به‌نام یگانه خالق هستی

عوامل موفقیت همكاری

عوامل موفقیت همكاری

بررسی متون پژوهشی

پال دبلیو. ماتسیچ

باربارا آر. مانسی

ترجمه:

مریم نظری

سیروس علیدوستی

     تهران 1381

تهران – صندوق پستی: 1371 – 13185

www.irandoc.ac.ir

این كتاب ترجمه‌ای است از:

Paul W. Mattessich and Barbara R. Monsey. 1994. Collaboration: What Makes It Work. Minnesota: Amherst H. Wilder Foundation, 1992.

عنوان: عوامل موفقیت همكاری

تألیف:  پال دبلیو. ماتسیچ و باربارا آر. مانسی

ترجمه:

مریم نظری nazary@irandoc.ac.ir

سیروس علیدوستی alidousti@irandoc.ac.ir

طراح جلد: سعید زراعتی

شابك: 1-14-7519-964

نوبت چاپ: اول- 1381

شمارگان: 1000 نسخه

بها: 5000 ریال

فهرست‌نویسی براساس اطلاعات فیپا

ماتسیچ، پل

Mattessich, Paul W.

عوامل موفقیت همكاری: بررسی متون پژوهشی/ پال دبلیو. ماتسیچ، باربارا آر. مانسی؛ ترجمه مریم نظری، سیروس علیدوستی.- تهران: مركز اطلاعات و مدارك علمی ایران، 1381.

68 ص.

5000 ریال.

عنوان اصلی:Collaboration-What makes it work: A review of research literature on factors       influencing successful collaboration.

كتابنامه: ص. [64] - 68.

1. همكاری.  2. خدمات انسانی.  الف. مانسی، باربارا Monsey, Barbara, R.  ب. نظری، مریم، 1355-        ، مترجم. ج. علیدوستی، سیروس، 1341-            د. مركز اطلاعات و مدارك علمی ایران.  ه. عنوان.

9ع16م / 131 HM                                                                                                                 14/302

كتابخانه ملی ایران                                                                                                              2295- 81 م

پیش‌گفتـار

تمایل بنیاد وایلدر¹ به فرایند همكاری میان سازمان‌های عرضه‌كننده خدمات قدمتی طولانی دارد (نشر اولین اثر این بنیاد برای ترویج همكاری به سال 1915 باز می‌گردد). پروژه همكاری جمعیت وایلدر  نمونه‌ای از این تمایل را  نشان می‌دهد كه انتشارات حاصل از آن عبارت‌اند از:

▪گزارش پژوهش با عنوانِ عوامل موفقیت همكاری.

▪كتابچه راهنمای گام به گام كاربردی درباره همكاری اثربخش.

هدف‌های این گزارش

1.بررسی و تلخیص متون پژوهشی موجود درباره عواملی‌كه بر موفقیت همكاری تأثیر می‌گذارند.

به این منظور تمام پژوهش‌های مرتبط با حوزه همكاری شناسایی شدند و پس از جداسازی مواردی كه اعتبار كم‌تر یا ارتباط كم‌تری با همكاری داشتند، بقیه پژوهش‌ها برای شناخت عوامل تأثیرگذار بر موفقیت همكاری تلفیق شدند.

2.ارائه گزارشی از نتایج بررسی متون پژوهشی برای افرادی كه مایلند از تجربه مفید دیگران برای آغاز یا توسعه یك تلاش مشترك بهره‌مند شوند.

روش‌شناسی

بررسی و تلخیص پژوهش‌های مرتبط با همكاری در سه مرحله اصلی انجام پذیرفت:

ابتدا تمام پژوهش‌های مرتبط با موضوع همكاری شناسایی شدند. این كار از طریق جست‌و‌جو در پایگاه‌های اطلاعات كتابشناختی، تماس با متخصصان علاقه‌مند به این حوزه، و نیز دنبال كردن مراجع  كتابشناختی موجود در مدارك به‌دست آمده صورت پذیرفت. قلمرو موضوعی این جست‌و‌جوها شامل حوزه‌های علوم اجتماعی، تعلیم و تربیت، بهداشت، و امور عمومی² بود.

از مجموع 133 مطالعه انجام شده، مطالعاتی كه به صورت دستنامه‌های «آموزشی»³ عمومی بودند و در تعریف پروژه از همكاری نمی‌گنجیدند، كنار گذاشته شدند كه به این ترتیب 18 مطالعه باقی ماند.

سپس اعتبار و ارتباط این 18 مطالعه به‌دقت بررسی و عواملی كه در آنها به‌عنوان عوامل تأثیرگذار بر موفقیت همكاری اشاره شده بود، شناسایی شدند.

در مرحله سوم، یافته‌های این مطالعات با هم تلفیق شدند. در این مرحله، ‌به‌عنوان مثال، مشخص شد كه آیا دو پژوهشگر از واژه‌های مشابه برای توصیف عواملی گوناگون استفاده كرده یا از واژه‌های گوناگون برای بیان عوامل مشابه بهره گرفته‌اند.

در نتیجه این بررسی 19 عامل تأثیرگذار بر موفقیت همكاری شناسایی شدند. این مراحل در پیوست «ب»⁴ به تفصیل بیان شده‌اند.

پس از اتمام بررسی، 19 عامل یاد شده در كنفرانسی پیرامون همكاری در ماه می 1992 در «توین سیتیز»⁵، ارائه شدند. شركت‌كنندگان استنباط‌های خود را برای هر عامل ابراز كردند و مواردی را به بخش اشارات ضمنی این گزارش افزودند.■

مقـدمـه

«اسپرینگ‌فیلد»⁶، شاهد افزایش مشكلات جوانان بود. بسیاری از جوانان تحصیلاتشان را به پایان نمی‌رسانند. برخی از پسران به فعالیت‌های تبهكاری روی می‌آوردند و مادران جوان، تنهاتر، در سیستم رفاهی و حمایتی كودك شركت می‌كردند.

رهبرانی از مدارس، سازمان‌های خدمات اجتماعی غیرانتفاعی، سازمان‌های جوانان، كارگزاران بهداشت، و دولت برای بحث پیرامون نحوه تأثیرگذاری بر مشكلات گرد هم آمدند. بسیاری از كارگزاران، قبلا" خدماتی برای نوجوانان ارائه می‌كردند، اما بسیاری از جوانان در پیچ و خم‌های این سیستم گرفتار می‌شدند.

پس از ماه‌ها بحث و مذاكره، این گروه برای انجام یك برنامه همكاری در مدارس، برای نوجوانانِ در معرضِ خطر، بودجه‌ای را از یك بنیاد محلی درخواست و دریافت كرد. كارگزاران، خدماتی را مانند مراقبت بهداشتی و پشتیبانی خدمات اجتماعی مهیا ‌كردند. اینك «اسپرینگ‌فیلد»، در انتظار نرخِ فارغ‌التحصیلی بالاتر، بزهكاری كم‌تر، نوجوانان سالم‌تر، و بارداران نوجوان⁷ كم‌تری است.

اطرافِ «پارك هایتس»⁸ دچار ویرانی منازل، بی‌ثباتی، غیبت مالكان، و كاستی فرصت‌های شغلی شده بود. سازمان‌های مجاور به‌اتفاقِ مدارس، اداره پلیس، كارگزاران خدمات اجتماعی، و یك آژانس نوسازی در همسایگی آن گرد آمدند تا درباره اصلاحاتِ ممكن بحث كنند. این گروه‌ها، در فرایند یادگیری درباره همدیگر و مسائل گوناگونِ پیرامون، به‌هم ملحق شدند تا برنامه توسعه  اطرافِ‌ «پارك هایتس» را آغاز كنند. این گروه هم اكنون برای تبیین هدف‌ها و مقاصد بهبود اطراف این محل به‌صورت مشترك برنامه‌ریزی می‌كند.

همكاری: راهی مؤثر برای كار كردن

همكاری میان سازمان‌های خدمات انسانی، دولتی، و اجتماعی قدمتی چندین ساله دارد. اما اخیرا" به بحثی داغ تبدیل شده است. چرا؟

یك دلیل آن فشار و الزامی است كه از سوی سرمایه‌گذاران اعمال می‌شود؛ هم‌چنین مقررات و فرامین رسمی و اقدام‌های دولت بسیاری از سازمان‌‌ها را ملزم به همكاری می‌كنند. به این مفهوم كه خودمختاری و «تك‌روی»⁹ در سیستم‌های پیچیده‌ای مانند بهداشت روانی، خدمات معلولان، و اشتغال جوانان قابل قبول نیستند.

اما فعالیت‌های كم‌تر رسمی‌ای هم برای همكاری وجود دارند. كاهش برخی منابع معمول سازمان‌های غیرانتفاعی، این پرسش را برای آنها به‌وجود آورده است كه آیا كارآیی هزینه‌ها، با پرداختن به موضوع‌های جاری یا ارائه خدمات مشابه به اتفاق همتایانشان امكان‌پذیر است یا خیر؟

 همكاری می‌تواند هزینه‌های انفرادی برنامه‌ریزی، پژوهش، آموزش، و دیگر فعالیت‌های اجرایی را در مرحله اولیه یك اقدام تازه كاهش دهد. زمانی‌كه هزینه‌های سربار¹⁰ به اشتراك گذاشته شوند؛ از صرف هزینه و تلاش مجدد خودداری می‌شود.

دسترس‌پذیرتر و مؤثرتر ساختن خدمات از دیگر منافع بالقوه همكاری به‌شمار می‌روند. كمك به  افرادی كه دارای مشكلات بغرنجی هستند؛ به هماهنگی زیادی برای تأمین مؤثرترین و كاراترین نوع كمك نیاز دارد. در حقیقت، اكنون بسیاری از سازمان‌ها بر این باورند كه توانایی كسب نتایج معین،‌ فقط از طریق فعالیت‌های خدماتی مشترك، قابل حصول است. «آتلیا ملاویل»¹¹ و «مارتین جی. بلنك»¹² - محققان حوزه همكاری خدمات انسانی- تأكید می‌كنند كه مشاركت‌های همكارانه¹³ میان سازمان‌های خدمات انسانی، توانایی عرضه خدمات برمبنای تمام نیازهای مخاطبان و نیز امكان ایجاد یك سیستم خدمات یكپارچه واقعی را فراهم می‌سازند.

در گزارشی كه اخیرا" بنیاد «مك‌نایت»¹⁴ برای پیشرفت كارِ برنامه كمك به خانواده‌های فقیر تدوین كرده، چنین آمده است:

«همكاری موجب ‌دسترسی آسان‌تر، سریع‌تر، و منسجم‌تر به خدمات و منافع؛ و تأثیری وسیع‌تر بر سیستم‌ها می‌شود. هر چند هم‌افزایی كوشش‌های همكاران اغلب باعث خلق راه‌های خلاق برای غلبه بر موانع می‌شود؛ اما كار كردن با یكدیگر،‌ جایگزینی برای تأمین مالی كافی نیست»¹⁵.

«باربارا گری»¹⁶ در سال 1989 در كتاب خود با عنوان «همكاری» چنین می‌نویسد: «اغلب زمانی‌كه با مسئله‌ای از طریق همكاری بین سازمان‌ها برخورد شود، كیفیت نتایج افزایش می‌یابد. در این موارد به‌دلیل آن‌كه سازمان‌ها با هم كار می‌كنند (تا به صورت مستقل)، احتمالا" می‌توانند تجزیه و تحلیلی وسیع‌تر و جامع‌تر از موضوع‌ها و فرصت‌ها به‌عمل آورند. علاوه بر این، سازمان‌های همكار منابع مكملی در اختیار دارند كه قابلیت آنها را برای انجام وظایفشان تنوع می‌بخشند. «آرتور هیملمن»¹⁷ نیز- به‌عنوان فردی كه همكاری‌هایی در مجامع امریكا داشته است- در مقاله اخیر خود از ظرفیت فعالیت‌های مشترك برای حل بسیاری از مسائل دشوار جامعه یاد می‌كند.

