ارتباط مديريت فن آوري با فن آوري اطلاع رساني *

نوشته : اليزابت لفبر, لويي آ.لفبر، ليز پرفونتاين

ترجمه : احمد تنديور

كارشناس ارشد كتابداري و اطلاع رساني دانشگاه صنعتي مالك اشتر

كليد واژه ها :فن آوري / اطلاع رساني / مديريت / كارخانه ها

چكيده: اين پژوهش ارتباط فن آوري اطلاع رساني با قابليت هاي مديريت فن آوري را مورد بررسي قرار ميدهد . آيا ما مي توانيم در قابليت هاي سازماني كسب شده يا فراهم آمده به وسيله مؤسسات بر مبناي ميزان استفاده از فن آوري ، تفاوت ها را تشخيص دهيم ؟ پيمايش گروهي از مهندسان انجمن مكانيك مشخص مي نمايد كه در مؤسساتي كه داراي بينش بالاتري از فن آوري اطلاع رساني هستند آشكارا تأكيد بيش تري بر قابليت هاي مديريت فن آوري اعمال مي شود . نتايج حاصله بيان كننده اين مطلب است كه كارخانه ها بايد همدر فن آوري اطلاع رساني و هم در كسب قابليت هاي سازماني در مديريت فن آوري سرمايه گذاري كنند.

فن آوري اطلاع رساني نشان دادهاست كه براي مؤسسه هايي كه در به كارگيري آن سرمايه گذاري كنند منافع بسياري در بر دارد . مقدمتا"مؤسسه ها از طريق خودكار كردن (1) فرايند هاي اساسي عام شغلي خود مثل خريد ، حسابداري ، تراز حسابها ، ليست حقوق و موجودي در پي افزايش بهره وري خود هستند . از طرفي اتخاذ فن آوري جديد اطلاع رساني كنترل فعاليت هاي داخلي را از طريق پشتيباني تصميم گيراندگان با اطلاعات صحيح و بموقع ، بهبود بخشيده است . (1) فن آوري اطلاع رساني در روابط و وابستگي هاي داخلي و خارجي سازمان نقش مهمي بازي مي كند .

(2) مثلا" “ چايلد “ (3) تأكيد كرده است كه فن آوري اطلاع رساني با تأمين كنترل و انعطلاف بيش تر در هماهنگي تمام فعاليتهاي دو جانبه و چند جانبه ، مبادله اطلاعات بين يك مؤسسه و محيط پيراموني آن را تسهيل مي كند . بعلاوه ، كسب مهارت د رفن آوري اطلاع رساني يك سلاح راهبردي ، و راهي براي كسب امتياز در برابر ساير رقبا و شركت ها است . (4و5)

با اين حال ، فعاليت كازخانه هاي متعهد به فن آوري اطلاع رساني در به دست آوردن سودمندي هاي مورد انتظار كند بوده است . از يك نظر ، ارزيابي هزينة كامل اين پروژه ها چه بسا كاري بسيار دشوار و غالبا" نا دقيق بوده ، و هنوز هم هست .(6) در بسياري موارد مديران نيز از ملاحظه ماهيت اجتماعي مقاومت كاركنان در برابر تغيير را كم تر از واقع بر آورد كرده اند .(7) مسئله ديگري كه با اتخاذ فن آوري مطرح مي شود اين واقعيت است كه سرپرستان ارشد غالبا" بدون ملاحظه لزوم يكدست كردن نوآوري و طراحي مجدد يا مهندسي مجدد فرايندهاي كار ، فرايند را مديريت مي كنند . (8و9) بحث اصلي اين مقاله اين است كه ارزش انتخاب فن آوري اطلاع رساني براي يك مؤسسه از خود فن آوري حاصل مي گردد . (10) از اين رو ، اين نياز اساسي مؤسسه هاي درگير در نو آوري هاي فن آوري است كه كه براي به كارگيري كامل فن آوري هاي جديد ، به توليد يا فراهم آوردن دانش فني سازماني بپردازند .(11) بنابراين قابليت هاي مديريت فن آوري و سطح فن آوري اطلاع رساني بايد كاملا" با يكديگر مرتبط باشد .

