ اندازه‌ برای‌ همه‌⁽⁶⁴⁾ ممكن‌ است‌ تا حدودی‌ در تضاد با فلسفه‌ خدمت‌ باشد كه‌ هدف‌ آن‌ تأمین‌ نیازهای‌ تك‌تك‌ مشتریان‌ است‌، اما ممكن‌ است‌ خدماتی‌ باشند كه‌ كتابخانه‌ بتواند آنها را تنها بر مبنایی‌ استاندارد ارائه‌ كند (برای‌ مثال‌، بخاطر محدودیتهای‌ مالی‌ یا عملی‌) و این‌ می‌ارزد در جائی‌ منعكس‌ شود كه‌ در حال‌ اجراست‌ (مثلاً ساعات‌ كار) و یا باید در حوزه‌های‌ دیگر اعمال‌ شود (مثلاً سیاستهای‌ عاریتی‌).

•استراتژیهای‌ سفارش‌پذیری⁽⁶⁵⁾‌ - از طرف‌ دیگر، سفارش‌پذیری‌ محض‌ (كه‌ در آن‌ محصول‌ یا خدمت‌ به‌ صورت‌ موردی‌ طراحی‌ می‌شود تا نیازهای‌ تك‌تك‌ مشتریان‌ را تأمین‌ كند) بندرت‌ گزینه‌ عملی‌ است‌، اما سفارش‌پذیری‌ از قبل‌ آماده⁽⁶⁶⁾‌ (كه‌ در آن‌ یك‌ خدمت‌ اولیه‌ بگونه‌ای‌ تغییر داده‌ می‌شود كه‌ نیازهای‌ گروههای‌ خاص‌ را تأمین‌ نماید) اغلب‌ روشی‌ عملی‌ است‌، خصوصاً اگر در یك‌ مجموعه‌ برنامه‌ریزی‌ شده‌ و هماهنگ‌ شده‌ خدماتی‌ یا در قالب‌ اوقات‌ خاص‌ تخصیص‌ داده‌شده‌ كاركنان‌ ارائه‌ شود.

•استراتژیهای‌ توسعه‌ - چهار روش‌ كلاسیك‌ گسترش‌ یا تعمیم‌ خدمات‌ عبارتند از نفوذ ـ استفاده‌ در حال‌ افزایش‌ خدمات‌ فعلی‌ بین‌ مشتریان‌ فعلی‌؛ توسعه‌ بازار ـ یافتن‌ مشتریان‌ جدید برای‌ خدمات‌ فعلی‌، توسعه‌ خدمات‌ ـ ارائه‌ خدمات‌ جدید یا تغییریافته‌ به‌ مشتریان‌ فعلی‌؛ و تنوّع⁽⁶⁷)‌ ـ ارائه‌ خدمات‌ جدید به‌ مشتریان‌ جدید.
• استراتژیهای‌ انصراف‌ یا خروج‌ - توجه‌ به‌ این‌ نكته‌ مهم‌ است‌ كه‌ می‌توان‌ بعضی‌ از فعالیتها و خدمات‌ در بعضی‌ از حوزه‌ها را به‌ منظور تخصیص‌ دوباره‌ منابع‌ برای‌ توسعه‌ خدمات‌ جدید متوقف‌ كرد، یا فقط‌ روی‌ اصلاح‌ خدمات‌ اساسی‌ متمركز نمود؛ پرسش‌ اصلی‌ در اینجا این‌ است‌ كه‌ آیا تمام‌ خدمات‌ فعلی‌ با هدفهای‌ جاری‌ كتابخانه‌ سازگاری‌ دارند یا خیر.

•استراتژیهای‌ نوزایش⁽⁶⁸⁾‌ - میزان‌ توسعه‌ (یا در هم‌ كشیدگی‌)⁽⁶⁹⁾ مورد نیاز ممكن‌ است‌ آنقدر زیاد باشد كه‌ تعریف‌ و پیكره‌بندی‌ مجدد برخی‌ یا تمام‌ خدمات‌ ضروری‌ باشد.

توسعه‌ استراتژی‌

در حالیكه‌ نباید تفكر را محدود كرد، یك‌ رهیافت‌ نظام‌یافته‌ برای‌ توسعه‌ استراتژی‌ مطلوب‌ است‌ تا تضمین‌ دهد كه‌ برنامه‌های‌ تولید شده‌، واقعی‌ هستند. روش‌ ساده‌ برای‌ این‌ منظور، تمركز بر مجموعه‌ای‌ از پرسشهای‌ كلیدی‌ است‌. این‌ فرایند شش‌ قدمی‌ تحت‌ عنوان‌ استراید (STRIDE) شناخته‌ شده‌است‌ كه‌ حروف‌ اول‌ كلمات‌ شرایط‌⁽⁷⁰⁾، نشانه⁽⁷¹⁾، موانع⁽⁷²)‌، ایده‌ها⁽⁷³⁾، انجام⁽⁷⁴⁾‌ و ارزشیابی‌(⁷⁵⁾ است‌:

•شرایط‌ فعلی‌ چیست‌؟

•نشانه‌گاه‌ چیست‌؟

•دلایل‌ یا موانع‌ سر راه‌ پیشرفت‌ كدامند؟

•ایده‌های‌ كلیدی‌ مورد نیاز برای‌ رسیدن‌ به‌ یك‌ استراتژی‌ عملی‌ چیست‌؟

•دقیقاً چه‌ كاری‌ باید انجام‌ شود، توسط‌ چه‌ كسی‌ و چه‌ وقت‌؟

•موفقیت‌ چگونه‌ ارزشیابی‌ خواهد شد؟

معیارهای‌ استراتژیها

وقتی‌ استراتژیها توسط‌ گروه‌ برنامه‌ریزی‌ مطالعه‌ می‌شوند، می‌بایست‌ نسبت‌ به‌ معیارهای‌ استاندارد برای‌ امكانپذیری‌، سازگاری‌ و قابلیت‌ پذیرش‌ سنجیده‌ شوند.

ساده‌ترین‌ روش‌ برای‌ ارزشیابی‌ استراتژی‌، تدوین‌ مجموعه‌ای‌ از پرسشهاست‌:

•آیا استراتژی‌ با هدفها و ارزشهای‌ سازمانی‌ سازگار است‌؟

•آیا برای‌ كسانی‌ كه‌ با آن‌ درگیر خواهندبود، فهم‌پذیر⁽⁷⁶⁾ و كارآمد⁽⁷⁷⁾ است‌؟

•آیا حساب‌ عوامل‌ و تغییرات‌ محیطی‌ خارجی‌ در آن‌ منظور شده‌ است‌؟

•آیا منابع‌ مالی‌، انسانی‌ و فیزیكی‌ مورد نیاز در دسترس‌ است‌؟

•آیا واقعاً به‌ نتیجه‌ای‌ قابل‌ اندازه‌گیری‌ ختم‌ می‌شود و آرمانهای‌ بیان‌ شده‌ را برآورده‌ می‌كند؟

•آیا برنامه‌ زمانی‌ روشن‌، قابل‌ قبول‌، واقعی‌ و مناسب‌ است‌؟

•آیا هیچگونه‌ اختلاف‌ بالقوه‌ یا پیامدهای‌ نامطلوب‌ در دیگر حوزه‌ها خواهد داشت‌؟

•آیا هیچگونه‌ احتمال‌ خطر یا حساسیتی‌ در پیش‌ فرضهای‌ اتخاذ شده‌ وجود ندارد؟

پیشامدها(⁷⁸)