طرح پرسش‌های كلیدی

عوامل موفقیت همكاری چیستند؟ در پروژه‌های مشترك چه چیزی باعث تفاوت میان كام‌یابی و ناكامی می‌شود؟ چه عواملی همكاری را به نتیجه می‌رسانند؟

پرسش‌‌هایی از این دست، انگیزه شكل‌گیری این گزارش بودند. سعی شد با گردآوری اطلاعاتی از مطالعه‌های موردی درباره عوامل موفقیت همكاری و ارائه آنها در قالبی مناسب، به این پرسش‌ها پاسخ داده شود. بدین منظور پژوهش‌های متعددی مطالعه و یافته‌های اصلی آنها استخراج، تلخیص، و بالاخره نتایج اساسی محدودی از آنها استخراج شدند. با این امید كه این گزارش بتواند با ارائه متون پژوهشی قابل دسترس و مهم، راه‌گشای افرادی باشد كه درصدد انجام فعالیتی مشترك یا مدیریت بهتر فعالیت فعلی خود هستند.

یك تعریف عملیاتی

واژه «همكاری»¹⁸ مصداق‌های متعددی دارد و معانی آن نزد افراد، متنوع است. در این‌جا منظور از همكاری:

رابطه‌ای كاملا" تعریف شده با منافعی دو سویه است كه دو یا چند سازمان برای دست‌یابی به هدف‌هایی مشترك پدید می‌آورند.

این رابطه دربرگیرنده تعهدی است به: توصیفی از روابط و هدف‌های دوسویه، ساختاری كه مشتركا" به‌وجود آمده، مسئولیت‌ مشترك، اختیار و مسئولیت متقابل برای موفقیت، و اشتراك منابع و منافع.

در این گزارش، «همكاری» را برای چنین رابطه پویایی به‌كار می‌بریم. برای مجموعه‌ای از سازمان‌ها كه برای همكاری به یكدیگر ملحق شده‌اند، از اصطلاح «گروه همكار»¹⁹و برای نمایندگان سازمان‌های همكار، از واژه‌های «همكاران»²⁰ یا «اعضا»²¹ استفاده می‌شود.

بحثی پیرامون تعریف عملیاتی همكاری در پیوست «الف» آمده است.

مبنایی نظری برای همكاری

در این گزارش علاوه بر بیان یك تعریف، 19 عامل موفقیت همكاری شناسایی و پیرامون آنها بحث می‌شود. آنچه از این گزارش نباید انتظار داشت این است كه هم‌چون راهنمایی برای انجام فعالیت‌های خاص در وضعیت ویژه شما عمل كند.

به‌تعبیری، این گزارش بر باغبانی تأكید دارد تا همكاری. در این صورت شما را به‌عنوان خواننده یا باغبان بالقوه، از رشد یك باغ سالم و حاصل‌خیز آگاه می‌سازد. برای مثال از وضعیت خاك، طول زمان رشد، میزان نور و آب موردنیاز برای رشد گیاهان گوناگون صحبت شده؛ هر چند دستورالعمل مشروحی درباره نحوه برنامه‌ریزی و مراقبت از باغ بخصوص شما ارائه نگردیده است.

ممكن است شما درك نظری كاملی درباره نیاز باغ‌ها برای به بار آوردن میوه از این گزارش به‌دست آورید، اما هم‌چنان نیاز خواهید داشت كه چنین نظریه‌ای را در موقعیت واقعی و مخصوص به خودتان به‌كار برید. آنچه امید می‌رود این گزارش بتواند برای شما درباره همكاری ارائه دهد؛ منبعی مشتمل بر اصول و مبانی موفقیت و بنابراین، ارائه‌ دیدگاهی نسبت به چالش‌های خاص شماست.

نحوه استفاده از این گزارش

شاید شما كارگزاری مالی و شاهد افزایش تعداد «پیشنهادها»²² برای فعالیت‌های مشترك باشید و نیاز دارید درباره این موضوع بیشتر بدانید. ممكن است هم اكنون درگیر فعالیتی مشترك و در جست‌و‌جوی نتایج پژوهش‌هایی در این حوزه باشید كه از گمان‌های شما پشتیبانی كنند. یا امكان دارد برای تمرینی كوچك درباره همكاری، قبل از این‌كه خود و سازمانتان در این مسیر گام نهید، تنها به اطلاعاتی درباره پیشینه همكاری علاقه‌مند باشید.

امید می‌رود افراد زیادی - برنامه‌ریزان و مدیران، سرمایه‌گذاران، سیاست‌گذاران، و تصمیم‌گیران سازمان‌های بزرگ و كوچك- این گزارش‌ را به‌عنوان مجموعه‌ای مفید و حاوی اطلاعاتی درباره مجموعه‌ای از عناصری كلیدی دریابند كه پژوهش‌های انجام شده اهمیت آنها را در موفقیت همكاری بیان داشته‌اند. در این‌جا به برخی از راه‌های بهره‌گیری از این گزارش اشاره می‌شود:

▪برای درك كلی: این گزارش را برای افزایش سطح دانش خود درباره عوامل موفقیت طرح‌های همكارانه مطالعه كنید. بدین ترتیب زمانی‌كه همكاری را به‌عنوان گزینه‌ای برای دست‌یابی به هدف‌های خود مدنظر قرار می‌دهید، مجموعه‌ای از مفاهیم مفید را در ذهن خواهید داشت.

▪در وضعیت‌های ویژه: هنگامی‌كه درباره طرح‌های همكاری به برنامه‌ریزی یا تصمیم‌گیری نیاز دارید، به این گزارش مراجعه كنید. مطالب ارائه شده در فصل‌های دوم و سوم، دست‌كم از سه طریق می‌توانند به شما كمك كنند:

1.از این مجموعه عوامل موفقیت به‌عنوان «سیاهه بررسی»²³ برای تعیین این‌كه آیا طرح‌های گروه شما شامل تمام عناصر ضروری هستند، استفاده كنید. درغیراین‌صورت می‌توانید برای جبران كاستی‌های طرح اقدام كنید.

2.از مطالب ارائه شده در فصل سوم (توصیف و اشارات ضمنی) برای بسط فكر خود پیرامون راه‌هایی استفاده كنید كه به موفقیت طرح همكاری شما كمك می‌كنند.

3.پس از اقدام به فعالیتی مشترك، به این گزارش مراجعه كنید تا دریابید به چه چیزی باید توجه نمود؟ و آیا در میانه راه به تغییراتی نیاز دارید؟

در فصل چهارم به جزئیات بیشتری درباره نحوه استفاده از این گزارش اشاره شده است.

نگاه اجمالی

در این فصل 19 عامل تأثیرگذار بر همكاری به‌صورت اجمالی توصیف می‌شوند. این عوامل را سازمان‌های خدمات انسانی، دولتی، و دیگر سازمان‌‌های غیرانتفاعی شكل داده‌اند كه می‌توان آنها را در 6 طبقه اصلی جای داد:

1. محیط

2. اعضا

3. فرایند / ساختار

4. ارتباطات

5. هدف

6. منابع

هر عامل به همراه توصیفی مختصر در طبقه مخصوص به خود فهرست ‌شده است (روش‌های شناخت این عوامل، در پیوست «ب» به تفصیل ارائه شده‌اند). میزان اهمیت هر عامل در موفقیت همكاری براساس بسامد آن در متون پژوهشی با علامت‌ ✓ مشخص شده‌ است²⁴.

تأكید می‌شود كه نباید در خصوص اهمیت این عوامل تنها براساس بسامد آنها داوری كرد. پژوهش در حوزه همكاری هنوز در ابتدای راه است و احتمالا" مطالعات آینده خواهند توانست درك بهتری از اهمیت واقعی هر عامل را ارائه دهند. برای اطمینان از اثربخشی فعالیت‌(های) همكارانه تمام این عوامل باید مدنظر قرار گیرند.

برای مطالعه جزئیات بیشتر درباره هر یك از این 19 عامل، به فصل سوم مراجعه كنید.

طبقات

4. ارتباطات

5. هدف

6. منابع

1. محیط

2. اعضا

3. فرایند / ساختار

                عواملی كه بر

                موفقیت همكاری تأثیر دارند

1. عوامل مربوط به محیط
بسامد عوامل در مطالعات

الف. تاریخچه همكاری یا مشاركت در جامعه

تاریخچه‌ای از همكاری یا مشاركت در جامعه وجود دارد كه دركی از نقش‌ها و انتظارات موردنیاز همكاری را برای همكاران بالقوه فراهم و اعتماد آنان را به این فرایند جلب می‌كند.

✓✓✓✓✓✓

ب. رهبری گروه همكار در جامعه

گروه همكار (و به‌طور ضمنی كارگزاران در گروه) در جامعه به‌عنوان یك رهبر - دست‌كم در ارتباط با هدف‌ها و فعالیت‌هایی كه تمایل به انجام دارند- نگریسته می‌شود.

✓✓✓

پ. جو مساعد سیاسی / اجتماعی

رهبران سیاسی، صاحب‌نظران، افرادی كه منابع عمومی را كنترل می‌كنند، و عموم مردم از مأموریت گروه همكار پشتیبانی می‌كنند یا حداقل با آن مخالفتی ندارند.

✓✓✓

2. عوامل مربوط به ویژگی‌های اعضا

الف. اعتماد، درك، و احترام متقابل

اعضای گروه همكار نسبت به هم و سازمان‌های متبوع یكدیگر یعنی نحوه‌كار، ارزش‌ها و هنجارهای فرهنگی، محدویت‌ها، و انتظارات، درك و احترام متقابل دارند.

✓✓✓✓✓✓

✓✓✓✓✓

ب. تركیب مناسب اعضا

گروه همكار شامل نماینده‌ای از هر قشر جامعه است كه از فعالیت‌های آن تأثیر می‌پذیرند.

✓✓✓✓✓✓

✓✓✓✓✓

پ. اعضا، همكاری را به سود خود می‌دانند

همكاران براین باورند كه منافع همكاری هزینه‌هایی مانند از دست دادن استقلال و امنیت خاطر را جبران خواهد كرد.

✓✓✓✓✓✓

ت. توانایی سازش

همكاران می‌توانند به توافق دست یابند، چرا كه بسیاری از تصمیم‌ها در تلاش‌ های همكارانه،‌ احتمالا" با ترجیحات و اولویت‌های تك‌تك اعضا تناسب نخواهد داشت.

✓✓✓

3. عوامل مربوط به فرایند / ساختار

الف. اعضا، هم در فرایند و هم در نتیجه سهمی دارند

اعضای گروه همكار هم نسبت به نحوه كار گروه و هم نسبت به نتایج و فراورده كار گروهی احساس مالكیت می‌كنند.

✓✓✓✓✓✓

ب. لایه‌های چندگانه تصمیم‌گیری

تمام سطوح مدیریتیِ (سطح بالای مدیریت، سطح میانی مدیریت، و سطح عملیاتی) هر سازمان در تصمیم‌گیری مشاركت دارند.

✓✓✓✓✓✓

پ. انعطاف‌پذیری

گروه همكار برای سازمان‌دهی و انجام فعالیت‌‌های خود، از راه‌های متنوع استقبال می‌كند.

✓✓✓✓

ت. ایجاد نقش‌ها و خط‌مشی‌های صریح

همكاران؛ از نقش‌ها، حقوق، و مسئولیت‌های خود و نحوه انجام مسئولیت‌هایشان درك روشنی دارند.

✓✓✓✓

ث. انطباق‌پذیری

گروه همكار توانایی حفظ و كنترل خود را در بحبوحه تغییراتِ عمده، حتی در شرایط متغیر دارد، حتی اگر لازمه چنین كاری تغییر برخی از هدف‌های اصلی، اعضا، و غیره باشد.

✓✓✓

4. عوامل مربوط به ارتباطات

الف. ارتباطات باز و منظم

اعضای گروه همكار، اغلب برهم‌كنش دارند، یكدیگر را روزآمد می‌سازند، آزادانه بحث می‌كنند‌، و تمام اطلاعات ضروری را به یكدیگر و افراد خارج از گروه منتقل می‌نمایند.

✓✓✓✓✓✓

✓✓✓✓

ب. ایجاد پیوندهای ارتباطی غیررسمی و رسمی

كانال‌های ارتباطی مكتوبی وجود دارند كه جریان اطلاعات از طریق آنها میسر می‌شود. به علاوه، اعضا روابط فردی نیز برقرار می‌كنند كه به تبع آن كار گروهیِ‌آگاهانه‌تر، منسجم‌تر، و بهتری در پروژه مشترك ایجاد می‌شود.

✓✓✓✓✓

5. عوامل مربوط به هدف

الف. هدف‌ها و مقاصد واقعی و قابل حصول

هدف‌ها و مقاصد گروه همكار برای تمام اعضا روشن هستند و واقعا" می‌توان به آنها دست یافت.