پيشينه نظري

اصطلاح “قابليت “(2) اولين بار توسط “سلزنيك “ (12) در متون ارائه شد و منظور از آن ، دانش فني نهادينه شدة مؤسسه ، يعني آن فعاليتهايي است كه بسيار خوب به اجرا گذاشته مي شوند و يك مؤسسه را از ساير رقبا متمايز مي كنند .(13) مديريت فن آوري (MOT) با “برنامه ريزي ، توسعه و پياده سازي قابليت هاي فن آوري براي شكل دهي و تحقيق اهداف راهبردي و عملياتي يك سازمان “ مرتبط است .(14) مديريت فن آوري تدريجا" به يك حورة كاملا" تثبيت شدة تحقيقي (15و16) و يك زمينة عملي كه دائما" بر اهميت آن افزوده ميشود تبديل مي گردد. (17و 18و 19) قابليت مديريت فن آوري كه يك مؤسسه بايد به ايجاد آن بپردازد شامل تمام فعاليت هاي زنجيرة ارزشي ، از تو آوري تا پولساز كردن امور است . (20 و21) بدوا" يك مؤسسه بايد در بررسي محيط اطراف خود به منظور تشخيص فرصت ها يا تهديدهايي كه از طرف رقبا يا از فن آوري هاي پيش بيني نشده حادث مي شود ، هوشيار باشد . (22و 23و 24 ) سپس اين آگاهي بايد يكپارچه شود و از طريق كانال هاي ارتباطي داخلي در ميان تمام واحدهاي شغلي تسهيم گردد . (25و26) مؤسسات هم چنين بايد چنان شرايط سازماني تدارك بينند كه تحريك خلاقيت و ترويج “تبادل آموخته ها” (3) شود .(27و 28و29) آن ها بايد از طريق تعميق و توسعه تخصص خود پروژه هاي فن آورانه را مديريت كنند و تغييرو تحولات را طراحي و اجرا نمايند. (30 و 31) نهايتا" براي پولساز كردن موفقيت آميز كالاها يا خدماتي كه پاسخگوي نيازهاي مشتريان و منبع تحصيل شود باشد ، قابليت بازاريابي مورد نياز است .(32) جدول شماره 1 قابليت هاي سازماني گوناگوني را كه عوامل كليدي موفقيت در مديريت تحولات فن آوري مي با شد فهرست كرده است .

جدول شماره 1 . قابليت هاي سازماني مرتبط با مديريت فن آوري

توجيه نظري

قابليت هاي سازماني

“ميلر “و”فريسن “، 1984

“كوهن “و”لوينتال “ 1990

“ربرتز”،1988

“بريكر” و”پيرسن “ 1986

“لئونارد-بارتن “و”دشامپز “، 1988

“هوارد “ و “ گيل “ ،1992

پويش و بررسي فن آوري

يكدست كردن آموزش هاي جديد

تبادل آموخته ها

برنامه ريزي راهبردي

مديريت پروژه و اجراي تغييرات

بازاريابي براي محصولات و/ يا خدمات جديد

در نتيجه اين مباحث در مي يابيم كه فن آوري وقابليت ها دست به دست هم به پيش مي روند و موهبت هاي مكملي هستند كه نمي توان آن ها را از يكديگر جدا كرد . اگر اين چنين است ، مؤسسه ها فن آوري هاي جديد اتخاذ مي كنند و همزمان با آن ، دانش فني سازماني خود با به دست مي آورند يا ايجاد مي كنند . اين تحقيق بنا دارد ارتباط خاص بين سطح فن آوري اطلاع رساني و قابليت هاي مديريت فن آوري را مورد مطالعه قرار دهد .