در حالیكه‌ تحمیل‌ میزان‌ بالایی‌ از احتمال‌ خطر به‌ كتابخانه‌ توصیه‌ نمی‌شود، اما ممكن‌ است‌ مواردی‌ وجود داشته‌باشد كه‌ ملاحظه‌ عنصری‌ از احتمال‌ خطر قابل‌ پذیرش‌ باشد. اگر برنامه‌ها از تغییرات‌ محیط‌ داخلی‌ و خارجی‌، آسیب‌پذیر تشخیص‌ داده‌ شوند، گزینه‌ها می‌بایست‌ كنار گذاشته‌ شوند و اجرا به‌ تأخیر افتد تا اینكه‌ شرایط‌ روشن‌تر شود یا باید كار را ادامه‌ داد ولی‌ احتمال‌ خطر را با تعریف‌ كردن‌ و آماده‌سازی‌ یك‌ برنامه‌ اقتضایی‌ برای‌ به‌ حداقل‌ رساندن‌ خطر، اداره‌ كرد. وقتی‌ بنظر می‌رسد كه‌ برنامه‌ها نسبت‌ به‌ عوامل‌ خارج‌ از كنترل‌ كتابخانه‌ حساس‌ هستند از پرسش‌های‌ "چه‌ می‌شود اگر" را برای‌ شناسایی‌ پیامدهای‌ ممكن‌ مورد استفاده‌ قرار داد و سپس‌ موقعیت‌ كتابخانه‌ را بگونه‌ای‌ تنظیم‌ كرد كه‌ قادر باشد با چنین‌ وقایعی‌ مقابله‌ كند. برنامه‌ریزی‌ اقتضایی‌ متضمّن‌ شناسایی‌ و انتخاب‌ خط‌مشی‌ها و اقدامات‌ بگونه‌ای‌ است‌ كه‌ وقایع‌ احتمالی‌ كمتر روی‌ دهد؛ این‌گونه‌ برنامه‌ها كمك‌ می‌كند كه‌ كتابخانه‌ پاسخ‌های‌ منعطف‌تری‌ به‌ شرایط‌ داده‌ و از وقوع‌ شرایط‌ "مدیریت‌ بحران‌" جلوگیری‌ كند.

استلزامهای⁽⁷⁹⁾‌ سازمانی‌

فرایند توسعه‌ استراتژی‌ فراتر از ارزشیابی‌ و انتخاب‌ استراتژیهائی‌ است‌ كه‌ برای‌ نیل‌ به‌ هدفهای‌ مشخص‌ طراحی‌ می‌شوند. استراتژیهای‌ منتخب‌ احتمالاً متضمّن‌ داشتن‌ منابع‌ و خط‌مشی‌ هستند كه‌ نیازمند بررسی‌ و اصلاح‌ رویه‌ها و شیوة‌ عمل‌ موجودند. آنها هم‌چنین‌ ممكن‌ است‌ متضمّن‌ موارد بیشتری‌، خصوصاً در حوزه‌هایی‌ مانند توسعه‌ نیروی‌ انسانی‌، ارتقای‌ خدمات‌، زیر ساخت‌ نظام‌های‌ اطلاعاتی‌، تجهیزات‌ و فضای‌ فیزیكی‌ باشند. بعضی‌ از این‌ موضوعها ممكن‌ است‌ هنگام‌ مطالعه‌ جهت‌ها و آرمانهای‌ اصلی‌ مورد توجه‌ قرار گرفته‌ باشند، اما در این‌ مرحله‌ نیاز به‌ بررسی‌ بیشتری‌ است‌ تا اطمینان‌ حاصل‌ شود كه‌ هرگونه‌ استراتژی‌ حمایت‌ كننده‌ ضروری‌ در نظر گرفته‌ شده‌ است‌ تا تصویر كاملی‌ از چگونگی‌ حركت‌ كتابخانه‌ به‌ سمت‌ جلو ارائه‌ شود. دیگر تغییرات‌ دامنه‌دارتر نیز ممكن‌ است‌ لازم‌ باشد كه‌ منظور گردد، بعنوان‌ مثال‌ تغییر اساسی‌ ساختار بگونه‌ای‌ كه‌ كتابخانه‌ قادر شود به‌ نیازهای‌ مشتریان‌ به‌ شكل‌ مؤثرتری‌ پاسخ‌ دهد. طراحی‌ سازمانی‌ بعنوان‌ یكی‌ از موضوعهای‌ مهم‌ در منابع‌ و متون‌ استراتژی‌ بازرگانی‌ ظهور كرده‌است‌ و هدف‌ آن‌ شناختن‌ وابستگی‌های‌ متقابلی‌ است‌ كه‌ بین‌ وجوه‌ متفاوت‌ مدیریت‌ یك‌ سازمان‌ وجود دارد.

چارچوب‌ هفت‌ اِس‌⁽⁸⁰⁾

مدلی‌ مفید برای‌ تفكر درباره‌ سازمان‌ها و اجرای‌ استراتژی‌، چارچوب‌ هفت‌ اِس‌ است‌ كه‌ در شركت‌ مشاوره‌ مكینزی⁽⁸¹⁾‌ توسعه‌یافته‌ است‌ و توسط‌ مشاورانی‌ مانند ریچارد پاسكال⁽⁸²)‌ و تام‌ پیترز⁽⁸³) رواج‌ یافت‌. این‌ چارچوب‌ هفت‌ عامل‌(⁸⁴⁾ وابسته‌ به‌ یكدیگر را مشخص‌ می‌سازد كه‌ اثربخشی‌ یك‌ سازمان‌ و توانایی‌ آن‌ را برای‌ تغییر، تعیین‌ می‌كنند و معمولاً بعنوان‌ یك‌ مولكول‌ مدیریتی‌ بیان‌ می‌شود كه‌ نشان‌ می‌دهد چگونه‌ هر عنصری‌ به‌ دیگر عناصر مرتبط‌ است‌. اگر چه‌ انتخاب‌ هفت‌ بعد یا متغیر، تا حدودی‌ اختیاری‌ است‌، نكته‌ اساسی‌ این‌ است‌ كه‌ پیشرفت‌ در یكی‌ از این‌ حوزه‌های‌ مهم‌ بدون‌ پیشرفت‌ در دیگر حوزه‌ها مشكل‌ است‌. هفت‌ عامل‌ در دو دسته‌ اس‌های‌ سخت‌ و نرم‌ دسته‌بندی‌ شده‌اند و معمولاً به‌ دسته‌ نرم‌ در برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌ توجه‌ كافی‌ نمی‌شود. (این‌ ابزار همچنین‌ می‌تواند بعنوان‌ سیاهه‌وارسی‌ برای‌ ارزیابی‌ كتابخانه‌ و سازمان‌ مادر آن‌ در مراحل‌ اول‌ تحلیل‌ وضعیت‌ مورد استفاده‌ قرار گیرد).

اس‌های‌ سخت‌

•استراتژی‌⁽⁸⁵⁾ ـ برنامه‌ یا مجموعه‌ای‌ از اقدامات‌ كه‌ منجر به‌ تخصیص‌ منابع‌ كتابخانه‌ و در طول‌ زمان‌، نیل‌ به‌ آرمانهای‌ مشخص‌ می‌گردد ـ مسیر انتخاب‌ شده‌ برای‌ موفقیت‌ رقابتی‌.

•ساختار⁽⁸⁶⁾ ـ ویژگی‌نمائی‌ نمودار سازمان‌ كتابخانه‌ (یعنی‌ كاركردی‌، متمركز/ نامتمركز، ماتریسی‌ و غیره‌)- روشی‌ كه‌ كتابخانه‌ سازماندهی‌ می‌شود.