✓✓✓✓✓

ب. دورنمای مشترك

همكاران، دارای دورنمای مشتركی هستند و درباره مأموریت، مقاصد، و استراتژی به‌صراحت با هم توافق دارند. این دورنمای مشترك ممكن است در ابتدای همكاری وجود داشته باشد یا اعضا در طول كار مشترك چنین دورنمایی را تعریف كنند.

✓✓✓✓

پ. هدف منحصر به فرد

مأموریت و هدف‌های گروه همكار، دست‌كم با مأموریت، هدف‌ها، یا طرز عملِ سازمان‌های عضو تفاوت دارد.

✓✓✓

6. عوامل مربوط به منابع

الف. منابع مالی كافی

گروه همكار از بنیه مالی كافی و پاید‌اری برای پشتیبانی عملیات خود برخوردار است.

✓✓✓✓✓✓

✓✓

ب. فراخواننده ماهر

فردی كه گروه همكار را دور هم جمع می‌كند از مهارت‌های برقراری ارتباط میان فردی و سازمان‌دهی برخوردار است و این نقش را با بی‌طرفی و بدون غرض‌ورزی انجام می‌دهد. به‌دلیل برخورداری از چنین ویژگی‌هایی (و ویژگی‌های دیگر) این فرد در میان اعضای همكار «دارای مشروعیت»  و مورد احترام است. ■

✓✓✓✓✓✓

✓

عـوامـل

این فصل، عوامل تأثیرگذار بر موفقیت همكاری را به تفصیل و آن‌گونه در متون پژوهشی شناسایی شده‌اند، ارائه می‌دهد. هر مدخل این موارد را دربردارد:

توصیف
یك تا سه جمله كه عامل را شرح می‌دهند.

اشـارات ضمنی
بحثی در خصوصِ اهمیت كاربردی عامل برای آن دسته از افرادی كه در صدد آغاز یا بهبود فعالیتی همكارانه هستند. این پیشنهادها بر تحلیل شخصی پدیدآورندگان این گزارش استوارند كه با بهره‌گیری از مشاهدات پژوهشگران اصلی و نظرهای خوانندگان «پیش‌نویسِ» این گزارش به‌دست آمده‌اند.

مثـال
ارائه گزیده‌ای از یك موردپژوهی.

1. محیط

2. اعضا

1. عوامل مربوط به محیط

ویژگی‌های محیطی شامل موقعیت جغرافیایی و زمینه اجتماعی‌ای است كه یك گروه همكار در آن قرار دارد. این گروه ممكن است قادر به تأثیرگذاری بر این عناصر به اَنحای مختلف باشد، اما بر آنها كنترلی ندارد.

3. .فرایند / ساختار

4. ارتباطات

5. هدف

6. منابع

الف. تاریخچه همكاری یا مشاركت در جامعه

توصیف
تاریخچه‌ای از همكاری یا مشاركت در جامعه وجود دارد كه دركی از نقش‌ها و انتظارات موردنیاز برای همكاری را برای همكاران بالقوه فراهم می‌كند و اعتماد آنان را به این فرایند جلب می‌كند.

اشارات ضمنی

▪با فرضِ برابر بودن دیگر شرایط، به احتمال قوی فعالیت همكارانه در جایی موفق خواهد بود كه تاریخچه‌ای از همكاری یا مشاركت در آن وجود داشته باشد یا مورد تشویق قرار گیرد.

▪هنگام برنامه‌ریزی برای فعالیت همكارانه، هدف‌ها باید براساس سطح توسعه، درك، و پذیرش همكاری در جامعه تنظیم شوند.

▪اگر چنان‌چه در جامعه‌ای تاریخچه‌ای اندك از همكاری وجود داشته باشد یا اصلا" هیچ تاریخچه‌ای در این باره نباشد، شیوه‌ای اصلی و جدید برای همكاری ارزشمند به‌نظر برسد، باید قبل از آغاز به كار، به موضوع‌های محیطی توجه شود. از جمله این موضوع‌ها می‌توان به حمایت از قانون‌گذاری و / یا تأمین مالی برای ترویج همكاری و هم‌چنین آموزش و پرورش همكاران بالقوه با توجه به منافع و فرایندهای همكاری اشاره كرد.

▪بخش‌هایی از یك جامعه ممكن است محیطی نامطلوب برای همكاری فراهم آورند. به‌عنوان مثال ممكن است سازمان‌ها سابقه رقابت با یكدیگر داشته باشند.

ب. رهبری گروه همكار در جامعه

توصیف
گروه همكار (و به‌طور ضمنی كارگزاران در گروه) در جامعه به‌عنوان یك رهبر - دست‌كم در ارتباط با هدف‌ها و فعالیت‌هایی كه تمایل به انجامشان دارند- نگریسته می‌شود.

اشارات ضمنی

▪گروه‌های همكاری كه تمایل به تغییرات فراگیر و كار كردن با جامعه وسیع‌تری دارند، باید در جامعه‌ای كه قصد تأثیر بر آن را دارند به‌عنوان رهبری مشروع شناخته شوند.

▪نخستین گام برای همكاری، ارزیابی تصویر رهبری گروه همكار در نظر جامعه است. اگر این تصویر دارای كاستی یا نقصی باشد، گروه همكار باید آن را تصحیح كند.

▪پروژه‌های جامعه‌گستر به مشروعیت گسترده‌ای نیاز دارند. در مقابل پروژه‌هایی با مقیاس كوچك‌تر به تأیید گروه‌های كوچك‌تری نیاز خواهند داشت.

پ. جو مساعد سیاسی / اجتماعی

توصیف
رهبران سیاسی، صاحب‌نظران، افرادی كه منابع عمومی را كنترل می‌كنند، و عموم مردم از مأموریت گروه همكار پشتیبانی می‌كنند یا حداقل با آن مخالفتی ندارند.

اشارات ضمنی

▪همكاران باید برای ایجاد بهترین جو سیاسی ممكن، زمانی را برای قبولاندن همكاری به رهبران كلیدی اختصاص دهند.

▪اوضاع سیاسی و اجتماعی اغلب، هم‌چون یك محرك بیرونیِ مثبت برای همكاری عمل می‌كند. به‌عنوان مثال ممكن است سیاست‌گذاران، همكاری‌ را به‌عنوان یكی از مؤثرترین راه‌های برخورد با مسائل تشویق نمایند.

▪در صورت مساعد نبودن جو، افراد همكار باید برای بهبود اوضاع، استراتژی‌ها و تاكتیك‌هایی را مانند تغییر تعهدِ عمومی برای دست‌یابی به هدف‌های همكاری مدنظر قرار دهند.

▪گروه‌های همكار باید هدف‌های خود را با واقع‌بینی چنان تعیین كنند كه پاسخگوی خواسته‌های سیاسی و اجتماعی باشند.

▪هدف‌های یك گروه‌ همكار و فرایندی كه برای رسیدن به آنها انجام می‌شود، باید دارای اثربخشی هزینه باشند و در تضاد با (یا تحمیلی بر) كوشش‌های جاری جامعه نباشند.

▪مراقب باشید كه امكان تغییر جو سیاسی و اجتماعی در طول حیات یك گروه همكار وجود دارد. بنابراین، جو سیاسی و اجتماعی را دنبال كنید و در صورت بد شدن اوضاع، واكنش نشان دهید.

1. محیط

2. اعضا

2. عوامل مربوط به ویژگی‌های اعضا

ویژگی‌های اعضا شامل مهارت‌ها، نگرش‌ها، و ‌عقاید افراد در یك گروه همكار و هم‌چنین فرهنگ و توانِ سازمان‌‌هایی است كه این گروه‌های همكار را تشكیل می‌دهند.

3. فرایند/ ساختار

4. ارتباطات

5. هدف

6. منابع

الف. اعتماد، درك، و احترام متقابل

توصیف
اعضای گروه همكار نسبت به هم و سازمان‌های متبوع یكدیگر یعنی نحوه‌كار، ارزش‌ها و هنجارهای فرهنگی، محدویت‌ها، و انتظارات درك و احترام متقابل دارند.

اشارات ضمنی

▪در آغاز یك فعالیت، همكاران باید موقتا" هدف همكاری را كنار گذارند و همِّ خود را صرف  شناخت یكدیگر كنند.

▪اعضا باید برای ایجاد اعتماد، مقاصد و برنامه‌های خود را صادقانه و بدون هیچ محدودیتی، ارائه دهند.

▪پایه‌ریزی روابط قوی به صرف زمان نیاز دارد.

▪باید زمانی برای درك زمینه فرهنگیِ اعضا (نحوه استفاده از زبان و نحوه درك افراد) صرف شود.

▪در یك گروه همكار ممكن است به‌دلیل فقدان درك اعضا نسبت به هم، تضادهایی ایجاد شود.

▪روابط جاری از طریق سیستم‌های موجود و نه از طریق پیشنهاد گروه همكار، مبنایی را برای ارتباطات، اعتماد، و مشاركت فراهم می‌آورند كه برای ایجاد بنای یك همكاری موفق بسیار حیاتی است. در صورت نبود چنین روابطی، درك دلیل آن، ممكن است بخشی مهم از ایجاد گروه جدید به‌حساب آید.

ب. تركیب مناسب اعضا

توصیف
گروه همكار شامل نماینده‌ای از هر قشر جامعه است كه از فعالیت‌های آن تأثیر می‌پذیرند.

اشارات ضمنی

▪گروه باید فرد یا افرادی را كه لازم است در تلاش همكارانه درگیر شوند، به دقت بررسی و زمانی را صرف شناسایی افرادی كند كه بر موضوع‌های مرتبط، كنترل روشن یا ابراز نشده‌ای دارند. این افراد كلیدی را باید به پیوستن به همكاران یا مشاركت در همكاری به هر صورت دیگری دعوت كرد.

▪همكاران همواره باید این مسئله را پی‌گیری كنند كه آیا لازم است گروه‌ها یا افراد تازه‌ای وارد فرایند جاری شوند. برای اعضای جدید باید برنامه یكپارچه‌سازی / آموزش به‌صورت رسمی ایجاد شود.

▪تركیب اعضا نمی‌تواند به اندازه‌ای گسترده و تعداد اعضای همكار نمی‌تواند به اندازه‌ای زیاد باشد كه فرایند همكاری غیرقابل مدیریت شود.

▪اگر كارگزاران از نظر هدف، حوزه خدمات، ویژگی‌های مشتریان، نوع مشتریان، و غیره مشابه هستند، از پیش قدری درك و وابستگی دارند كه بتوان بر پایه آن، همكاری را بنا كرد.

پ. اعضا، همكاری را به سود خود می‌دانند

توصیف
همكاران براین باورند كه منافع همكاری هزینه‌هایی مانند از دست دادن استقلال و امنیت خاطر را جبران خواهد كرد.

اشارات ضمنی

▪آنچه سازمان‌های عضو انتظار دارند از رهگذر همكاری به‌دست آورند، كاملا" شفاف سازید و این انتظارات را به‌گونه‌ای به هدف‌ها بدل سازید كه در تمام طول همكاری محسوس و قابل مشاهده باشند.

▪برای پیوستن و ماندگار شدن تك‌تك سازمان‌ها به همكاری، انگیزش ایجاد كنید و قابلیت این محرك‌ها را در انگیزش اعضا، دنبال نمایید.

ت. توانایی سازش

توصیف
همكاران می‌توانند به توافق دست یابند، چرا كه بسیاری از تصمیم‌ها در تلاش‌های همكارانه، ‌احتمالا" با ترجیحات و اولویت‌های تك‌تك اعضا تناسب نخواهند داشت.

اشارات ضمنی

▪سازمان‌هایی كه با یكدیگر مشاركت می‌كنند باید در اجرای توافق‌ها، به نمایندگان خود تا حدی آزادی عمل دهند. مقررات و انتظارات سفت و سخت، همكاری را غیرعملی می‌سازند.

▪هنگامی‌كه همكاران به تصمیم‌هایی دست می‌یابند باید زمانی را برای عملِ آگاهانه و با شكیبایی در اختیار داشته باشند.

▪اعضای همكار باید بدانند چه موقع در پی توافق یا زمینه مشترك باشند و چه هنگام بر مبنای تصمیم‌های اكثریت عمل كنند.