گرد آوري و تحليل داده ها

داده هاي اين تحقيق با استفاده از يك مطالعه پيمايشي كه در سال 1992 انجام شد ، گرد آوري گرديده . پرسشنامة آزمايش شده به تمام مديران ارشد مؤسسه هايي كه به طور فعال در كارهاي تحقيق و توسعه د رايالت كبك فعاليت داشتند پست شد . نام اين مديران و آدرس اين مؤسسه ها از منابع دولتي به دست آمد . از 692 پرسشنامه ارسالي 234 عدد تماما" تكميل و برگردانده شد؛ 9 پرسشنامه به علت مشخص نشده آدرس برگشت خورد و پاسخ بالغ بر 34 درصد ، و رضايتبخش بود . مقايسه بين مؤسسه هاي پاسخ دهنده و جمعيت آماري مشخص مي كند كه چه از نظر بازنمايي و چه بازنمايي شماره اي هيچ جهتگيري اساسي وجود ندارد .

(سودمندي تست هاي صلاحيت : 943/0=p ، 005/0=2x و به همين ترتيب 67/4 =2x ،197/0=p )

به منظور استخراج ابعاد مهم قابليت هاي مديريت فن آوري يك عامل تحليل با واريماكس چرخشي (4) تدارك ديده شد (جدول شماره 2)

جدول شماره 2 . نتايج تحليل عاملي (5) ** بر روي تمام اقلام اندازه گيري قابليت هاي مديريت فن آوري234=n

عامل 4	عامل 3	عامل 2	عامل 1	عواملي كه جنبه هاي مختلف قابليت هاي مديريت فن آوري را اندازه گيري مي كنند **
545/0 597/0 791/0 596/0	717/0	835/0 714/0 744/0 745/0 758/0	613/0 763/0 836/0 749/0 720/0	تشخيص دادن فرصت ها و تهديهاي قابليت فن آوري فهم راهبرد فن آوري رقبا ارزشيابي فن آوري هاي در حال ظهور يكپارچه كردن فن آوري ها ارتباط فن آوري هاي مربوط به شغل هاي داخلي ايجاد مهندسي همزمان تشخيص و تشئيق تبادل آموخته ها پشتيباني مالي آراي جديد فن آوردي تعريف كردن برنامه هاي بلند مدت فن آوردي راهبردي شمول تمام سطوح مديريت تنظيم راهبردها و پروژه هاي فن آورانه توسعه دانش جديد فن آوردي مديريت تغيير فن آوردي تجاري سازي خدمات / توليدات جديد سود بردن از نو آوري هاي فن آوردي
6/70 %	1/64 %	8/56 %	2/48 %	درصد تراكمي مجموع واريانس شرح داده شده
× آزمايش «گيزر – ماير- اوكين» از تناسب نمونه = 91%

اقلام با بار بيش از 5/0 در جدول براي هر يك از چهار عامل به منظور تشكيل چهار بعد مجزا از هم ، حفظ شدند . معيارهاي اعتباري اين چهار بعد محاسبه شده و نتايج در جدول شماره 3 ارائه گرديده است

دو گروه از كارخانه ها بر طبق استفاده متناوب آنها از فن آوري اطلاع رساني تشخيص داده شدند و اختلافات درون گروهي آنها با به كار بردن آزمايش توسط دانشجويان مورد بررسي قرار گرفت ( جدول 4.) سرانجام يك تحليل تكراري تفكيك كننده مارا قادر كرد كه نتايج قبلي را تأكيد كنيم و به ما اجازه داد تا ابعاد قابليت هاي مديريت فن آوري را كه بهترين عامل تمايز بين دو گروه از كارخانه ها است تشخيص دهيم .(جدول 5)

جدول شماره 3. معيارهاي اعتبار براي ابعاد ناشي از تحليل عامل

اعتبار مبنايي *

ابعاد مديريت فن آوري

تعداد موارد (در جدول 2)