•نظام‌ها⁽⁸⁷⁾ ـ گزارشهای‌ رویه‌مند و فرایندهای‌ معمول‌ مانند نظام‌های‌ بودجه‌بندی‌، حسابداری‌ و نحوه‌ تشكیل‌ جلسات‌ ـ اطلاعات‌ درون‌ كتابخانه‌ چگونه‌ حركت‌ می‌كنند.

اس‌های‌ نرم‌

•كاركنان⁽⁸⁸⁾‌ توصیف‌ جمعیتی‌ رده‌های‌ پرسنلی‌ مهم‌ كتابخانه‌ (بعنوان‌ مثال‌ مدیران‌، متخصصین‌ عاملی‌ یا موضوعی‌، دستیاران‌ كتابخانه‌) اینكه‌ چگونه‌ تربیت‌ می‌شوند، توسعه‌ می‌یابند، نحوة‌ تخصیص‌ و غیره‌.

•سبك⁽⁸⁹)‌ توصیف‌ چگونگی‌ رفتار مدیران‌ كلیدی‌ در دستیابی‌ به‌ آرمانهای‌ كتابخانه‌؛ هم‌چنین‌ سبكهای‌ مدیریتی‌ و فرهنگی‌ كتابخانه‌ به‌ طور كلّی‌.

•مهارت‌ها⁽⁹⁰⁾ توانایی‌های‌ شاخص‌ پرسنل‌ كلیدی‌ یا كتابخانه‌ به‌ طور كلّی‌؛ مواردی‌ كه‌ كتابخانه‌ بویژه‌ آنها را خوب‌ انجام‌ می‌دهد، ویژگیهای‌ برجسته‌ و اساسی‌ آن‌.

•ارزشهای‌ مشترك‌ یا آرمانهای‌ كلّی‌تر⁽⁹¹⁾ بافت‌ معنوی‌، معانی‌ مهم‌ یا مفاهیم‌ هدایت‌كننده‌ كه‌ كتابخانه‌ در افرادش‌ می‌دمد ـ مقاصد و آرزوهائی‌ كه‌ كتابخانه‌ و كاركنانش‌ آنها را به‌ خودشان‌ امر می‌كنند.

چارچوب‌ هفت‌ اس‌ به‌ تفصیل‌ در پاسكال⁽⁹²)‌ و آثوس⁽⁹³⁾‌ هنر مدیریت‌ ژاپنی‌ توصیف‌ شده‌است‌ (منابع‌ بیشتر برای‌ مطالعه‌ را ببینید).

استراتژیهای‌ حمایت‌كننده‌

چند هفت‌ اس‌ در بخشهای‌ قبلی‌ فرایند برنامه‌ریزی‌ ملاحظه‌ شد، اما این‌ فهرست‌ بر ماهیت‌ تكراری‌ برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌ و اهمیت‌ كنترلهای‌ مكرر برای‌ تضمین‌ سازگاری‌ بین‌ اجزای‌ متفاوت‌ كه‌ با یكدیگر، استراتژی‌ كلی‌ سازمانی‌ را شكل‌ می‌دهند تأكید می‌كند. نكته‌ دیگری‌ كه‌ باید به‌ خاطر سپرد این‌ است‌ كه‌ استراتژیها، آرمانها و هدفها می‌توانند در سطوح‌ متفاوتی‌ از سازمان‌ به‌ كار روند. از آنجایی‌ كه‌ مجموعه‌ استراتژیهای‌ درج‌ شده‌ در برنامه‌ استراتژیك‌ كتابخانه‌ را می‌توان‌ بعنوان‌ یكی‌ از اجزا در استراتژی‌ كلی‌ سازمان‌ مادر تلقی‌ كرد، به‌ همین‌ نحو هم‌ استراتژیهای‌ اصلی‌ مشخص‌ شده‌ برای‌ كتابخانه‌ به‌ طور كلّی‌، ممكن‌ است‌، برای‌ بخش‌های‌ مختلف‌ كتابخانه‌ یا وجوه‌ عملیاتی‌ آن‌ (مانند محل‌های‌ جغرافیایی‌، فرایندهای‌ فنی‌، وظایف‌ متخصصین‌) نیاز به‌ تضمین‌ داشته‌ باشد تا مستندات‌ اضافی‌ جداگانه‌ای‌ برای‌ برنامه‌ریزی‌ شكل‌ گیرد. در تدوین‌ استراتژیها برای‌ فضا، تجهیزات‌، منابع‌ انسانی‌، نظام‌های‌ اطلاعاتی‌، ارتقاء یا اشتهار و غیره‌، نیاز اصلی‌ در حوزه‌ برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌، به‌ توسعه‌ برنامه‌های‌ لازمی‌ است‌ كه‌ تأثیرات‌ مهم‌ منابع‌ را مشخص‌ نماید.

برنامه‌های‌ عملیاتی‌

با اینكه‌ برنامه‌ریزی‌ تفصیلی‌ در مستندات‌ اضافی‌ مربوط‌ به‌ حوزه‌های‌ خاص‌ و دوره‌های‌ زمانی‌ متفاوت‌ تحت‌ پوشش‌ منعكس‌ می‌شود، به‌ منظور سنجش‌ نیازمندیهای‌ منابع‌، بهتر است‌ در فرایند برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌، استراتژیهای‌ انتخاب‌ شده‌ به‌ برنامه‌های‌ عملیاتی‌ مشخص‌تر تبدیل‌ شوند. این‌ برنامه‌ها می‌بایست‌ برای‌ هر یك‌ از آرمانها مشخص‌ كنند كه‌ چه‌ نتایجی‌ حاصل‌ خواهدشد، چه‌ قدم‌های‌ اصلی‌ باید برداشته‌ شود، افراد مسئول‌ چه‌ اشخاصی‌ هستند و زمان‌ پایان‌ آن‌ چه‌ وقت‌ است‌. نتایج‌ و وظایف‌ تخصیص‌ داده‌ شده‌ به‌ سالهای‌ خاص‌ در طول‌ دوره‌ برنامه‌ قابل‌ اندازه‌گیری‌ باشند؛ سپس‌ اقدامات‌ هر سال‌ را می‌توان‌ دسته‌بندی‌ كرد به‌ نحوی‌ كه‌ نیازمندیهای‌ منابع‌ را به‌ خوبی‌ بتوان‌ مورد ارزیابی‌ قرار داد و مرحله‌بندی‌ اجرای‌ استراتژی‌ را در صورت‌ نیاز بازنگری‌ نمود. سپس‌ می‌توان‌ طرحهای‌ مالی‌ سالهای‌برنامه‌ریزی‌ را ارائه‌ نمود كه‌ در آن‌ حوزه‌های‌ تنظیم‌ بودجه‌ (افزایش‌ یا كاهش‌) نشان‌ داده‌ می‌شود.