1. محیط

2. اعضا

3. عوامل مربوط به فرایند / ساختار

فرایند / ساختار به سیستم‌های مدیریت، تصمیم‌گیری، و عملیات یك فعالیت همكارانه اشاره دارد.

3. فرایند/ ساختار

4. ارتباطات

5. هدف

6. منابع

الف. اعضا، هم در فرایند و هم در نتیجه سهمی دارند

توصیف
اعضای گروه همكار هم نسبت به نحوه كار گروه و هم نسبت به نتایج و فراورده كار گروهی احساس مالكیت می‌كنند.

اشارات ضمنی

▪در یك فعالیت مشترك، باید زمان و منابع كافی برای بسطِ مالكیت میان تمام همكاران صرف شود.

▪اصول و رویه‌های عملیاتی یك گروه همكار، باید در اعضا احساس مالكیتی درباره تصمیم‌ها و پیامدها پدید آورد.

▪مالكیت یك گروه در طول زمان باید به‌طور مستمر دنبال و برای اطمینان از وجود احساس مالكیت، تغییرات موردنیاز در فرایند یا ساختار اعمال شوند.

▪گروه‌های كار میان سازمانی كه در برنامه‌ریزی و نظارت منظم فعالیت همكارانه مشاركت می‌كنند، می‌توانند مالكیت و تعهدِ موجود را استحكام بخشند.

ب. لایه‌های چندگانه تصمیم‌گیری

توصیف
تمام سطوح مدیریتیِ (سطح بالای مدیریت، سطح میانی مدیریت، و سطح عملیاتی) هر سازمان در تصمیم‌گیری مشاركت دارند.

اشارات ضمنی

▪گروه‌های همكارموفق، لایه‌های چندگانه مدیریت را در هر سازمان به رسمیت می‌شناسند و مكانیزم‌هایی را برای درگیر كردن آنها به‌وجود می‌آورند.

▪در آغاز همكاری، باید سیستم‌هایی برای دربرگرفتن كاركنانِ ضروری از هر سازمان ایجاد شوند.

▪ ممكن است رهبران رابط برای بقای یك همكاری عمده كافی نباشند. یكپارچه كردن تلاش‌ها در تمام سیستم‌های اعضا، پیوندهای قوی‌تر و احتمالا" موفقیت بیشتری را پدید می‌آورد.

▪درنظر گرفتن افراد مستعد و كلیدی دریك سازمان، برای كاركردن روی پروژه همكاری و علاقه‌مند بودن آنها به موفقیت همكاری، حائز اهمیت است.

پ. انعطاف پذیری

توصیف
گروه همكار برای سازمان‌دهی و انجام فعالیت‌‌های خود، از راه‌های متنوع استقبال می‌كند.

اشارات ضمنی

▪لازم است گروه‌های همكار در ساختار و روش‌های خود منعطف باشند.

▪در ابتدای یك تلاش همكارانه، تبیین نیاز و انتظار برای انعطاف‌پذیری بسیار حیاتی است.

▪از آنجا كه گروه‌ها اغلب در طول زمان مایلند هنجارهای خود را به‌گونه‌ای استحكام بخشند كه تفكر و رفتار آنان را محدود می‌سازد، نظارت بر گروه همكار برای اطمینان از تداوم انعطاف‌پذیری آن اهمیت دارد.

ت. ایجاد نقش‌ها و خط‌مشی‌های صریح

توصیف
همكاران؛ از نقش‌ها، حقوق، و مسئولیت‌های خود و نحوه انجام مسئولیت‌هایشان درك روشنی دارند.

اشارات ضمنی

▪لازم است اعضا درباره نقش‌ها، حقوق، و مسئولیت‌های همكاران به بحث و تبادل نظر بپردازند، پیرامون آنها به توافق‌هایی دست یابند، و به روشنی آنها را با گروه‌های مرتبط در میان گذارند. در این زمینه توافق‌نامه‌های مكتوب می‌تواند سودمند باشد

▪لازم است همكاران هرگونه تعارض ناشی از تقابل تقاضاهایی را كه به‌عنوان نماینده سازمان از آنها می‌شود و تقاضاهایی كه به‌عنوان اعضای گروه همكاری با آنها مواجه هستند، حل و فصل كنند. ممكن است سازمان‌های همكار برای كاهش تعارض در نقش‌ها، نیاز به تعدیل سیاست‌ها و رویه‌ها داشته باشند.

ث. انطباق پذیری

توصیف
گروه همكار توانایی حفظ و نگه‌داری خود را در بحبوحه تغییراتِ عمده، حتی در شرایط متغیر دارد حتی اگر لازمه چنین كاری تغییرِ برخی از هدف‌های اصلی، اعضا، و غیره باشد.

اشارات ضمنی

▪یك گروه همكار باید خود را از گرایش‌های جامعه، سایر تغییرات در محیط، و مسیرهایی كه اعضای آن دنبال می‌كنند، آگاه نگه دارد و خود را با این تغییرات تطبیق دهد.

▪بینش و هدف‌های یك گروه همكار باید به‌طور مرتب بررسی و در صورت نیاز اصلاح شوند.

▪از آنجا‌كه هدف‌ها و خروجی‌های اعضا تغییر می‌كنند، هدف‌ها و خروجی‌های گروه همكار نیز باید به صورت مستمر با تغییرات همگام شوند و آنها را دربرگیرند.

1. محیط

2. اعضا

4. عوامل مربوط به ارتباطات

ارتباطات اشاره به كانال‌هایی دارد كه اعضای گروه همكار استفاده می‌كنند تا اطلاعات را ارسال و دریافت كنند، یكدیگر را آگاه نگه دارند، و عقاید خود را برای تأثیر بر اقدام‌های گروه انتقال دهند.

3. فرایند/ ساختار

4. ارتباطات

5. هدف

6. منابع

الف. ارتباطات باز و منظم

توصیف
اعضای گروه همكار، اغلب برهم‌كنش دارند، یكدیگر را روزآمد می‌سازند، آزادانه بحث می‌كنند‌، و تمام اطلاعات ضروری را به یكدیگر و افراد خارج از گروه منتقل می‌نمایند.

اشارات ضمنی

▪در آغاز یك فعالیت همكارانه، سیستمی برای ارتباطات تدارك ببینید و مسئولیت‌های هر یك از اعضا را در ارتباطات شناسایی‌كنید.

▪بسته به اندازه و پیچیدگی گروه همكار، ممكن است اختصاص یك كارمند برای ارتباطات ضروری باشد.

▪برای برجسته‌سازی و پاداش دادن به ارتباطات مؤثر و پیشگیری از ارتباطات غیر مؤثر، محرك‌هایی را در درون و میان سازمان‌ها فراهم آورید.

▪برای انعكاس سبك‌های گوناگون ارتباطاتِ اعضای گروه همكار، باید استراتژی‌های ارتباطات برنامه‌ریزی شوند.

▪بپذیرید مشكلاتی رخ خواهند داد و این‌كه این مشكلات باید به اطلاع دیگران برسند. بپذیرید كه تعارض خوب است و مواردی وجود داردكه ممكن است همكاران «توافق كنند كه درباره آنها توافق نداشته باشند».

▪هنگامی‌كه ارتباط در سطح گروه‌های بسیار كوچك پراكنده است، از توزیع گزینشی ارتباطات شفاهی و كتبی بپرهیزید.

ب. ایجاد پیوندهای ارتباطی غیررسمی و رسمی

توصیف
كانال‌های ارتباطی مكتوبی وجود دارند كه جریان اطلاعات از طریق آنها میسر می‌شود. به علاوه، اعضا روابط فردی نیز برقرار می‌كنند كه به تبع آن كار گروهیِ آگاهانه‌تر، منسجم‌تر، و بهتری در پروژه مشترك ایجاد می‌شود.

اشارات ضمنی

▪برای برقراری روابط شخصی قوی باید نمایندگان سازمان‌های همكار، ثابت باشند. در صورتی‌كه نمایندگان به سرعت تغییر یا از نشستی به نشست دیگر فرق كنند، پیوندهای قوی به‌وجود نخواهند آمد.

▪فعالیت‌های ارتباطی مانند نشست‌ها، آموزش‌ها، و گروه‌های كار بین سازمان‌ها باید درك، همكاری، و انتقال اطلاعات را ترویج كنند.

▪اختصاص زمانی برای روابط صرفا" اجتماعی می‌تواند برای اعضای یك گروه همكار سودمند باشد.

▪برای ارتقا و گسترش ارتباطات، سیستم‌ها و رویه‌ها را به صورت منظم بررسی نمایید.

▪بیش‌ از حد روی فرایند مكتوب تكیه نكنید، بلكه درصدد شناخت یكدیگر برآیید.

1. محیط

5. عوامل مربوط به هدف

هدف اشاره دارد به دلایل شكل‌گیری یك تلاش همكارانه، نتیجه یا دورنمایی كه گروه همكار در پی آن است، و وظایف یا پروژه‌های خاصی كه گروه همكار اجرای آنها را ضروری می‌داند. هدف، برگرفته از یك نیاز، بحران، یا فرصت است.

2. اعضا

3. فرایند/ ساختار

4. ارتباطات

5. هدف

6. منابع

الف. هدف‌ها و مقاصد واقعی و قابل حصول

توصیف
هدف‌ها و مقاصد گروه همكار برای تمام اعضا روشن هستند و واقعا" می‌توان به آنها دست یافت.

اشارات ضمنی

▪هدف‌های نامشخص و دست‌نیافتنی اشتیاق را كاهش و در مقابل هدف‌های روشن و دست‌یافتنی آن را افزایش می‌دهند.

▪گروه‌های همكار باید برای ادامه مسیر، سلسله «موفقیت‌هایی» را در طول فرایند همكاری تجربه كنند. تعیین موفقیت به صورت بسیار دقیق و مشخص - تنها با دست‌یابی به هدف‌های نهایی- می‌تواند دلسرد كننده باشد.

▪گروه‌های همكار باید از همان ابتدا هدف‌های روشنی را تنظیم و سپس به صورت دوره‌ای گزارشی از پیشرفت آنها ارائه دهند.

▪در صورتی‌كه گروه همكار هدف‌های كوتاه و بلندمدتی را تعیین كند، احتمال موفقیت، بیشتر خواهد بود.

ب. دورنمای مشترك

توصیف
همكاران، دارای دورنمای مشتركی هستند و درباره مأموریت، مقاصد، و استراتژی به‌صراحت با هم توافق دارند. این دورنمای مشترك ممكن است در ابتدای همكاری وجود داشته باشد یا اعضا در طول كار مشترك، چنین دورنمایی را تعریف كنند.

اشارات ضمنی

▪یك گروه همكار باید هنگامی‌كه همكاری برای اولین بار برنامه‌ریزی می‌شود یا دقیقا" هنگام آغازِ همكاری، دورنمایی مشترك پدید آورد.

▪در فعالیت‌های مربوط به ایجاد دورنما، مشاركت كنید و زبان و فعالیت‌هایی را از دورنمای مشترك استخراج كنید.

▪كمك فنی مشاوران خارجی ممكن است برای ایجاد دورنمای مشترك سودمند باشد.

▪هرگونه ناموزونی قدرت میان اعضای گروه همكار را به صورت باز مطرح و اطمینان حاصل كنید كه این ناموزونی‌ها، گروه را از ایجاد دورنمای مشترك باز نمی‌دارند.

پ. هدف منحصر به فرد

توصیف
مأموریت و هدف‌های گروه همكار، دست‌كم با مأموریت، هدف‌ها، یا طرز عملِ سازمان‌های عضو تفاوت دارد.

اشارات ضمنی

▪مأموریت و هدف‌های یك گروه همكار باید یك «قلمرو فعالیت» را پدید آورند. این قلمرو ممكن است با قلمرو هر یك از سازمان‌های عضو هم‌پوشانی داشته باشد اما نباید با هیچ‌یك از آنها یكسان باشد.

▪تمام افراد درگیر باید از مأموریت و هدف‌های همكاران آگاه باشند.

▪همكاری میان سازمان‌های رقیب برای دست‌یابی به هدف‌هایی كه هر عضو قبلا" در جهت آنها كار می‌كرده، ممكن است منجر به شكست شود. تلاش‌‌هایی كه نیاز كم‌تری به هماهنگی یا همكاری دارند، احتمالا" نتیجه بهتری خواهند داد.

1. محیط

2. اعضا

6. عوامل مربوط به منابع

منابع شامل «درون‌دادهای» مالی و انسانی هستند كه برای ایجاد و بقای یك گروه همكار ضروری‌اند.