عامل

90/0

77/0

80/0

75/0

مديريت يك پروژه فن آوردي (طرح و اجرا )

بررسي و پويش (6) محيط

تجاري سازي و سود بردن از پروژه هاي فن آوردي

يكدست كردن فعاليتهاي شغلي داخلي وترويج تبادل آموخته ها

*- ضريب القاي كرونباخ

بررسي يافته ها

تحليل عاملي چرخشي واريماكس چهار عامل را نتيجه داد كه در مجموع 6/70 درصد واريانس را توجيه مي كند ( جدول شماره 2 ). مجموعة 15 موردي ، يك MSA ( معيار تناسب نمونه گيري كيزر (7) نودويك صدمي (91/0) را ارائه مي كند كه نشان مي دهد متغير ها براي تحليل عاملي مناسب اند . اولين عامل [از جدول شماره 3 كه خود در برگيرنده عوامل 9 تا 13 از جدو ل 2 مي باشد م.] كه واريانس 2/48 درصدي خود را توضيح مي دهد ، در ارتباط با ظرفيت يك مؤسسه براي طراحي و اجراي پروژه هاي فن آوردي مي باشد . بهترين توضيحي كه مي توان براي وجه ناشي از عامل شماره 2 داد ، عبارت است از بررسي و پويش محيطي . از نظر رقابتي ، مؤسسه ها بايد قادر به كشف فرصت ها يا مخابراتي باشند كه از طرف ساير مؤسسه ها ، يا از طرف فن آوري هاي نوظهوركه مي تواند دانش فني فن آوردي آنها را منسوخ كند ، حادث مي شود . (33) سومين عامل ، شامل گسترة فعاليت هاي همران با تجاري سازي نوآوري هاي فن آورانه دارند بايد سودمندي هاي مالي حاصل از نوآوري را نيز مد نظر داشته باشند . (32 ) بديهي است كه اين امر در مؤسسه هاي كوچك كه تهيه فن آوريهاي نو از نظر مالي براي آنها سنگين تر از مؤسسه هاي بزرگ است ، مصداق دارد . (22)

سرانجام چهارمين عامل با عنوان قابليت ادغام تعريف مي شود و همان چيزي است كه “كوهن “ و “ لوينتال “ با عنوان قابليت جاذبه اي ، و “ تبادل آموخته ها “ از آن ياد مي كنند . اين ظرفيت براي نهادينه كردن يادگيري و استفاده از دانش كسب شده در خلال فعاليت هاي بررسي و پويش ، تعامل بين شغلي (8) را به كارمي برد . در حوزه فن آوردي اين امر مشتمل بر مهندسي رقابتي (9) مي باشد كه نياز به همكاري و نيز برنامه ريزي رسمي دارد . ترويج تبادل آموخته ها همچنين به سهم خود يك عامل مهم را به شكل فرهنگ سازماني ايجاد مي كند كه منشأ فعاليتهاي نو آورانه است . اين چهار بعد حاصل از تحليل عاملي در جدول شماره 3 همراه با معيار اعتبارشان فهرست شده اند . ضريب آلفاي “كرونباخ “ با حدود 75/0 تا 90/0 كاملا" رضايت بخش نشان ميدهد و از دستورالعمل هاي تعيين شده توسط “ون دون “ و “فري” (30) فراتر مي رود . يافته هاي ارائه شده در جدول شماره 4 اختلافات برجسته هر يك از ابعاد را بين دو گروه از مؤسسه هاي تعيين شده نشان مي دهد . استفاده كنندگان از فن آوري اطلاع رساني در سطح بالا ، قابليت هاي مديريت فن آوري قوي تري دارند. به منظور ارائة يك تصوير جامع تر از ابعادي كه تمايز بين دو گروه از مؤسسه ها را بهتر نمايش مي دهد ، يك تحليل تشخيصي تكراري انجام گرفت (جدول شماره 5).