برنامه‌ریزی‌ عملیاتی‌

اجرای‌ موفقیت‌آمیز یك‌ برنامه‌ استراتژیك‌ بستگی‌ به‌ چندین‌ عامل‌ دارد، اما معمول‌ترین‌ عوامل‌ شكست‌ عبارتند از، نداشتن‌ تعهد یا مالكیت‌ از طرف‌ كسانی‌ است‌ كه‌ مسئول‌ انجام‌ وظایفی‌ هستند كه‌ باید قدمهای‌ اقدام‌ كلیدی‌ را بردارند؛ و فقدان‌ انعطاف‌پذیری‌ و عدم‌ توانائی‌ مقابله‌ با وقایع‌ پیش‌بینی‌ نشده‌. برقرارنكردن‌ ارتباطات‌ ضروری‌ بین‌ فرایند برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌ و واقعیت‌ عملیات‌ روزانه‌ ممكن‌ است‌ در مواجهه‌ با فشار طاقت‌ فرسای‌ خط‌ مقدم‌، باعث‌ باركاری‌ اضافی‌، ابهام‌ در اولویتها و غافل‌ شدن‌ از هدفهای‌ بلندمدت‌تر گردد. ارتباط‌ اثربخش‌ و مشاركت‌ در سطح‌ بالا، در سراسر فرایند برنامه‌ریزی‌ به‌ ایجاد تعهد كمك‌ می‌كند و واقعگرایانه‌ بودن‌ هدفها را تضمین‌ می‌نماید. اما اگر فرایند برنامه‌ریزی‌ از طریق‌ برنامه‌های‌ عملیاتی‌ كه‌ هدفهای‌ استراتژیك‌ و عملیاتی‌ را به‌ هم‌ مرتبط‌ می‌كنند انجام‌ شود، احتمال‌ موفقیت‌، بیشتر خواهد شد.

برنامه‌ریزی‌ عملیاتی‌ ارتباط‌ ضروری‌ بین‌ برنامه‌ استراتژیك‌ و مجوعه‌ هدفهای‌ مشخص‌ مربوط‌ به‌ بخش‌ها و كاركنان‌ كتابخانه‌ را ارائه‌ می‌دهد و این‌ باعث‌ می‌شود كه‌ افراد قادر شوند كه‌ به‌ سهم‌ خود در انجام‌ مأموریت‌ كتابخانه‌ پی‌ ببرند. برنامه‌های‌ عملیاتی‌ می‌بایست‌ هم‌ فعالیتهای‌ مكرّر روزانه‌ و هم‌ اصلاحات‌ یا توسعه‌ خدمات‌ بخصوص‌ را كه‌ مظهر استراتژی‌ مقدم‌ هستند پوشش‌ دهند، در غیر اینصورت‌ این‌ خطر وجود دارد كه‌ یا فوریت‌ مقدم‌ بر اهمیت‌ شود یا نوآوری‌ به‌ هزینه‌ استانداردهای‌ خدماتی‌ موجود صورت‌ پذیرد. برنامه‌ها می‌بایست‌ به‌ اندازه‌ای‌ وارد جزئیات‌ شوند كه‌ امكان‌ ارزیابی‌ انجام‌ پذیری‌، نمایش‌ وظایف‌ اساسی‌ حوزه‌های‌ اصلی‌ فعالیت‌ بر پایه‌ انجام‌ دادن‌ ماه‌ به‌ ماه‌ و افراد درگیر در اجرا و تاریخ‌ پایان‌ كار وجود داشته‌ باشد. استفاده‌ از صفحه‌های‌ گسترده‌ كامپیوتری⁽⁹⁴⁾ یا نرم‌افزارهای‌ بانك‌ اطلاعاتی‌ این‌ امكان‌ را فراهم‌ می‌آورند كه‌ اطلاعات‌، تنظیم‌ و به‌ شكل‌های‌ گوناگون‌ نمایش‌ داده‌ شوند بطوری‌ كه‌ فعالیتها بتوانند بر اساس‌ زمان‌ شروع‌ یا پایان‌، بخش‌ها یا افراد مسئول‌، حوزه‌های‌ كلیدی‌ نتایج‌ و غیره‌ گروه‌بندی‌ شوند.

این‌ برنامه‌ها در وضع‌ مطلوب‌، می‌بایست‌ برای‌ تطابق‌ و هماهنگی‌ با بودجه‌بندی‌ سالانه‌ و سر و صورت‌ دادن‌ به‌ تخصیص‌ منابع‌ به‌ مراكز هزینه‌/خدمات‌ برای‌ سال‌ بعد آماده‌ شوند. اما در عمل‌، وقتی‌ به‌ محك‌ تجربه‌ واقع‌ می‌شویم‌، می‌فهمیم‌ كه‌ سال‌ اول‌ را باید به‌ عنوان‌ فرایند یادگیری‌ تلقی‌ كنیم‌ و بپذیریم‌ كه‌ برنامه‌ها به‌ طور قابل‌ ملاحظه‌ای‌ در طول‌ دوره‌ كه‌ كاركنان‌، جزئیات‌ كار را تجربه‌ می‌كنند، تغییر خواهند كرد. این‌ كار به‌ تشویق‌ مشاركت‌ فعال‌ در فرایند برنامه‌ریزی‌ كمك‌ می‌كند. سپس‌ فعالیتهای‌ مرتّبی‌ را می‌توان ‌برای ‌هر سال ‌پدید آورد و كنترل ‌بیشتری ‌روی ‌افزوده‌ها و تغییرات‌ ترتیب ‌داده ‌شده‌ در طول‌ دوره‌ اعمال‌ كرد تا اطمینان‌ حاصل‌ شود كه‌ عبور از مدیریت‌ موردی‌ به‌ پیشرفت‌ برنامه‌ ریزی‌ شده‌ صورت‌ گرفته‌ است‌. با وجود این‌، مهم‌ است‌ كه‌ بدانیم‌، فرآیند برنامه‌ ریزی‌، تنگنائی‌ نیست‌ كه‌ مانع‌ ابتكار شود؛ نكته‌ اساسی‌ این‌ است‌ كه‌ بدانیم‌ هر وظیفه‌ جدید اتخاذ شده‌ در طول‌ سال‌، ممكن‌ است‌ نیازمند حذف‌ یا از اولویت‌ خارج‌شدن‌ دیگر وظایف‌ باشد، مگر اینكه‌ نیازمندیهای‌ جدید از پیش‌ مورد نظر قرار گیرند و تأمین‌ شوند.

نظارت‌، ارزیابی‌ و بازبینی‌

به‌ منظور ارزیابی‌ عملكرد مربوط‌ به‌ هدفها و بازبینی‌/ اصلاح‌ برنامه‌ها با توجه‌ به‌ نتایج‌ و شرایط‌ متغیر، ضروری‌ است‌ كه‌ پیشرفت‌ كار به‌ صورت‌ منظم‌ مورد نظارت‌ قرار گیرد. فرایند نظارت‌ در تمام‌ سطوح‌ مهم‌ است‌؛ اگر نظارت‌ انجام‌ نشود، برنامه‌ها كار نخواهند كرد. مسئولیت‌ نظارت‌ ماهانه‌ برنامه‌های‌ عملیاتی‌ را می‌توان‌ بر عهده‌ مدیران‌ خدمات‌ گذارد و مدیریّت‌ عالی‌ را از طریق‌ گزارشها، با برجسته‌ كردن‌ هر مساله‌ای‌ كه‌ مشخص‌ شده‌ و/یا در بازنگری‌های‌ بودجه‌ مطرح‌ شده‌ است‌، در فواصل‌ زمانی‌ مناسب‌ در جریان‌ پیشرفت‌ كار قرار داد. نظارت‌ روندهای‌ محیطی‌ نیز باید در نظام‌ منظور شود. بهتر است‌ این‌ كار به‌ عهده‌ افراد مشخص‌ گذارده‌ شود تا خط‌ سیر توسعه‌ در حوزه‌های‌ خاص‌ را دنبال‌ كرده‌ و همكاران‌ را نسبت‌ به‌ هرگونه‌ تغییر یا رخداد پیش‌بینی‌ نشده‌ كه‌ پیش‌ فرضهای‌ برنامه‌ریزی‌ را تحت‌ تأثیر قرار می‌دهند، آگاه‌ نمایند. برنامه‌های‌ زمانبندی‌ فصلی‌، شش‌ ماهه‌ یا سالانه‌ برای‌ بازبینی‌های‌ روندهای‌ محیطی‌ در اطمینان‌ از انجام‌ شدن‌ جدّی‌ چنین‌ مسئولیتهایی‌ كمك‌ می‌كند. خود برنامه‌ استراتژیك‌ نیز نیاز به‌ بازبینی‌ و پیشبرد، نتایج‌/ نشانه‌ها به‌ اثبات‌ و تائید، و مراحل‌ عملیاتی‌ برای‌ سالهای‌ متوالی‌ به‌ ساخت‌ و پرداخت‌ و ادغام‌ در برنامه‌های‌ عملیاتی‌ و بودجه‌ها دارند.