3. فرایند/ ساختار

4. ارتباطات

5. هدف

6. منابع

الف. منابع مالی كافی

توصیف
گروه همكار از بنیه مالی كافی و پایداری برای پشتیبانی عملیات خود برخوردار است.

اشارات ضمنی

▪در شكل‌دهی یك گروه همكار، دست‌یابی به ابزارهای مالی برای بقا باید به‌عنوان یك اولویت محسوب شود.

▪كار مشترك ممكن است در مرحله آغازین پرهزینه باشد، بنابراین باید پول از همان ابتدا مهیا و در دسترس باشد.

▪یك گروه همكار باید علاوه بر منابع اعضای خود، ضرورت دست‌یابی به منابع بیرونی را مدنظر قرار دهد.

▪پشتیبانی غیر پولی و جنسی، مانند پول باارزش است.

ب. فراخواننده ماهر

توصیف

فردی كه گروه همكار را دور هم جمع می‌كند از مهارت‌های برقراری ارتباط میان فردی و سازمان‌دهی برخوردار است و این نقش را با بی‌طرفی و بدون غرض‌ورزی انجام می‌دهد. به‌دلیل برخورداری از چنین ویژگی‌هایی (و ویژگی‌های دیگر) این فرد در میان اعضای همكار «دارای مشروعیت» و مورد احترام است.

اشارات ضمنی

▪در انتخاب رهبر گروه همكار، باید در یافتن فردی كه دارای مهارت‌های فرایند، محبوبیت، و دانش مربوط به حوزه موضوعی باشد، دقت شود.

▪رهبران گروه‌های همكار باید توجه و مراقبتی جدی نسبت به نقش خود داشته باشند.

▪تعلیم رهبران جدید و برنامه‌ریزی برای جابه‌جایی در رهبری، باید كاملا" اندیشیده صورت پذیرد تا از جنگ پرهزینه قدرت و افت حركت آتی پرهیز شود.

▪یك فراخواننده باید در حفظ تعادل میان فعالیت‌های فرایندی و وظیفه‌ای، ورزیده باشد و تمام اعضا را برای حفظ نقش‌هایشان در گروه توانمند سازد. ■

خلاصه و نتیجه‌گیری

قبلا" اشاره شد كه اگر موضوع این كار باغبانی بود، هدف از این گزارش، شناسایی عناصر اصلی و عمده‌ای می‌شد كه برای رشد و نمو یك باغ سالم و بارور ضروری بودند. در این صورت ممكن بود در فصل‌های دوم و سوم، عواملی مانند سطح نور، آب، هوا، و مواد غذایی لازم برای ایجاد یك باغ پررونق تبیین شوند. باغبانان بالقوه می‌توانستند دریابند كه موفقیت به چه سیستم‌های باغبانی‌ای نیاز دارند، سپس آموخته‌های خود را در فرایند پرورش گیاهان خاص در مناطق ویژه به‌كار برند. برخی عوامل در آن مناطق كاملا" تحت كنترل باغبان درمی‌آمدند، اما امكان كنترل برخی دیگر از آنها برای باغبانان كم یا اصلا" ناشدنی بود.

هم‌چون باغبانی، همكاری‌های موفق نیز نیاز به پرورش دارند و این گزارش راهنمایی را برای درك عناصر ضروری در موفقیت پرورش همكاری ارائه می‌دهد.

در مجموع، آنچه مورد بحث قرار گرفت، مرور و خلاصه می‌شود، و نحوه بهره‌گیری از اطلاعات ارائه می‌گردد:

▪استفاده از این اطلاعات

▪اهمیت این عوامل برای وضعیت شما

-  آیا برخی عوامل از برخی دیگر مهم‌تر هستند؟

-  چه تركیبی از این عوامل مناسب است؟

-  با دارابودن اكثر این عوامل- و نه همه آنها- آیا می‌توان پروژه موفقی داشت؟

استفاده از این اطلاعات

	  خوانندگان این گزارش شامل این دسته‌بندی می‌شوند:

خوانندگان

▪مدیران و كاركنان سازمان‌های دولتی و غیرانتفاعی كه كار آنها باعث می‌شود وارد وضعیت‌های همكاری با سازمان‌های دیگر شوند.

▪سرمایه‌‌گذاران، سیاست‌گذاران، و سایر تصمیم‌گیرانی كه برای رسیدن به هدف‌های اجتماعی مهم نیاز به تخصیص منابع با استفاده از ابزارهایی با بیشترین اثربخشیِ هزینه دارند.

▪سایر افرادی كه در گروه‌های همكار فعالیت دارند، از این گروه‌ها پشتیبانی می‌كنند، یا به آنها مشاوره می‌دهند.

امیدواریم این گزارش، دركی نظری را از عناصر ضروری برای موفقیت همكاری فراهم آورد.كسانی كه به‌دنبال پایه كاملی درباره عوامل موفقیت همكاری هستند، می‌توانند در این گزارش به این مهم دست یابند؛ اما هم‌چنان لازم است درباره نحوه كاربرد آن شخصا" تصمیم بگیرند.

به‌عنوان مثال، این پژوهش به روشنی نشان می‌دهد كه برای موفقیت پروژه باید میان همكاران احترام، درك، و اعتماد متقابل (عامل 2 الف) برقرار شود، در عین حال راه‌های متنوعی وجود دارند كه همكاران می‌توانند این احترام، درك، و اعتماد را میان خود برقرار و حفظ كنند.

راه‌های استفاده از ایـن اثــر

اجازه دهید درباره استفاده‌های این گزارش - كه در فصل اول بحث شد- توضیح داده شود:

▪برای درك كلی:

این گزارش را برای ارتقای دانش خود درباره عوامل موفقیت همكاری مطالعه كنید. به این ترتیب هنگامی‌كه همكاری را به‌عنوان گزینه‌ای برای دست‌یابی به هدف‌های سازمان خود درنظر گرفتید، مجموعه‌ای از مفاهیم سودمند را در ذهن خواهید داشت.

هنگامی‌كه گزینه همكاری با دیگران را برای دست‌یابی به هدفی مشترك مدنظر قرار دادید، ممكن است چنین پرسش‌هایی برای شما پدید آیند:

-  آیا با بهترین برآورد، می‌توان تمامی عوامل موفقیت را در یك وضعیت خاص فراهم كرد؟

-  برای اطمینان از این‌كه تمام عوامل لازم برای موفقیت مدنظر قرار گرفته‌اند چه هزینه‌ای (زمان، پول، و سایر منابع) باید صرف شود؟ آیا منافع مورد انتظار از همكاری بیش از هزینه‌های بالقوه آن خواهند بود؟

▪در وضعیت‌های ویژه:

زمانی‌‌كه برای پروژه همكاری‌ای كه درگیر آن هستید، نیاز به برنامه‌ریزی یا تصمیم‌گیری دارید؛ مجددا" به این گزارش مراجعه كنید. فصل‌های دوم و سوم این مجموعه می‌توانند حداقل از سه طریق شما را در این زمینه یاری دهند:

1.این مجموعه عوامل موفقیت را به‌عنوان یك سیاهه بررسی به‌كار برید تا مشخص شود آیا طرح‌های گروه شما تمام عوامل ضروری را دربرگرفته‌اند یا خیر؟ در صورتی‌كه پاسخ منفی است، می‌توانید گام‌هایی برای رفع كاستی‌های پروژه بردارید.

سؤالاتِ قابل طرح در این زمینه عبارت‌اند از:

-  وضعیت پروژه پیشنهاد شده براساس هر كدام از عوامل نوزده‌گانه موفقیت چگونه ارزیابی می‌شود؟ به‌عنوان مثال، آیا تاریخچه‌ای از موفقیت مشاركت یا همكاری در جامعه وجود دارد (عامل الف 1)؟ آیا اعضا، همكاری را تحقق بخشِ منافع خود می‌بینند؟ (عامل پ 2)

-  اگر یك طرح پیشنهادی براساس عاملی خاص، در سطح پایینی ارزیابی می‌شود، آیا دلیلی برای دنبال نكردن آن وجود دارد، یا می‌توان گام‌هایی برای بهبود این نسبت برداشت؟

-  آیا برنامه‌ریزی یك پروژه پیشنهادی بر مكانیزم‌هایی استوار شده است كه هم امكان ایجاد و هم حفظ و بقایِ عوامل ضروری برای موفقیت همكاری وجود داشته باشد؟

2.از محتویات فصل سوم برای بسطِ فكر خود پیرامون راه‌هایی كه به موفقیت پروژه همكارانه شما كمك می‌كنند، بهره جویید و موقعیت خود را با همتایانتان مقایسه كنید. به‌عنوان مثال، برای این‌كه اعضای گروه همكار بتوانند سهمی از فرایند و خروجی كار خود را به اشتراك گذارند (عامل الف 3)، از فصل سوم استنباط می‌شود كه باید زمان كافی برای فرایند شكل‌گیری «مالكیت» میان تمام همكاران در یك كار مشترك اختصاص داده شود. شما چگونه این زمان را تأمین خواهید كرد؟

3.پس از به جریان انداختن همكاری، برای پاسخ به این پرسش‌ها به این گزارش مراجعه كنید: باید مراقب چه  چیزی باشید؟ آیا در میانه راه لازم است تغییراتی را اعمال كنید؟

به‌عنوان مثال، ممكن است دریابید شما و سایر همكارانتان، در آغاز به خوبی انعطاف‌پذیری را در همكاری ایجاد كرده‌اید (عامل پ 3). با این وجود، اعضا در طول زمان، كم‌‌كم انعطاف‌پذیری خود را از دست می‌دهند و در نتیجه اگر احتمال كل موفقیت شما از میان نرود، كاراییتان كاهش می‌‌یابد.

اهمیت این عوامل برای وضعیت شما

چه «تركیبی» از عوامل موفقیت مناسب است؟ آیا پروژه‌ای با دارا بودن اكثریت این عوامل و نه همه آنها می‌تواند به موفقیت دست یابد؟

متأسفانه، هیچ پاسخ ساده‌ای برای چنین پرسش‌هایی وجود ندارد. فصل دوم به‌عنوان شاخصی تقریبی و اولیه برای اهمیت این عوامل به پاره‌ای از مطالعات اشاره می‌كند كه هر عامل موفقیت را شناسایی كرده‌اند. گفته شد هر عاملی كه در مطالعات بیشتری شناسایی شده باشد، تأثیر بیشتری بر موفقیت پروژه‌های همكارانه دارد.

با این ذهنیت، فصل دوم این نكته را یادآوری می‌كند كه عواملی كه در بیشترین تعداد مطالعات شناسایی شدند؛ مربوط به ویژگی‌های اعضا بوده‌اند. بدین مفهوم كه ویژگی‌ها و قابلیت‌های همكاران از هر عامل دیگری در كمك به موفقیت همكاری نقش داشته‌اند. بنابراین، همكاران بالقوه ممكن است به این نتیجه دست یابند كه باید بر جذب همكاران مناسب و ایجاد نگرش‌های صحیح و اشتیاق در میان آنان تمركز بسیار زیادی نمایند.

برای بسط این نتیجه‌گیری محدود، باید قیاس باغ را مجددا" به یاد آورد. نور آفتاب، عاملی ضروری برای باغ محسوب می‌شود. اگر اصلا" این عامل وجود نداشته باشد باغ نیز به‌هیچ‌وجه رشد نخواهد كرد. با این وجود، اگر نور آفتاب تا حدی نیز وجود داشته باشد، باغ هنوز محصول به‌بار می‌آورد.