جدول شماره 4 . اختلاف بين گروهي در چهار بعد قابليت هاي مديريت فن آوري

سطح معنايي تست يك جامعه (10)

گروه 2

كاربران سطح بالاي فن آوري اطلاع رساني ؛ ارزش ميانگين :

137=n

گروه 1

كاربران سطح پايين فن آوري اطلاع رساني ؛ ارزش ميانگين :

97=n

ابعاد قابليت سازماني

0005/0

0405/0

0005/0

18/5

34/5

29/5

93/4

57/4

76/4

98/4

33/4

مديريت يك پروژه فن آوردي (طراحي و اجرا )

بررسي و پويش محيط

تجاري سازي وسود بردن ازپروژه هاي فناوري

يكدست نمودن فعاليت هاي شغلي داخلي و ترويج تبادل آموخته ها

جدول شماره 5. نتايج تحليل تشخيصي بر روي دو گروه از مؤسسه ها ( با كاربري سطح پايين و سطح بالاي فن آوري اطلاع رساني )

ابعادي كه به روش قدم به قدم (11) آغاز شده اند

بعد شماره 2 : بررسي و پويش محيط

بعد شماره 4: يكدست كردن فعاليت هاي بين شغلي و ترويج تبادل آموخته ها

نتايج رده بندي حاصل از بعد 2 و4 : 68/ 63 %

تمام پيش فرض هاي اساسي براي تحليل تفكيكي مورد بررسي قرار گرفت پيش فرض چند حالته عادي بخاطر بزرگ بودن اندازه نمونه (234=n ) ناديده گرفته شده است : پيش فرض غير چند هم خطي نيز مد نظر بوده است . آزمايش تساوي كواريانس گروهها ( ام با كس ) به ما اجازه مي دهد كه فرضيه تهي تساوي كواريانس ماتريسها را قبول كنيم .

بررسي و پويش محيطي داراي بيش ترين قابليت تفكيكي بين دو گروه بوده است . يكدست كردن فعاليت هاي شغي داخلي و ترويج تبادل آموخته ها از اين لحاظ در مرتبة تعدي است . اين دو بعد به ما امكان مي دهند كه به درستي 68/63 درصد از مجموع 234 مؤسسه را رده بندي كنيم ( در سطح معنايي تست تكجانبه (12) 0003/0 =p ) . وقتي كه دو بعد ديگر را نيز اضافه مي كنيم ، ميزان رده بندي صحيح مؤسسه ها به 65 در صد مي رسد ( در سطح معنايي تست يكجانبه 0013/0 =p )

نتيجه گيري

در دهه آينده فن آوري اطلاع رساني مطمنا" تنها و مهم ترين فن آوري از نظر تأثير گداري بر سازمان بزرگ و كوچك خواهد بود . اين فن آوري در دو جنبه مورد استفاده قرار خواهد گرفت :

كمك به فعليت هاي مديريتي در سازمان ،

ايجاد پيوند هاي جديد با مشتريان ، عرضه كنند گان ، رقبا ، همكاران ، و به طور كلي محيط صنعتي و اقتصادي .

اين پيوند هاي جديد مطمئنا" استعداد هاي جديد و الگويي جديد از بستگي هاي متقابل سازماني را مي طلبد . محيط هايي كه رقابت در آن سرعت هر چه بيش تري مي گيرد و تقليل قيمت فن آوري هاي جديد هر دواز عوامل مؤثر بر انتشار و افاضه از فن آوري اطلاع رساني بوده است . گرچه فن آوري اطلاع رساني مزيت راهبردي قابل توجهي ارائه مي دهد . اين فن آوري بايد در ابتدا با فرآيندهاي شغلي يكدست شده و در پشتيباني قابليتهاي مشخص ، در راستاي برنامه ريزي راهبردي مورد استفاده قرار گيرد .(35) اين بدان معنااست كه مؤسسه ها ،چه كوچك و چه بزرگ ، بايد در ايجاد يا كسب قابليت هاي مديريت فن آوري سرمايه گذاري كنند .