ارزیابی‌ عملكرد، مؤلّفه‌ای‌ ضروری‌ در برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌ و مدیریت‌ است‌ و توسعه‌ شاخص‌های‌ عملكرد به‌ عنوان‌ وسیله‌ای‌ برای‌ اندازه‌گیری‌ و ارزیابی‌ عملكرد به‌ صورت‌ نظام‌ یافته‌، بخشی‌ مهم‌ از فرایند برنامه‌ریزی‌ است‌. قابل‌ اندازه‌گیری‌ بودن‌ هدفها یا قابلیت‌ تبدیل‌ شدن‌ به‌ نشانه‌های‌ قابل‌ اندازه‌گیری‌ به‌ این‌ دلیل‌ است‌ كه‌ در هر سطح‌ از سلسله‌ مراتب‌، از مأموریت‌ تا برنامه‌های‌ عملیاتی‌ بكار می‌رود و هم‌چنین‌ تعیین‌ چگونگی‌ ارزیابی‌ موفقیت‌، وجه‌ مهمی‌ از توسعه‌ استراتژی‌ است‌. توجه‌ به‌ این‌ نكته‌ ضروری‌ است‌ كه‌ نقش‌ شاخصهای‌ عملكرد فراتر از نظارت‌ بوده‌ و در تصمیم‌گیری‌هامؤثرند.نقش‌شاخصهااین‌است‌كه‌تأثیرتصمیم‌ها را روی‌ هدف‌ گذاری‌، توسعه‌ خدمت‌ و تخصیص‌ منابع‌ نشان‌ می‌دهند. ارزیابی‌ و اندازه‌گیری‌ موضوعهای‌ پیچیده‌ای‌ هستند كه‌ از حوصله‌ این‌ كتاب‌، خارجند. خوانندگان‌ به‌ انتشارات‌ تخصصی‌ در این‌ موضوع‌، خصوصاً به‌ كتاب‌ راهنمای‌ اندازه‌گیری‌ عملكرد كه‌ توسط‌ ابوت(⁹⁵)‌ تهیه‌ شده‌است‌ ارجاع‌ داده‌ می‌شوند (به‌ منابع‌ بیشتر برای‌ مطالعه‌ رجوع‌ كنید).

فصل 6

نتیجه‌گیری‌ - مستندسازی‌ فرایند

مشاورة‌ تمام‌ طرفهای‌ ذینفع‌، از اول‌ تا آخر فرایند برنامه‌ریزی‌ برای‌ تصمیم‌گیری‌ آگاهانه‌ و ایجاد تعهّد در برابر استراتژی‌ در حال‌ شكل‌گیری‌ توصیه‌ می‌شود، اما در این‌ میان‌، ارتباطات‌ از اهمیت‌ ویژه‌ای‌ برخوردار است‌ وقتی‌ كه‌ مراحل‌ تحلیل‌، تمركز و توسعه‌ به‌ نتیجه‌ رسیده‌ باشند و كتابخانه‌ برای‌ آگاه‌ ساختن‌ جامعه‌ از حاصل‌ آن‌ آماده‌ باشد. همانطور كه‌ در آغاز اشاره‌ شد تولید برنامه‌ استراتژیك‌ ممكن‌ است‌ چندین‌ هدف‌ را تأمین‌ نماید و مدیران‌ كتابخانه‌ ممكن‌ است‌ تمایل‌ داشته‌ باشند كه‌ اطلاعات‌ را با توجه‌ به‌ نوع‌ مخاطبان‌، به‌ شكلهای‌ گوناگون‌ ارائه‌ دهند. مخاطبان‌ بالقوه‌ شامل‌ تمام‌ ذینفعان‌ از قبل‌ شناسایی‌ شده‌ (برای‌ مثال‌، كاركنان‌ كتابخانه‌، مدیریت‌ عالی‌ سازمان‌ مادر، مشتریان‌، شركاء و جامعه‌ حرفه‌ای‌) هستند.

عواملی‌ كه‌ در ارائه‌ شكل‌ نهایی‌ دخیل‌ هستند عبارتند از هزینه‌های‌ تولید و توزیع‌ و میزان‌ حساسیت‌ سیاسی‌ یا تجاری‌ كه‌ دربر خواهدداشت‌. یك‌ روش‌ ممكن‌، تهیه‌ متن‌ كاملی‌ برای‌ توزیع‌ محدود در داخل‌ سازمان‌ (بعنوان‌ مثال‌ كاركنان‌ كتابخانه‌ و مدیریت‌ عالی‌) و متن‌ كوتاه‌تری‌ برای‌ توزیع‌ گسترده‌تر در قالب‌ جزوه‌ یا مقاله‌ خبرنامه‌ است‌. بخاطر داشته‌ باشید كه‌ خروجی‌ ملموس‌ فرایند برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌ ضرورتاً مستندی‌ با عنوان‌ "برنامه‌ استراتژیك‌" نیست‌ ـ ممكن‌ است‌ به‌ شكل‌ گزارش‌ داخلی‌ یا متن‌های‌ كامل‌ مباحثه(⁹⁶)‌ باشد كه‌ جهت‌های‌ استراتژیك‌ كتابخانه‌ را ترسیم‌ می‌كند؛ یا اینكه‌ به‌ صورت‌ مجموعه‌ای‌ از بیانیه‌های‌ مرتبط‌، شامل‌ هدفهای‌ استراتژیك‌، خط‌مشی‌ها و جز اینها. چندین‌ كتابخانه‌ در تولید نتایج‌ نهایی‌ در شكل‌ كتاب‌ با چاپ‌ رنگی‌ به‌ همراه‌ عكس‌ و نمودار، سرمایه‌ گذاری‌ قابل‌ ملاحظه‌ای‌ كرده‌اند. ارائه‌ انتشارات‌ لوكس‌ و خوش‌ظاهر در شناسائی‌ كتابخانه‌ مؤثر است‌، امّا در عین‌ حال‌ ممكن‌ است‌ كتابخانه‌ را به‌ خاطر اختصاص‌ منابع‌ كمیاب‌ زیر سؤال‌ ببرد.