هم‌چون باغ، این احتمال برای همكاری نیز هست كه با وجود ایده‌آل نبودن عوامل موفقیت، پاره‌ای از منافع مشاركت ‌حاصل خواهند شد. به‌عنوان مثال، اگر اعتمادی میان همكاران نباشد، شانس موفقیت یك تلاش مشترك به اندازه باغ بدون نور آفتاب خواهد بود. با این وجود، اگر همكاران به یكدیگر اندكی اعتماد داشته باشند، احتمالا" می‌توانند به برخی از هدف‌های خود دست یابند، حتی اگر این نتایج به اندازه نتایجی نباشند كه با اعتماد زیاد قابل حصول هستند. هم‌چنین این نكته را به خاطر داشته باشید كه بسیاری از عوامل به هم وابسته‌اند و ممكن است وجود یكی باعث تقویت دیگری شود. ■

سخن پایانی

پژوهش‌های آینده

عوامل شناسایی شده در این بررسی پژوهشی، نیاز به تأیید و ارزیابی كمّی دارند. لازم است مقیاس‌های مناسبی برای این عوامل طراحی و آن‌چه كه همكاری موفق نامیده می‌شود، بهتر تعریف و اندازه‌گیری شوند. دنبال كردن تلاش‌های همكارانه جاری، منافع بسیاری را حاصل می‌كند. به كمك فنون مناسب اندازه‌گیری، این پژوهش می‌تواند به ما بگوید كه هر عامل چه‌قدر اهمیت دارد؟ آیا در مراحلی خاص، برخی از عوامل از برخی دیگر اهمیت بیشتری دارند؟ آیا هیچ‌یك از عوامل دارای سطح حداقل لازم هستند؟ و چه تركیبی از عوامل مناسب است؟ علاوه بر این، می‌توان نحوه ارتباط این عوامل را با یكدیگر مورد بررسی قرار داد. این پژوهش باید به انواع گروه‌های همكار نیز نظر افكنده و مشخص كند كه آیا برای گروه‌های خاص برخی از عوامل از برخی دیگر بااهمیت‌تر هستند یا نه؟

این پژوهش می‌تواند برای درك اهمیت این عوامل در روابط بین همكاری و هماهنگی نیز سودمند باشد (برای تعاریف این روابط به پیوست «الف» مراجعه كنید). از آنجا‌كه این روابط شدت كم‌تر و نیاز كم‌تری به تعهد دارند، به بسیاری از عوامل نیز برای موفقیت نیاز ندارند.

پژوهش‌های جدید باید دقیقا" به تاریخچه تلاش‌های مشترك و چگونگی تأثیر آن بر اهمیت عواملی خاص توجه كنند. برای مثال آیا در پروژه‌های همكاری اجباری احتمال نمایان شدن برخی عوامل بیشتر است یا در پروژه‌هایی كه كاملا" داوطلبانه هستند؟ آیا دست‌یابی به عواملی مشخص در همكاری‌های اجباری دشوار‌تر است؟ این پرسش‌‌ها برای دولت، سازمان‌های سرمایه‌گذاری خصوصی، و دیگرانی كه همكاری را به‌عنوان شرط سرمایه‌گذاری قرار می‌دهند، پرسش‌های مهمی به‌حساب می‌آیند.

پژوهش در روش‌های ایجاد این عوامل در وضعیت همكاری، برای همكاران بالقوه اهمیت عملی خواهد داشت. برای مثال ممكن است راه‌های زیادی برای ایجاد حس مالكیت میان همكاران وجود داشته باشد، اما كدام‌یك از این راه‌ها مؤثرترین هستند؟ آیا برخی از این راه‌ها برای انواع خاصی از افراد یا گروه‌های همكار از سایر راه‌ها مؤثرترند؟

در روابط «پیش از آغاز همكاری»، یعنی دوره قبل از آشنایی افراد با یكدیگر و آغاز كار مشترك، وضع چگونه است؟ پژوهش ارائه شده در این گزارش، به همكاری پس از آغاز آن می‌پردازد، به این ترتیب چه عواملی مشخص می‌كنند كه آیا افراد اصلا" با هم كار خواهند كرد یا نه؟ آیا این عوامل همان عواملی هستند كه بر موفقیت همكاری تأثیر می‌گذارند؟ آیا عوامل دیگر، نقش مهمی ایفا نمی‌كنند؟

بالاخره لازم است پژوهش بهتری درباره پیامدهای بلندمدت همكاری صورت پذیرد. به‌عنوان مثال، آیا همكاری واقعا" روی افراد یا جوامعی كه دریافت‌كننده خدمات سازمان‌های همكار هستند، تأثیر معنی‌داری دارد؟ حتی اگر همكاران موقعیت‌های خود را از طریقِ ایجاد روابط، افزایش توانایی، یا بهبود اثربخشی بهتر كنند، آیا همكاری تأثیرات بلندمدت به‌دنبال خواهد داشت؟

چیزهای بیشتری برای فراگیری وجود دارند. همكاری فرایندی پیچیده و قوی و با این حال اغلب بسیار شكننده و آسیب‌پذیر است. كار پژوهشگران بسیاری كه در حال حاضر روی این موضوع مطالعه می‌كنند، تفكر افراد را درباره این‌كه چه چیزی در فرایند همكاری سرنوشت‌سازتر است، توسعه بسیار زیادی خواهد داد. ■

پیوست‌ها

پیوست «الف»: تعریف همكاری

تعریف عملیاتی ما از همكاری عبارت است از:

رابطه‌ای كاملا" تعریف شده با منافعی دو سویه است كه دو یا چند سازمان برای دست‌یابی به هدف‌هایی مشترك پدید می‌آورند.

این رابطه دربرگیرنده تعهدی است به: توصیفی از روابط و هدف‌های دوسویه، ساختاری كه مشتركا" به‌وجود آمده، مسئولیت‌ مشترك، اختیار و مسئولیت متقابل برای موفقیت، و اشتراك منابع و منافع.²⁵

تعریف همكاری به‌واسطه ابهام‌ها و تضادهایی پیچیده شده است كه در استفاده عملی از آن و نیز عدم توافق نظری درباره آن وجود دارد. در عمل «همكاری» با «مشاركت» و «هماهنگی» جایگزین می‌شود؛ اما در مقابل، قریب به‌اتفاق صاحب‌نظران میان مشاركت، هماهنگی، و همكاری تفاوت قائل هستند.

ویژگی بارز «مشاركت»، روابط است غیررسمی و فاقد این موارد: مأموریتی مشتركا" تعریف شده، ساختار، و تلاشی برای برنامه‌ریزی. در «مشاركت»، اطلاعات در هنگام نیاز به اشتراك گذاشته می‌شود و اختیار²⁶ در هر سازمان حفظ می‌شود. بنابراین تقریبا" هیچ مخاطره‌ای وجود ندارد و همان‌گونه كه منابع جدا هستند، پاداش‌ها نیز جداگانه‌اند.

«هماهنگی» با روابط رسمی‌تر و درك مأموریت‌های سازگار مشخص می‌‌شود. تا حدی به برنامه‌ریزی و تقسیم نقش‌ها نیاز دارد و باید كانال‌هایی برای ارتباط ایجاد ‌شوند. هر چند اختیار هم‌چنان در تك‌تك سازمان‌ها باقی می‌ماند، اما برای تمام همكاران مخاطره بالایی وجود دارد. منابع در دسترس همكاران هستند و پاداش‌ها نیز متقابلا" ارائه می‌شوند.

«همكاری» حاكی از رابطه بادوام و فراگیرتری است. همكاری،‌ سازمان‌هایی را كه قبلا" از هم جدا بوده‌اند، به ساختاری جدید با تعهدِ كامل نسبت به مأموریتی مشترك  بدل می‌سازد. لازمه چنین روابطی برنامه‌ریزی جامع و كانال‌های ارتباطی خوب تعریف‌شده‌ای هستند كه در بسیاری از سطوح عمل ‌كنند. اختیار را ساختار همكاری مشخص می‌كند. به‌دلیل این‌كه منابع و حیثیت هر همكار در میان است، احتمال مخاطره بسیار بیشتر است. منابع یك‌كاسه هستند یا مشتركا" به‌دست می‌آیند و محصولات نیز مشترك هستند.

جدول توصیفی عناصر مشاركت، هماهنگی، و همكاری²⁷

عناصر عمده
مشاركت
هماهنگی
همكاری

دورنما و روابـــــط

▪مبنای مشاركت معمولا" میان خودِ اشخاص شكل می‌گیرد اما امكان دارد توسط شخصِ ثالثی اجباری شود.

▪مأموریت‌ها و هدف‌های سازمانی به حساب آورده نمی‌شوند.

▪برهم‌كنش به‌عنوان یك مبنای موردنیاز ممكن است به‌طور نامحدودی دوام یابد.

▪روابط فردی از سوی سازمان‌هایی كه افراد نماینده آنها هستند، پشتیبانی می‌شود.

▪مأموریت‌ها و هدف‌های هریك از سازمان‌ها برای سازگاری بررسی می‌شوند.

▪معمولا"برهم‌كنش پیرامون پروژه‌ای خاص یا وظیفه‌ای با طول دوره مشخص است.

▪تعهدِ سازمان‌ها و رهبران آنها كاملا"  پشتیبان نمایندگان آنهاست.

▪مأموریت و هدف‌های تازه و مشتركی خلق می‌شوند.

▪یك پروژه یا بیشتر برای نتایج دوربردتر تقبل می‌شود.

ســاختــار، مسئولیت‌هـا، و ارتباطـات

▪روابط، غیررسمی هستند و هر سازمان، جداگانه عمل می‌كند.

▪برنامه‌ریزی مشتركی موردنیاز نیست.

▪اطلاعات در هنگامِ نیاز منتقل می‌شوند.

▪سازمان‌های درگیر، نقش‌های مورد نیاز را می‌پذیرند، اما نسبتا" مستقل از یكدیگر عمل می‌كنند.

▪برنامه‌ریزی برای پروژه خاص، تا حدی موردنیاز است.

▪نقش‌‌های ارتباطات برقرار می‌شوند و كانال‌های معینی برای برهم‌كنش ایجاد می‌‌‌گردند.

▪ساختار سازمانی جدید و / یا نقش‌های واضح و بینابینی خلق می‌شوند كه شامل تقسیم كارِ رسمی هستند.

▪برنامه‌ریزی جامع‌تری موردنیاز است كه شامل طراحی استراتژی‌های مشترك و سنجش موفقیت بر حسب میزان تأثیر بر نیازهای مخاطبان باشد.

▪ بسیاری از «سطوح» ارتباطی، فراتر از نقش‌ها و كانال‌های ارتباطی، برای برهم‌كنش خلق می‌شوند، چرا كه اطلاعات روشن زیربنایِ موفقیت محسوب می‌شوند.

اختیار و مسئــولیـت

▪اختیار كاملا" در تك‌تك سازمان‌ها باقی می‌ماند.

▪رهبری، یك‌جانبه و كنترل، مركزی است.

▪تمام اختیار و مسئولیت‌ تك‌تك سازمان‌هایی باقی می‌ماند كه به صورت مستقل عمل می‌كنند.

▪اختیار در تك‌تك سازمان‌ها باقی می‌ماند اما هماهنگی میان اعضا وجود دارد.

▪رهبری و كنترل مشترك تا حدی وجود دارد.

▪تا حدی مخاطره مشترك وجود دارد اما بیشتر اختیار و مسئولیت‌ در تك‌تك سازمان‌ها قرار می‌گیرد.

▪اختیار به‌واسطه همكاری تعیین می‌گردد تا به اقتضای انجام هدف‌ها در مالكیت سازمان‌های منفرد تعادل ایجاد شود.

▪رهبری، غیرمتمركز و كنترل، مشترك و دوجانبه است.

▪تمام سازمان‌های همكار به یك اندازه در مخاطره مشاركت می‌كنند.

منـــابــع و

 منــــافـع

▪منابع (وقت كاركنان، پول، و قابلیت‌ها) جدا هستند و به نیازهای سازمان‌های منفرد پاسخ می‌گویند.

▪منابع، شناخته شده هستند و می‌توانند برای پروژه‌ای خاص در اختیار دیگران قرار گیرند.

▪منافع به صورت متقابل پذیرفته می‌شوند.

▪منابع، یك‌كاسه هستند یا مشتركا" برای فعالیتی دوربرد‌تر كه با ساختار همكاری مدیریت می‌شود، به‌دست می‌آیند.

▪سازمان‌ها در محصولات شریك‌اند و بیشتر این محصولات مشتركا" به اتمام می‌رسند تا به صورت انفرادی.

پیوست «ب»: روش‌شناسی

این بررسی و خلاصه‌سازی پژوهش‌های مربوط به همكاری شامل سه مرحله اصلی بود:

1.شناسایی و ارزیابی مطالعات پژوهشی.

2.دسته‌بندی منظم یافته‌های حاصل از هر مطالعه.

3.تلفیق یافته‌های حاصل از مطالعات جداگانه.