اين تحقيق اين واقعيت را با مقايسه قابليت هاي مديريت فن آوري در ميان كاربران سطوح پايين و بالاي فن آوري اطلاع رساني تصديق كرده است . مؤسسه هايي كه بر فن آوري اطلاع رساني تكيه بيش تري مي كنند ، در عوامل چهار گانه پويش ، يكدستي ، مديريت پروژه و قابليت هاي بازاريابي بر مؤسسات ديگر برتري جسته اند . ولي به هر حال حضور ساير قابليت ها رانيز بايد كشف كرد . “آلدر “و“شنار“ (36) چهار بعد كمك رساني هاي فن آوري رادر ارتباط با مديريت فن آوري مشخص كرده اند . براي مثال گفته شده كه براي بهره گيري كامل از اتخاذ فن آوري ، دانش فني از اهميت فوق العاده برخوردار است .(37 و 38 ) جنبه ديگري كه بايد مورد ملاحظه قرار گيرد قابليت تعاملي خارجي (13) است .(23و 39 ) مؤسسه اي كه عضو يك شبكه است و با ساير اعضا در پروژه هاي مختلف همكاري مي كند، با دانشي كه از اين طريق كسب مي كند – و ايجاد يكتنة آن ، سال ها زمان مي برد – اساس فن آوري خود را به سرعت تحكيم مي بخشد.(34) با اين تحقيق مضامين جالب توجهي دارد . احتمالا" برجسته ترين نتيجة اين تحقيق ، وجه تكميل گر بودن قابليت ها ي فن آوري اطلاع رساني است .مؤسسه هايي كه در فن آوري جديد سرمايه گذاري مي كنند ، بايد در ايجاد اساس فن آوري خودو كسب قابليت هاي سازماني مورد نياز خود به منظور تحقيق كامل اين فن آوري ها نيز سرمايه گذاري كنند. ما چهار بعد از اين عناصر با ارزش رامشخص كرده ايم كه عبارت انداز ظرفيت بررسي و پويش محيطي براي رقبا و فن آوري هاي نو ، قابليت مديريت پروژه هاي فن آوردي ، ظرفيت ادغام داخلي يادگيري فن آوري و قابليت سودبري از نوآوري ها . بنابراين مديران ارشد بايد اتخاذ فن آوري اطلاع رساني را همچون بخشي از راهبردهاي جامع سازماني كه به منظور تحقيق همبستگي نزديك بين انواع قابليت ها و فن آوري هاي اطلاع رساني مناسب با آنها و براي پشتيباني يا تقويت اين قابليت ها مورد استفاده قرار مي گيرند ،مورد ملاحظه قرار دهند.

همبستگي قوي بين قابليت هاي مديريت فن آوري و كاربرد فن آوري اطلاع رساني در سطح بالا، اهميت سرمايه گذاري بر روي اين چيزهاي “ داراي ارزش نامرئي”(14) را براي مؤسسه ها مشخص مي كند . اگر در واقع فن آوري اطلاع رساني به سرعت تمام ، فعاليت هاي اين حلقه ارزشي را تحت الشعاع قرار مي دهد ،پس قدرت كسب و/ يا ايجاد قابليت هاي فن آوري براي مديريت احتمالي اين تحول ، بحث اصلي سازمان ها و مؤسسات در دهه آينده خواهد بود.

پي نوشت ها

1-Automation

2-Capability

3-Intrapreneurship

4-rimax Rotation

5-Factor analysis

6-Kaisers Measure of Sampling Adequacy

7-Interfunctional interfacing

8-Concurrent Engineering

9-Level of significance of unilateral test

10-Stepwise

11-Discriminant function significant

12-External interfacing

13-Invisible assets

منابع

1-Bruns , W.J. and Mcfarlane F.W . (1987) “Information Technology Puts Power in Control Systems “, Harvard Business Review , pp. 89 –94.