نسخه‌ منتشر شده‌

هیچ‌ فرمول‌ استانداردی‌ وجود ندارد و نمونه‌های‌ منتشر شده‌ و نشده‌ برنامه‌ها ـحتّی‌ در مورد كتابخانه‌های‌ مشابه‌ ـ تنوع‌ زیادی‌ از جهت‌ ظاهر، تفصیل‌ و محتوا دارند. با وجود این‌، فهرست‌ زیر عناصر اصلی‌ مشخص‌ شده‌ از برنامه‌ استراتژیك‌ كتابخانه‌ در حوزة‌ عمومی‌ را نشان‌ می‌دهد:

•بیانیه‌ مأموریت‌

•نیروهای‌ محیطی‌

•جهت‌های‌ اصلی‌ یا پیشرانش‌های⁽⁹⁷)‌ استراتژیك‌

•آرمانها، استراتژیها و اقدامات‌

•گزارش‌ مالی‌

•علاوه‌ بر موارد فوق‌، عناصر زیر در مستندات‌ كامل‌تر یافت‌ می‌شوند:

•پیشگفتار مدیر سازمان‌

•خلاصه‌ اجرایی‌

•دورنمای‌ آینده‌

•ارزش‌های‌ سازمانی‌

•استراتژیهای‌ حمایت‌كننده‌

•پیوستهای‌ آماری‌

•شاخص‌های‌ عملكرد

•گزارش‌ پیشرفت‌ كار

•واژه‌نامه‌ اصطلاحات‌ فنی‌

میزان‌ جزئیات‌ متفاوت‌ است‌ اما معمولاً موارد زیر را شامل‌ می‌شود: مجموعه‌های‌ كتابخانه‌، خدمات‌، همكاری‌، فضا، كاركنان‌، فنّاوری‌ و سازمان‌. جای‌ تعجب‌ دارد كه‌ تعداد كمی‌ از كتابخانه‌ها، گروههای‌ مشتری‌ را به‌ عنوان‌ كانون‌ توجه‌ اصلی‌ انتخاب‌ كرده‌اند. بعضی‌ كتابخانه‌ها خلاصه‌ای‌ از تحلیل‌ «قوّتها، ضعفها، فرصتها، تهدیدها» را در قالب‌ یك‌ بخش‌ مستقل‌ آورده‌اند و برخی‌ دیگر این‌ اطلاعات‌ را در فصل‌ مرتبط‌ و در قالبی‌ استاندارد از آرمانها، شرایط‌ موجود و استراتژیها گنجانده‌اند. طرح‌ كلی‌ فرایند برنامه‌ریزی‌ اغلب‌ در پیشگفتار یا مقدمه‌ توضیح‌ داده‌ می‌شود. این‌ بهترین‌ راه‌ نمایش‌ كل‌ فرایند بكار رفته‌ و افزایش‌ اهمیت‌ طرحها است‌ تا شرح‌ مفصّل‌ پیش‌ فرضهای‌ برنامه‌ریزی‌.

نكات‌ ارزشمندی‌ كه‌ باید برای‌ ساختن‌ برنامه‌ به‌ صورت‌ یك‌ مدرك‌ مفید و قابل‌ قبول‌، مورد توجه‌ قرار گیرد:

•برنامه‌ را با جزئیات‌ سنگین‌ نكنید (بعنوان‌ مثال‌ داده‌های‌ جمع‌آوری‌ شده‌ در تحلیل‌ محیطی‌)

•توصیه‌های‌ مربوط‌ به‌ مأموریت‌ و هدفهای‌ سازمان‌ مادر را اجرا كنید

•از مشاركت‌ افراد در تهیه‌ پیش‌نویس‌ كمك‌ بگیرید اما ویرایش‌ نهایی‌ را به‌ یك‌ نفر بسپارید.

•استفاده‌ از زبان‌ فنی‌، نامفهوم‌ و تخصصی‌ و سرواژه‌ها⁽⁹⁸⁾ را به‌ حداقل‌ رسانید.

•بجای‌ استفاده‌ از جدول‌ها برای‌ نمایش‌ روندهای‌ مصرف‌، هزینه‌ و غیره‌ از نمودارها استفاده‌ كنید.

•به‌ برنامه‌ عنوانی‌ دهید كه‌ ممكن‌ است‌ از بیانیه‌ مأموریت‌ یا دورنما نیز گرفته‌ شود.

•مطمئن‌ شوید نسخه‌ای‌ كه‌ برای‌ كاركنان‌ كتابخانه‌ تهیه‌ شده‌، درست‌ است‌.

كتاب‌ مبانی‌⁽⁹⁹⁾ برنامه‌ریزی‌

در حالیكه‌ بهتر است‌ مدرك‌ رسمی‌، محدود به‌ نكات‌ اساسی‌ باشد، نگهداری‌ اطلاعات‌ جمع‌آوری‌ شده‌ در جریان‌ تحلیل‌ شرایط‌ نیز مهم‌ است‌ چرا كه‌ می‌تواند برای‌ ارجاع‌ و هم‌چنین‌ بعنوان‌ نقطه‌ شروعی‌ برای‌ بررسی‌های‌ بعدی‌ مورد نیاز باشد (هم‌ از جهت‌ محتوای‌ اطلاعات‌ و هم‌ بعنوان‌ سابقه‌ فرایند اتخاذ شده‌). مقدار زیادی‌ از اطلاعات‌، در طول‌ فرایند برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌ تولید می‌شود از جمله‌ نتایج‌ بررسی‌ها، تحقیق‌ بازار و تحلیل‌ داده‌ها، هم‌چنین‌ گزینه‌های‌ استراتژی‌ كه‌ در طول‌ جلسات‌ غلیان‌ فكری‌ ایجاد شده‌، ممكن‌ است‌ در برنامه‌ نهایی‌ گنجانده‌ نشوند. ارزشمند است ‌كه ‌این ‌اطلاعات‌، جمع‌آوری ‌و مرتب ‌شوند تا هم‌ فرایند مستند شود و هم ‌اینكه‌ سوابق‌ مشاركت‌ كاركنان‌ ثبت‌ شود. اطلاعات‌ مربوط‌ به‌ روش‌ مورد استفاده‌ (كه‌ در قالب‌ راهنماها، خلاصه‌ها و گزارشهای‌ روزآوری‌ یا پیشرفت‌ ارائه‌ شده‌اند) نیز باید مستند شود و تمام‌ این‌ مستندات‌، راهنمای‌ عملی‌ برنامه‌ریزی‌ را تشكیل‌ می‌دهند كه‌ می‌توانند بعنوان‌ راهنمایی‌ با ارزش‌ برای‌ كارهای‌ بعدی‌ مورد استفاده‌ قرارگیرند.

نتیجه‌گیری‌

فنون‌ برنامه‌ریزی‌ استراتژیك‌ قبلاً در خیلی‌ از كتابخانه‌ها در سراسر جهان‌ با نتایج‌ موفقیت‌آمیز تجربه‌ شده‌است‌. محیط‌ همراه‌ با تغییرات‌ سریع‌، نیاز به‌ مدیریت‌ استراتژیك‌ اثربخش‌ دارد تا بقاء در قرن‌ بعدی‌ را تضمین‌ نماید. به‌ مدیران‌ كتابخانه‌ها توصیه‌ می‌شود كه‌ شناختی‌ از مفاهیم‌ اساسی‌ و ابزارها پیدا كنند و استقرار رویه‌های‌ برنامه‌ریزی‌ نظام‌ یافته‌ در سازمانهای‌ خود را در اولویّت‌ بالا قرار دهند. رویكرد كامل‌ مشورتی‌ و صرف‌ وقت‌ كافی‌ برای‌ برنامه‌های‌ استراتژیك‌ و عملیاتی‌ توصیه‌ می‌شود. اگر چه‌ در اولین‌ مرحلة‌ كار، شكیبایی‌ و ایستادگی‌ ضروری‌ است‌، اما دستاورد آن‌ قابل‌ ملاحظه‌ بوده‌ و منافع‌ حاصل‌ از دخالت‌ همه‌ در فرایند به‌ سرعت‌ مشهود خواهدشد.