1. شناسایی و ارزیابی مطالعات پژوهشی

الف. تنظیم پرسش دقیق پژوهش

برای تعیین هدف‌ها و شاخص‌‌های این پژوهش، پرسش دقیقی موردنیاز بود كه به این صورت تنظیم شد:

«چه عواملی بر موفقیت فعالیت‌های مشترك میان سازمان‌های خدمات انسانی، دولتی، و سایر سازمان‌های غیرانتفاعی تأثیر دارند؟»

این پرسش، كار را در چند مسیر جهت داد. بر این اساس روش مورداستفاده در این بررسی‌ یعنی فراتحلیل²⁸ باید:

▪روی همكاری متمركز شود.

▪مربوط به همكاری‌ای باشد كه میان سازمان‌های خدمات انسانی، دولتی، و سایر سازمان‌های غیرانتفاعی²⁹ واقع می‌شود.

▪مربوط به موفقیت فعالیت همكارانه‌ای باشد -كه برحسب نتایج آن اندازه‌گیری شده‌ است - نه صرفا" در ارتباط با دلایل، فرایند، یا سایر ویژگی‌های همكاری.

ب. گردآوری مطالعات بالقوه مرتبط

كاركنان پژوهش تمام كارهایی را كه با عنوان «پژوهش همكاری» گزارش شده بودند، جست‌وجو و گردآوری كردند. جست‌وجو از این راه‌ها انجام گرفت: ا. از طریق پایگاه اطلاعات كتاب‌شناختی در حوزه‌های علوم‌اجتماعی، بهداشت، آموزش و پرورش، و امور عمومی؛ 2. پرسش‌های شخصی از پژوهشگرانی كه علاقه‌مندی آنها به این موضوع مشخص و شناخته‌شده بود، برای دست‌یابی به آثار و منابع آنها و ارجاع به كار دیگران؛ و 3. با دنبال كردن اطلاعات كتاب‌شناختی پایانی منابع هم‌زمان با گردآوری آنها.

این تلاش‌ها به حصول منابع مربوط به 133 مطالعه انجامید.

پ. تعیین معیارهای پذیرش

لازمه بررسی‌های پژوهشی فراتحلیل، تعیین معیارهایی است كه به‌واسطه آنها مشخص شود هر مطالعه بالقوه برای ورود به تحلیل نهایی قابل قبول است یا نه؟

برای بررسی پژوهشی همكاری، كاركنان پژوهش قاعده‌ای وضع كردند كه براساس آن یك مطالعه برای ورود به این بررسی، باید معیارهای زیر را دارا ‌بود:

1.به پرسش اصلی پژوهش پرداخته باشد.

2.فعالیت مشترك سازمانی‌ای ‌كه از طریق چنین مطالعه‌ای تجزیه و تحلیل شده است، باید مشمول تعریفی باشد كه در این پروژه برای «همكاری» تبیین شده است. چنین فعالیتی باید واقعا" یك گروه همكاری باشد نه فقط برنامه‌ای بدون انسجام برای مشاركت یا هماهنگی.

3.به موضوع موفقیت گروه همكار مربوط باشد.

4.گزارش چنین مطالعه‌ای باید شامل برخی از مشاهدات خاص و تجربی باشد، نه صرفا" نمایانگر «اندیشه‌های» یك متخصص یا تعمیم‌های مبتنی بر «تجارب گسترده».

5.در صورتی‌كه زبان اصلی چنین مطالعه‌ای انگلیسی نیست باید به اندازه كافی به انگلیسی برگردانده شده باشد.

ت. غربال اولیه مطالعات بالقوه مرتبط

اطلاعات مختصری برای 133 مطالعه فراهم آمد. این اطلاعات شامل چكیده‌ها و خلاصه‌هایی بود كه كاركنان پژوهش را قادر به ارزیابی ارزش احتمالی یك مطالعه خاص، بر مبنای كاربرد آزادانه معیارهای پذیرش یادشده می‌‌نمود. كاركنان پژوهش تلاش كردند برای هر مطالعه پژوهشی كه پیش‌بینی می‌نمودند دارای ارزش احتمالی است، گزارش كامل آن را به‌دست آورند. این گزارش‌ها در قالب مقالات مجلات، گزارش‌های رسما" منتشر شده، و گزارش‌هایی كه به‌طور غیررسمی منتشر شده یا نوعا" منتشر نشده، بودند.

این غربال كردن، شمار مطالعات بالقوه را به 62 مورد كاهش داد³⁰.

ث. ارزیابی انتقادی مطالعات

پژوهشگران یك ارزیابی انتقادی از قابلیت مطالعات برای ورود به این بررسی پژوهشی تهیه كردند. در این مرحله، معیارها كاملا" كاربردی بودند. برخی از مطالعاتی كه به اندازه كافی به پرسش اصلی پژوهش نپرداخته بودند؛ پروژه‌هایی كه مشمول تعریف همكاری نمی‌شدند، آنهایی كه حاوی مشاهدات تجربی نبودند، و آنهایی كه به موضوع موفقیت نپرداخته بودند، كنار گذاشته شدند.

این ارزیابی شمارِ مطالعات را به 18 مورد كاهش داد.

2. دسته‌بندی منظم یافته‌های حاصل از هر مطالعه

الف. تعیین یك روش

لازمه طرح پرسش محوری پژوهش، شناخت عوامل موفقیت همكاری بود. یك فراتحلیل نوعی، تمام مطالعات تجربی را یك‌كاسه می‌كرد تا بتواند رابطه میان هر عامل خاص و موفقیت همكاری را تجزیه و تحلیل ‌نماید كه بر همین مبنا، اهمیت احتمالی آن عامل نیز مشخص می‌شد³¹.

مسئله‌ای كه در پژوهش پیرامون همكاری وجود دارد این است كه تقریبا" تمام مطالعات، تنها از روش مطالعه موردی و نه روش‌های مشروح تجربی استفاده می‌كنند و مطالعات موردی نیز با یك‌كاسه كردن داده‌های قابل اندازه‌گیری هم‌خوانی ندارند.

بنابراین برای موارد زیر به راه چاره‌ای نیاز داشتیم:

▪شناسایی عوامل موفقیتی كه هر مطالعه موردی بیان می‌كند.

▪نشان دادن وزن یا اهمیت هر عامل در موفقیت.

قواعد روش‌شناختی اولیه‌ای برای گزینش عوامل موفقیت از مطالعات موردی تبیین شدند كه براساس آنها:

1.مطالعه موردی باید حاوی عبارتی از جانب پژوهشگر مجری آن باشد كه نشان دهد یك عامل خاص بر موفقیت گروه همكار مورد مطالعه، تأثیر دارد.

2.برای یك ناظر بیرونی این امكان فراهم باشد كه عبارت بیان شده از جانب پژوهشگر را به صورت مستقیم به شواهد موجود در مطالعه موردی درباره تأثیر آن بر موفقیت، پیوند دهد.

حتی در بررسی مطالعات پژوهشی تجربی، این كار می‌تواند دشوار باشد، اما در كار با مطالعات موردی، به چالشی بزرگ بدل می‌شود.

ب. شناسایی عوامل

یك پژوهشگر از «مركز تحقیقات وایلدر» ³²تك‌تك مطالعات را به دقت بررسی و عواملی را شناسایی كردكه در آنها به‌عنوان عوامل تأثیرگذار بر همكاری بیان شده بودند و می‌توانستند به شواهد مطالعه مربوط شوند.

پ. اعتبار عوامل

پژوهشگر دوم مستقلا" به بررسی هر یك از مطالعات موردی پرداخت و هر یك از عوامل شناسایی شده توسط پژوهشگر اول را با دید انتقادی آزمود تا از اعتبار آن عامل با توجه به معیارهای فهرست‌شده در بند «الف» اطمینان حاصل كند.

3. تلفیق یافته‌های حاصل از تك‌تك مطالعات

الف. تهیه فهرست عوامل

فهرست عوامل حاصل از تك‌تك مطالعات، بررسی شد. در برخی موارد، نحوه بیان عوامل در دو یا چند مطالعه مشابه بود كه می‌توانستند به آسانی یكسان به حساب آیند. در موارد دیگر، نحوه بیان اندكی تفاوت داشت، در این موارد دو پژوهشگر با دقت آن عوامل و مطالعات مربوط به آنها را بررسی می‌كردند و درباره یكی بودن آنها تصمیم می‌گرفتند. هنگامی‌كه هر دو به تصمیمی قطعی درباره یكی بودن آن دو عامل می‌رسیدند، آن تصمیم پابرجا می‌ماند، اما در مواقعی‌كه نمی‌توانستند به تصمیمی قطعی دست یابند از پژوهشگر سومی می‌خواستند آن عوامل را بررسی كند و هر سه محقق به توافق می‌رسیدند. اگر دو عامل تنها به‌واسطه یك مطالعه شناسایی شده بودند، هر دو از فهرست حذف می‌شدند.

این فرایند به شناسایی 19 عامل از یافته‌های تلفیقی 18 مطالعه انجامید³³.

ب. محاسبه اهمیت عوامل

برای فهرست نهایی عوامل، تعداد مطالعاتی كه هر كدام از عوامل در آنها درج شده بود، شمارش شد. نتیجه این كار برآوردی تقریبی از اهمیت یك عامل یا وزن آن در تأثیر بر موفقیت همكاری بود. نتایج مطالعات موردی نمی‌توانند بیش از این امكان برآوردهای كمّی را فراهم آورند. در صورتی‌كه پژوهش‌های آینده درباره همكاری كمّی‌‌تر شوند، امكان اجرای چنین كاری مهیا خواهد شد.

پ. دسته‌بندی عوامل

برای سهولت ارائه، بحث، و استفاده، عوامل یافت شده در شش طبقه دسته‌بندی شدند. گروه‌بندی یا نام‌گذاری طبقات، هیچ اهمیت پژوهشی‌ای ندارد. در صورتی‌كه استفاده‌كنندگان این گزارش احساس كنند گروه‌بندی دیگری مناسب‌تر است، می‌توانند دسته‌بندی جدیدی را بدون درنظرگرفتن این كار، ایجاد كنند. ■

پیوست «پ»: متخصصان حوزه همكاری‌كه با آنها مصاحبه شد

Dr. Gloria Harbin

Caroline Institute for Child and Family Policy

Univ. of North Carolina – Chapel Hill

300 NCNB Plaza

Chapel Hill, NC 27514

Shirley Hord

Southwest Educational Development Lab

211 East Seventh

Austin, TX 78701

John Johnson

950 Pershing Circle

Burnsville, MN 55437

Sharon L. Kagan

Bush Center for Child Development and Social Policy

Box 11A, Yale Station

New Haven, CT 06520

Karen Ray

Suite 4315

12500 Marion Lane

Minnetonka, MN 55343

Cheryl Rogers

Senior Research Associate

Center for the Study of Social Policy

1250 Eye Street NW, Suite 503

Washington, DC 20005

Linda Silver

Wilder Foundation

Community Care Resources

919 Lafond Avenue

St. Paul, MN 55104

Gene Urbain

Parent Outreach Project

Wilder Foundation

919 Lafond Avenue

St. Paul, MN 55104

Sheri Dodd

Joining Forces

400 North Capitol St. NW, Suite 379 Washington, DC 20001

Bryan Barry

Widler Foundation

Services to Organizations

919 Lafond Avenue

St. Paul, MN 55104

Ruth Belzer

The Harris Foundation

Two North LaSalle Street, Suite 605 Chicago, IL 60602-3703

Renee Berger

Director of Team Works

1117 North 19th Suit 900

Arlington, VA 22209

Martin Blank

Senior Associate

The Institute for Educational Leadership, Inc.

1001 Connecticut Ave. NW, Suite 310 Washington, DC 20036

Dave Brown

Institute for Development Research

20 Park Plaza, Suite 1103

Boston, MA 02116-4399

Cheryle Casciani

Annie E. Casey Foundation

31 Brookside Drive

Greenwich, CT 06830

Louis Delgado

John and Katherine T. MacArthur Foundation

140 South Dearborn Street

Chicago, IL 60603

D. D. (David) Dill

University of North Carolina – Chapel Hill, South Building

Chapel Hill, NC 27514

Barbara Gray

Penn State University

College of Business Administration

Dept. of Mgmt. and Organization

408 Beam Business Admin. Building

University Park, PA 16802

پیوست «ت»:

ماتریس پدیدآورنده / عامل

این جدول هر عامل را در ارتباط با مطالعات مربوط به آن نشان می‌دهد. مطالعات به‌ترتیب نام پدیدآورندگان آنها مرتب شده‌ و مراجع كامل آنها در كتابنامه آمده‌اند.