2-Rockart, J.F . and Short , J.E . (1989 ) “TT in the 1990 : Managing Organizational interdependence “ , Sloan Management Review , pp. 7-17 .

3-Child , J.(1987 ) “ Information Technology , Organization, and the Response to strategic Challengens “, California Management Review , pp. 33-50 .

4-Cecil , J and Goldstein , M. (1990 ) ‘Sustaining Competitive advantage from IT “, Mckinsey Quarterly , (4) : pp. 74-89 .

5-Porter , M.E . and Millar , V.E . (1986 )”pour combpattre vos concurrents , maitrisez mieux Information “, Harvard – Lexpansion , pp. 6-20 .

6-Crowston , K . and Treacy , M.E (1986) “Assessing the Impact of information Technology on Enterprise level peformance” , proceedings of the seventh Internatuinal Conference on Information Systems, San Diego , California , pp.299-310.

7-Leonard – Barton , D.(1987) “Implementing structctured software Methodologies : A Case of innovation in process Technology “ Interfaces , 17 (3) : pp. 6-17 .

8-Robson , G.D. (1991) continuous process Improvement Simplifying Work Flow Systens , New york : The Free press.

9-Davenport , T.H . and (1990 ) “ The Industrial Engineering :Informstion Technology and Business process Redesign “, Sloan Management Reviiw , 31(4) : pp. 11-27.

10-Heygate . R . (1990 ) “Nerve Centers for IT”, Mclomseu Quarterly , (4): pp. 59-73 .

11-Adler, p.S (1986 ) New Technologies , New Skills “ . Califonia Management Review , 29 (1) : pp. 9-28 .

12-Selznick , p. (1957 0 Leadership in Administration New york : Harper and Row .

13-Andrews , K.R. (1971) the Concept of corporate strategy , Homewood , II: Irwin .

14-NRC (Nationl Research Council )(1991) Research on the Management of Technology – Unleashing the Hidden Competitive Adbantage , U.S Departement of commerce m National Information service , Washington , D.C.: Nationao academy press .

15-Allen , T.J. and varghese , G. ( 1989 ) “ changes in the field of R&D mBfwnwbr over the past 20 years “. R&D management 19(3) :pp.103 –113.

16-Van wyk , R.J . (1988) managemant of technologu : New Framework “, Technovation , 7(4):pp. 341-351.

17-Weimer , W.A . (1991) “ Education for technologu managenent “. Research Technologu Management 34(3) : pp. 40- 45 .

18-Aldridge , M.D ., carr , H.H. and Sutton , C.D.(1991 ) Management”. Research technology and Undergraduate vurricula “, in T.M . khalil and B.A. Bayraktar (Eds ) , Management of technology III, Norcross , Giorgia : Industrial Engineering and Management press , 1033-1039 .

19-Babock , D.L . ( 1990 ) “ Engineering and technologu management – University Degree programs : Comparisons and contrastw “, in T.M. khalil and B.A. Bayraktar (Eds) , Management of technology III, Norcross , Georgia : Industrial Engineering and Managemagement press , pp.938-846.

20-Ulrich , D. and lake , D.(1991 ). “ Organizational capability : creating competitive Adbantagi “Acacemy of management Executive , 5(1) : pp. 77-92.

21-porter , M.E. (1985) competitive Advantage : creating and sustainior performance New york Free press .

22-Kelley ,M.R . and books , H. (1991) “Ezternal learning opportunities and the Diffsion of process innovations to small Firms”. Technological Forecasting and social change , 39: pp. 103-125.

23-Pisano , G.P . and Teece , D.J . “Collaborative Arrangements and Global Technology Strategy : Some Evidence frot the telecommunications Equipment Industry “, in R.S. Rosenbloom and R.A. Burgelman ,Researxh on Technological Innovation Management and policy. V.4 London : JAI press Inc., 227-256.