فصل 7

منابع‌ بیشتر برای‌ مطالعه‌

Strategic management

Johnson, G. and Scholes, K. Exploring corporate Strategy: text and cases. 3rd. ed. New York, London: Prentice Hall, 1993

A substantial textbook (C 730 pages) currently used in many business schools, written with both the manager and potential manager in mind, combining theory and research with actual illustrations of the appication of strategic management concepts in UK organisations.

Bowman, Cliff. The essence of strategic management. New York, London: Prentice Hall 1990.

A concise introduction (C150 pages) Summarising the concepts and techniques judged most useful to practising managers, including models taken from other publications; also includes a case study which runs through the book.

Mintzberg, H. and Quinn, J.B. The strategy process: concepts and contexts. Englewood Cliffs, Nj: Prentics-Hall International, 1992

Awide-ranging and stimulating paperback collection of some 50 journal articles and book. Extracts, briging together seminal contributions from most of the strategy "gurus", presented With linking commentaries by the authors (Whose published writings are also represente

Pascale, R.T. and Athols, Athos, A.G. The art of Japanese managament. London: Penguin. Books 1982 (1986)

Introduces the Mckinsey 7-S model as a framework for comparing and contrasting Eastern and Western management philosophise, embodied by Matsushita and ITT, conclusing that the link between purpose, strategy and human values is the "secret ewapon" of high-performing firms.

Hamel, G. a,d Prahalad, C.K. Strategic intent. Harvard Business Review, 1989, 67 (3) PP63-76

Argues that the hallmark of Japanese strategic management is the "Leveraging" of resources to reach seemingly unattainable goals-rather then fitting/trimming ambitions to match current capabilities-and being clear about the ends, but flexible about the means of achieving them.

Mission statements

Hooley, G.J, Cox, A.J and Adams, A. "Our five year mission-to boldly go where no man has been before..., "Journal of management, 1992, 8, pp35-48.

Reviews literature on missions and presents the findings of research on the content, creation, use and impact of statements in both public and private sector organisations, drawing attention to a significant shift in focus away from the long-term Strategic intent (or vision) to the medium/short-term "operationalization of achiegving longer term strategic intent.

Critical success factors

Hardaker, M. and Ward, B.K. How to make a team work. Horvard Business Review, 1987, 65 (6) pp112-117

Covers the development of mission statements and identification of Critical Success Factors (CSFS)-details criteria for CSFS, and then outlines method to identify most critical business processes, decide nature of improvement needed and establish relevent measurements.

Scenarios

Wack, P.Scenarios: uncharted waters ahead. Harverd Business Review, 1985, 63(5) pp73-89 Describes the use of scenario building at Royal Dutch Shell in the early 1970s. in what has become the best known account of this technique, emphasising the need to blend analysis of hard data with insight and judgement.

Wack, P.Scenarios: shooting the rapids. Harvard Business Review, 1985, 63(6) pp139-50 Cpntinues the story of experience at shell, arguing that discipline of scenario analysis challenges managerial assumptions, provides a richer picture of the future, and helps to generate genuine strategic options.

Evaluation

Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. and Berry, L.L. A conceptual ,model of service quality and its implicatons for future research. Journal of Marketing, 1985, 49 (Fall) pp41-50 Outlines the bachground research leading to the development of the PZB SERVQUAL model, offering a framework of ten evaluative dimensions or criteria suitable for assessing customer expecations and perceptions of service quality.

Library planning

Riggs, D.E. Strategic planning for library managers. Phoenix, Az: Oryx Press, 1984 The pioneering library textbook, written primarily for senior managers and students, and now somewhat dated by its summary dismissal of the "bottom-up" approach and keen interest in the Planning-Programming-Budgeting System (PPBS). Still useful for its coverage of function and types of policies, and checklists for assessing strategies and examining alternatives.

Mckee, B. Planning library service. London: Clive Bingley, 1989

A textbook for students and new managers, which ranges over the whole field of management A textbook for students and newmanagers, which ranges over the whoke field of managemer (Including human and financial resources) but approaches topics from a planning perspective the first two chapters are particularly to strategic planning.

Jacob, M. E. L. Strategic planning: a how-to-do-it manual for librarians. New Yok London: Neal Schuman, 1990.

A step-by-step guide (c120 pages) which contains practical advice and information, with checklists, Worksheets and examples taken from Us library practics,: Features include sample scenarios (Information Industry Association and OCLC) and models of value-added services

Asantewa, D.Strategic planning basics for special libraries. Washington, DC. Speci, Libraries Association, 1992.

A detailed practical guide (C60 pages) on how to organise, develop and manage a strategi plan, covering the composition and responsibilities of the planning team; situation analysis and survey methods; formulation of mission, goals/objectives, policies, rules and procedures and use of the budget as s planning tool, concluding whth a worked example for mythical library.

Jurow, S. and Webster, D. Building new futures for research libraries. Journal of Library Administration, 1991, 14(2) pp5-19

Reviews strategic concepts and describes the programme developed by the U.S. Association of Research Libraries Office of Management Studies, including the use of critical tools (scenarios and key result areas).

Butler, M. and Davis, H. Strategic planning as a catalyst for change in the 1996s. College & Research Libraries, 1992, 53 (5) pp393-403

Surveys the literature of library planning and then considers at length the importance and benefits of strategic management for academic libraries, drawing on recent experiences at the libraries of the Michigan State University and the University at Albany, State University of New York.

Birdsall, D.G. and Hensley, O.D. A new strategic planning model for academic libraries College & Research Libraries, 1994, 55(2) pp149-159

Describes a six-phase model which differs from other approaches in its emphasis in its emphasis on involving representatives from impact areas in the planning team, ensuring acceptance of the agenda by partners and constituencies, and systematically securing adoption of the plan over five stages.

Mission statements

Wilson, P. Mission and information: what business are we in? Journal of Academic Librarianship, 1988, 14(2) pp82-86

Considers the fundamental question of the business of a university library, arguing that "the information business" is too broad and empty a definition, concluding that the most important function of an academic library is 'to facilitate the acquisition the acquisition and prodction of knowledge'.

Brophy, P. The mission of the academic of the academic library. British Journal of Academic Librarianship, 1991, 6(3) pp135-147

Explores the concept of mission with reference to both business and library literature, and reports on study of UK academic libraries; notes that statements focus on what business we are in (purpose) and/or how we do things (values), with overall similarity of content but different emphases (eg. building collections, providing access, information skills).

Case studies

Public libraries

Library and Information Services Council. Working Group on Public Library Obiectives. Setting objectives for public library services: a mamual of public library objectives. London: HMSO, 1991 (Library Information Series No 19)

Presents a mission statement for the Uk public library service for adaptation by local authorities to meet their particular circumstances, and 14 'key activities' intended to help libraries to define their own service priorities and set policy and operational objectives; also includes chapters on the external environment, the planning context context and terminology, a framework of quastions for self-assessment, and a process for setting objectives. An appendix summarises five case studies representing different type of public library authorities.

Ruse, D. Minding out own business: the Berkshire experience of business planning. public Library Journal, 1990, 5(6) pp147, 151-152

Outlines the planning framework of Berlshire County Library, which includes a mission statement, three-year medium term plan, annual strategic objectives and business plans; discusses the structure of business plans, and advantages and disadvantages of the approach.

Allen L. Strategic planning for libraries: a convergence of library management theory and resesrch. International Journal of information and Library Research, 1989, 1(3) pp 197-212 Discusses the use of Soft Systems Methodology as a framework for strategic planning in the Library and Information Service of Western Australia -a state/public library service-advocated as d means of forcing 'blue-sky' thinking and avoiding a 'recipe book' approach; Follows the process through from mission statement, corporate objectives and strategies to programme definition and enaluation, reproducing examples of froms used to document the process.