Alaszewski and Harrison 88
Agranoff and Lindsay 83
Auluck and Isles 91
Bierly 88
Coe 88

1. عوامل مربوط به محیط

الف. تاریخچه همكاری یا مشاركت در جامعه

•

ب. رهبری گروه همكار در جامعه

•

پ. جو سیاسی / اجتماعی مساعد

2. عوامل مربوط به ویژگی‌های اعضا

الف. اعتماد، درك، و احترام متقابل

•
•
•
•

ب. تركیب مناسب اعضا

•

•
•

پ. اعضا، همكاری را به سود خود می‌دانند

•

ت. توانایی سازش

•

3. عوامل مربوط به فرایند / ساختار

الف. اعضا، هم فرایند و هم در نتیجه سهمی دارند

•

•

ب. لایه‌های چندگانه تصمیم‌گیری
•
•

•

پ. انعطاف‌پذیری

•

Davidson 76
Hackstaff – Goldis, & House 90
 Harbin, et. al. 91
Harrison et. al. 90
Hodson, et. al. 76
Holman and Arcus 81
Horwitch and Prahalad 81
Iles and Auluck 90
Kagan, et. al. 90
McCann and Gray 86
Means, et. al. 91
Rist, et. al. 80
Sharfman, et. al. 91

•

•

•

•

•

•
•

•

•
•

•
•
•

•

•
•
•

•
•
•
•
•

•
•

•

•

•
•
•

•

•

•
•

•
•

•

•

•

•

•

•

ادامه پیوست «ت»:

ماتریس پدیدآورنده / عامل

این جدول هر عامل را در ارتباط با مطالعات مربوط به آن نشان می‌دهد. مطالعات به‌ترتیب نام پدیدآورندگان آنها مرتب شده‌ و مراجع كامل آنها در كتابنامه آمده‌اند.

Alaszewski and Harrison 88
Agranoff and Lindsay 83
Auluck and Isles 91
Bierly 88
Coe 88

ت. ایجاد نقش‌ها و خط‌مشی‌های صریح

ث. انطباق‌پذیری

•

4. عوامل مربوط به ارتباطات

الف. ارتباطات باز و منظم
•
•
•
•
•

ب. ایجاد پیوندهای ارتباطی غیررسمی و رسمی

•

5. عوامل مربوط به هدف

الف. هدف‌ها و مقاصد واقعی و قابل‌ حصول

•

•
•

ب. دورنمای مشترك

پ. هدف منحصر به فرد

•

6. عوامل مربوط به منابع

الف. منابع مالی كافی
•
•

ب. فراخواننده ماهر

Davidson 76
Hackstaff – Goldis, & House 90
 Harbin, et. al. 91
Harrison et. al. 90
Hodson, et. al. 76
Holman and Arcus 81
Horwitch and Prahalad 81
Iles and Auluck 90
Kagan, et. al. 90
McCann and Gray 86
Means, et. al. 91
Rist, et. al. 80
Sharfman, et. al. 91

•

•

•

•

•

•

•
•

•

•

•
•

•

•

•

•

•

•

•
•

•

•

•

•
•

•
•
•

•

•
•

•

•
•

•

كتابنامه

▪Alaszewski, Andy and Larry Harrison. 1988. Literature Review: Collaboration and Co – ordination between Walfare Agencies. British Journal of Social Work 18: 635 – 647.

▪Altman, Lawrence. 1990. New Method of Analyzing Health Data Stirs Debate. New York Times, August 21, 1990, p. B5.

▪Agranoff, Robert and Valerie Lindsay. 1983. Intergovernmental Management: Perspectives from Human Services Problem Solving at the Local Level. Public Administration Review, May / June: 227 – 237.

▪Auluck, Randhir and Paul Iles. 1991. The Referral Process: A Study of Working Relationship Between Antenatal Clinic Nursing Staff and Hospital Social Workers and Their Impact on Asian Women. British Journal of Social Work 21: 41 – 61.

▪Bierly, Eugene W. 1988. The World Climate Program: Collaboration and Communication on a Global Scale. The Annals 495: 106 – 116.

▪Center for the Study of Social Policy. 1991. The New Futures Initiative: A Mid – point Review. Washington, D.C.: Center for the Study of Social Policy.

▪Coe, Barbara. 1988. Open Focus: Implementing Projects in Multi – Organizational Settings. International Journal of Public Administration 11(4): 503 – 526.

▪Davidson, Stephen. 1976. Planning and Coordination of Services in Multiorganizational Contexts. Social Service Review 50: 117 – 137.

▪Fischer, Lucy Rose, and Kay Schaffer. In Press Time and Talent: Recruiting and Working with Older Volunteers.

▪Gans, S. P., and G. T. Horton. 1975. Integration of Human Services. New York: Praeger.

▪Gray, Barbara. 1989. Collaborating. San Francisco: Jossey – Boss.

▪Hackstaff – Goldis, Lynn and Susan T. House. 1990. Development of a Collaborative Geriatric Program Between the Legal System and a Social Work – Directed Program of a Community Hospital. Social Work in Health Care 14(3): 1- 16.

▪Harbin, Gloria, Jane Eckland, James Gallagher, Richard Clifford and Patricia Place. 1991. Policy Development for P. L. 99 – 457, Part H: Initial Findings from Six Case Studies. Carolina Institute for Child and Family Policy, University of North Carolina, Chapel Hill, NC.

▪Harrison, Patrick J., Eleanor W. Lynch, Kendra Rosander and William Borton. 1990. Determining Success in Interagency Collaboration: An Evaluation of Processes and Behaviors. Infants and Young Children 3(1): 69 – 78.

▪Himmelman, Arthur. 1990. Community – Based Collaborations: Working Together for a Change. Northwest Report November, 1990, p. 26.

▪Hodson, Norma, Mary Ann Armour and John Touliatos. 1976. Project Uplift: A Coordinated Youth Services System. The Family Coordinator 25(3): 255 – 260.

▪Holman, Nicole and Margaret Arcus. 1987. Helping Adolescent Mothers and Their Children: An Integrated Multi – Agency Approach. Family Relations 36(2): 119 – 123.

▪Horwitch, Mel and C. K. Prahalad. 1981. Managing Multi – Organization Enterprises: The Emerging Strategic Frontier. Sloan Management Review 22(2): 3 – 16.

▪Isles, Paul and Randhir Auluck. 1990. Team Building, Inter – agency Team Development and Social Work Practice. British journal of Social Work 20: 165 – 178.

▪Iyengar, Satish. 1991. Much Ado About Meta – Analysis. Chance: New Directions for Statistics and Computing 4(1): 33 – 40.

▪Kagan, Sharon L. 1991. United We Stand: Collaboration for Child Care and Early Education Services. New york: Teachers College Press.

▪Kagan, Sharon L., Ann Marie Rivera and Faith Lamb Parker. 1990. Collaboration in Practice: Reshaping Services for Young Children and Their Families. The Bush Center in Child Development and Social Policy, Yale University.

▪Light, Richard J., and David B. Pillemer. 1984. Summing Up: The Science of Reviewing Research. Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press.

▪McCann, Joseph E., and Barbara Gray. 1986. Power and Collaboration in Human Service Domains. International Journal of Sociology and Social Policy 6(3): 58 – 67.

▪The McKnight Foundation. 1991. The Aid to Families in Poverty Program, Minneapolis, Minnesota: The McKnight Foundation.

▪Means, Robin, Lyn Harrison, Syd Jeffers, and Randall Smith. 1991. Co – Ordination, Collaboration and Health Promotion: Lessons and Issues from and Alcohol / Education Programme. Health Promotion International 6(1): 31 – 39.

▪Melaville, Atelia, with Martin J. Blank. 1991. What It Takes: Structuring Interagency Partnerships to Connect Children and Families with Comprehensive Services. Washigton, D. C.: Education and Human Services Consortium.

▪Mueller, Daniel, and Paul Higgins. 1988. Funders' Guide Manual: A Guide to Prevention Programs in Human Services, St. Paul: Wilder Foundation.

▪Rist, Ray C, Mary Agnes Hamilton, Wilfred B. Holloway, Steven D. Johnson, and Heather E. Wiltberger. 1980. Patterns of Collaboration: The CETA / School Linkage, An Analysis of Inter – Institutional Linkages Between Education and Employment / Training Organizations. Interim Report # 4, Youthwork National Policy Study, Cornell University, Ithica N. Y.

▪Rosenthal, Robert. 1991. Meta – Analytic Procedures for Social Research. Newbury Park, California: Sage.

▪Sharfman, Mark P., Barbara Gray and Aimin Yan. In Press The Context of Interorganizational Collaboration in the Garment Industry: An Institutional Perspective. Special Issue on Collaboration in The Journal of Applied Behavior Science.

▪Van de Van, Andrew. 1976. On the Nature, Formation, and Maintenance of Relations Among Organizations. Academy of Management Review 4: 24 – 36. ■

Collaboration:

What Makes It Work

A Review of Research Literature on Factors Influencing Successful Collaboration

Paul W. Mattessich

Barbara R. Monsey

Translated by:

Maryam Nazari

Sirous Alidousti

Iranian Information & Documentation Center

(IRANDOC)

Tehran 2002

¹ Wilder Foundation

² public affairs arenas

³ "how – to" manuals

⁴ تاكنون مركز پژوهش وایلدر از این روش تحلیل برای سه حوزه بهره گرفته است: همكاری (این گزارش)، برنامه‌ریزی پیش‌گیری (Mueller and Higgins, 1988)، و كهنسالی مولد (Fischer and Schaffer, in press).

⁵ Twin Cities (شهرهای مینیاپولیس و اس. تی. پال در ایالت مینه‌سوتای آمریكا)

⁶ Springfield (نام شهری در امریكا)

⁷ teen pregnancies

⁸ the Park Heights

⁹ going it alone

¹⁰ overhead expenses

¹¹ Atelia Melaville

¹² Martin J. Blank

¹³ collaborative partnerships

¹⁴ McKnight Foundation

¹⁵ نگاه كنید به: (McKnight Foundation, 1991: 21; Annie E. Casey Foundation; The Center for the Study of Social Policy).

¹⁶ Barbara Gray

¹⁷ Arthur Himmelman

¹⁸ collaboration

¹⁹ collaborative group

²⁰ partners

²¹ members

²² proposals

²³ checklist

²⁵ برای نمایش اهمیت نسبی عوامل، «تعداد مطالعات» استفاده شده‌اند (تا معیاری بیشتر كمّی)، چرا كه تقریبا" تمامی مطالعات حوزه همكاری به صورت موردپژوهی و با داده‌های غیركمّی هستند.

⁴¹ این تعریف را مدیون «میشل وینر- سیر» هستیم. وی این تعریف و نیز تفاوت آن را با «هماهنگی» و «مشاركت»، از تلفیق كار چندین متخصص به‌دست آورده است.

²⁶ authority

⁴³ اقتباس از كار «ماتین بلنك»، «شارون كاگان»، «آتلیا ملاویل»، و «كارل رای».

²⁸ meta-analysis

⁴⁵ توجه داشته باشید كه این خواسته بدان مفهوم نیست كه تمام مطالعات باید در حوزه چنین سازمان‌هایی باشند، بلكه تنها نتایج آنها باید به این سازمان‌ها مربوط شوند. در حقیقت بیشتر، اما نه همه مطالعاتی كه در این گزارش بررسی شده‌اند، مربوط به سازمان‌های خدمات انسانی، دولتی، و سایر سازمان‌های غیرانتفاعی بوده‌اند.

⁴⁶ تعداد 36 مطالعه به‌دلیل نداشتن معیارهای پذیرش و 35 مطالعه به‌دلیل دشواری فراهم ساختن گزارش كامل آنها، حذف شدند.

⁴⁷ برای نظری اجمالی به فرایند فراتحلیل نگاه كنید به:(Rosenthal, 1991; Altman, 1990; Light and Pillemar, 1984) و برای بحثی پیرامون پاره‌ای از چالش‌های فراتحلیل نگاه كنید به: (Lyengar, 1991).

³² Wilder Research Center (WRC)

⁴⁹ تمام عوامل حتی عواملی كه در مطالعات، بُعد «منفی» آنها بیان یا فقدان آنها، عامل شكست دانسته شده‌ است، در قالب «مثبت» بیان گردیده‌اند.