24-Miller, D.B and Friesen , P.H.(1988) ,.”A Longitudinal Study of the Corporate life cycle “. Management science , 30(10): pp. 1161 –1183 .

25-Maidique M.A and Zirger , B.J (1988) , “the New product learning cycli “ . in R.A . Burgelman and M.A . Maidique , Strategic Management of Technology and Innovation Homewood IL: Irwin , pp.320-337.

26-Cohen , W.M. and levinthal , D.A.(1990) “ Absorotive Capacity : A New persective on Learning and Innovation “, Admininstrative Science Quarterly , 35(1) : pp. 128-152.

27-Tjosvold ,D . (1990) “Making a Technological Innovation Work : Collaboration to Solve problem”, Human Relations ,43(11) :pp.1117-1131.

28-Kanter , R.M . (1988) , “The Middle Manager as Innovator “, in R.A. Burgelman , and M.a. Maidique , Strategic Management of Technology and Innovation , Homewood, IL: Irwin , pp. 374-388.

29-Robert , E.B. (1988) “Managing Invention and Innivation “,Research Technology Management 31(1) :pp. 11-29.

30-Brniker , J.S. and pearson , J.N. (19860 “planning and Financial performance of Small Mature firms “. Strategic Management Jcunal . 7: pp.503-522.1

31-Leonard Barton , D. and Deschamps , I.(1988) “Managenial Influence in the Implementation of New Technology “. Management Science , 34(10) :pp. 1252-1265.

32-Howard , W.G. and Guile , B.R (1992 ) Profiting from innovation , New york : Free press .

33-Abernathy , W. J . and clark , K.B. (1985) “ Innovation : Mapping the winds of Creative Destruction”. Research policy , 14: oo.3-22.

34-Van de ven A. and Ferry , D.(1980) measuring and Assessing Organizations Newyork , Wiley Interscience.

35-Benjamin , R.I. Rockart , J.F. Scott Morton , M.S. and Wyman , J. (1984) “Information Technology : A Strategic opp[runity “. Sloan Management Review , pp. 27-34 .

36-Adler , p.S. and Shenhar , A.(1990 ) “ adapting your Technological Base : The Organizational Challenge “. Sloan Management Review , 32(1) :pp . 25- 37 .

37-Ettlie , J.E. Burstein ,M.C. and Fiegenbaum , A ,(1990) Intoduction :Manufacturing Starategy in the Next Decade , in J. E. Ettlie , M.C. Burstein and A. Fiegnbaum ,Manufacturing Strategy ; The Research Agenda for the Next Decade – proceedings of the Joint Industry Conference on Manufacturing Strategy , Boston : Kluwer Academic Publishers, pp.1-2.

38-Lefebvre , L.A . Harvey , J . and Lefebvre , E.(1991 ) “Technological Experience and the Technology Adoption Decisions in small manufacturing firms “. R&D management 21(3) : pp. 241-249.

39-Ouchi, W.G. and kreman Bolton , M.(1988) “ The Logic of Joint Research and Development “. California Management Review, 30(3):9-33.

40-Blackmon ,K.L. and fisher , W.A. (1990) “A Theoretical model of technology Acquisition Decision making in Multinational Enterprises “, Manchester Business Silver Anniversary Conference , R&D Entrepreneurship and Innovation , U.K., pp.1-21.

*- Elzabeth Lefebvre ; Louis A. Lefbvre and Lise Pr efontaine (1994) ,” Relating Technology Management Capabilities to the Use of Informatuin Technology “ in proceedings of thk Twenty – Seventh Hawaii International Conference on Systen Science, Los Almitas, IEEE Computer Socity press, pp. 460 – 468 .

* *- تمام اقلام با مقياس ليكرت اندازه گيري شده و براي تحليل عاملي ، استاندارد شده اند .