National libraries

Donlon, p.and Line, M. Strategic planning in national libraries. Alexandria, 1992, 4 (2) (pp83-94)

Identifies distinctive aspects of planning for national libraries, including government influenced, international responsibilities and diverse audience; discusses published examples with particular reference to the National Library of Ireland.

Academic libraries

Association of Research Libraries. Office of Management Services. Systems and Procedures Exchange Center. Strategic plans in ARL libraries. Washington, DC:ARL, 1989 (SPEC kit 158)

Reproduces preliminary planning documents from institutions, strategic plan excerpts (including values statements) from the Library of Congress. Massachusetts Instiute of Technology (MIT) AND Ohio State University, and action plans from the University of California, San Diego; the MIT document comparisons with named peer institution

Ensor, P.et al. Strategic planning in an academic library. Library Administration and Management, 1988, 2(3) pp 145-150

Details the data gathering and writing compovevts of the strategic planning process followed at Indiana State University Libraries, and subsequent consideration of the document at a library retreat; reproduces the full questionnaire used for interviews with teachning staff an appendix.

Baker, S.M. Strategic planning for libraries in the electronic age. IATUL Quarterly, 1989 3 (4) pp200-206

Describes the top-down approach adopted at the Massachuatts Institute of technology (MIT) and the results, reproducing an extended statement of the new vision of the MIT Libraries.

Gratch, B. and Wood, E. Strategic planning: implementation and first-year appraisal. Journal of Academic Librarianship, 1991, 17(1) pp10-15

Describes the strategic planning process adopted at Bowling Green State University Libraries Ohio, including a full account of events following completion of the document and advice on ensuring that the plan becomes an effective working tool.

Lee, S. Organizational change in the Harvard College Library: a continued struggle for redefinition and renewal. Journal of Academic Librarianship, 1993, 19(4) pp225-230 Discusses the strategic planning process initated at Harvard College Library, highhighting eight key factors critical to a successful outcome; reproduces the librarys vision statement (c400 words) and also refers to a complementary statement of organisational values.

Marketing

Morgan, P. and Noble, S. and Noble, S. Marketing library and information services in the '90s. Australian Library Journal, 1992, 41(4) pp283-292

Outlines practical steps for marketing services, from situation analysis and objective-setting to evaluation and control procedures, stressing the princing the principles of sementation and positioning, Arguing that library users have needs too diverse for them too diverse for them to be regarded as a single group.

Holman, K. and Hamilton, B. the Sandy Information Point: a marketing Point: a marketing plan. public Library Journal, 1992, 7(3) pp82-85

Presents a condensed version of the plan for the Sandy Information Point in Bedfordshire, as an illustration of the application of strategic business management in the public sector, the service is seen sa a pioneering pilot and also a marketing device for the county council.

Coote, H, How to market your library service effectively. London: Aslib, 1994

Apractical guide, which introduces key concepts and techniques, and includes sections on Corporate indentity, effective communication and media relations, as well as four short case studies showing how different libraries and information units tackle marketing issues.

Evaluation

Lancaster, F. W. If you want to evaluate your library. 2nd.ed London: Library Association, 1993

A comprehensive guide (c350p) to the selection of methods for evaluating services provided by libraries and information centres, illustrated with exam ples of questionnaires and forms used in US libraries. covers evaluation of collections, database searching, answering reference questions and bibliographic instruction, as well as considering cost-effectiveness, cost/benefit studies and coninuous quality control.

Abbott, C. performance measurement in library and information services. London: Aslib, 1994.

A wide-ranging practical guide, which explains the puposes and benefits of performance measurement, clarifies terminology, and provides a comprehensive listing of different types of performance indicators for 13 generic library functions.

Strategic Planning for Library

and

Information Services

Sheila Corrall

Translated by: Majid Omidvar

Iranian Information & Documentation Center

(IRANDOC)

Tehran-2001

¹- Corporate strategy

²- Perplexed

³- Co-ordination

⁴- Control 3- Commitment

⁵-

⁶- Consultation 5- Collaboration

⁷-

⁸- Consensus 2- Consistency

⁹-

¹⁰- Change 4- Choice

¹¹-

¹²- Clarity 6- Creativity

¹³-

¹⁴- Short-termism

¹⁵- Syndrome of the urgent crowding out the important

¹⁶- Stakeholders 2- Stake

¹⁷-

¹⁸- Deliberately 2- Formulation

¹⁹-

²⁰- Form 4- Goals down – plans up

²¹-

²²- Interactive planning

²³- Pump-priming funds` 2- Self-financing

²⁴-

²⁵- Audit

²⁶- PEST (Political, Economic, Sociological and technological) Factors

²⁷- benchmarking 2- Aston university LIS

²⁸-

²⁹- Massachosetts Institute of Technology (MIT)

³⁰- Reliability 2- Dependability

³¹-

³²- Competence 4- Access

³³-

³⁴- Courtesy

³⁵- Communication 2- Credibility

³⁶-

³⁷- Confidendiality 4- Tangibles

³⁸-

³⁹- Quick and dirty 5- Online catalogue

⁴⁰-

⁴¹- Issue counters

⁴²- Anecdotal evidence

⁴³- SWOT (Strenghets, Weaknesses, Opportunities, Threats)

⁴⁴- Weaknesses, Opportunities, threats and strengths underlying planning

⁴⁵- Royal Dutch / shell

⁴⁶- Brainstorm

⁴⁷- Positioning statement

⁴⁸- Buzzword

⁴⁹- Lead body

⁵⁰- ILS-LB

⁵¹- Library and information Services Council (LISC) Working Group

⁵²- Aims 2- Objectives

⁵³-

⁵⁴- Goals 4- Strategies

⁵⁵-

⁵⁶- Targets

⁵⁷- Objectives 2- Statements of intent

⁵⁸-

⁵⁹- Critical Success Factors

⁶⁰- Quantigiable

⁶¹- Gurus 2- Unsegmented strategy

⁶²-

⁶³- در عرصه تولید بازار و تقاضا، تولید كنندگان ممكن است یك محصول یكسان را با ویژگیهای متفاوت برای پاره بازار های(Market sagement) مشخص و شناخته شده تولید كنند كه مشتری یك ویژگی خاص باشند و بدین شكل بازار محصولات خود را به پاره بازارهایی تفكیك نمایند (مترجم).

⁶⁴- One size fits all

⁶⁵- Customization 2- Tailored

⁶⁶-

⁶⁷- Diversification

⁶⁸- Rebirth 2- Contraction

⁶⁹-

⁷⁰- Situation 4- Target

⁷¹-

⁷²- Restraints 6- Ideas

⁷³-

⁷⁴- Do 8- Evaluate

⁷⁵-

⁷⁶- Comprehensible 2- Capable

⁷⁷-

⁷⁸- Contingencies

⁷⁹- Implications

⁸⁰- Seven S framework 2- Mckinsey

⁸¹-

⁸²- Reachard pascale 4- Tom Peters

⁸³-

⁸⁴- Factor

⁸⁵- Strategy 2- Structure

⁸⁶-

⁸⁷- systems 4- Staff

⁸⁸-

⁸⁹- Style

⁹⁰- Skills 2- Shred values or superdinate goals

⁹¹-

⁹²- Pascale 4- Athos

⁹³-

⁹⁴- Spreadsheets

⁹⁵- Abbott

⁹⁶- Discussion papers

⁹⁷- Thrusts

⁹⁸- Acronyms 2- HandBook

⁹⁹-