تهيه پيشنهاد طرح تحقيق براي پروژه تدوين لايحه

وزارت علوم، تحقيقات و فناوري

گزارش نهايي

تهيه :

محمد ابويي اردكان،  اصغر اسدي،  حسين غريبي،  محمود بابائي

اسفند1379

فصل اول:

روش‌شناسي و چهارچوب تحليلي

مقدمه

امروزه اعمال مديريت اثربخش و معني‌دار بر يك مجموعه سازماني كار بسيار دشواري است. در دنياي تجارت, رقابت با تبديل شدن به پديده‌اي جهاني خواب را از چشمان صاحبان و مديران شركتهاي كوچك و بزرگ در ربوده است. مديران بخش دولتي نيز حال و روز چندان خوشي ندارند. با افزايش كنترلهاي مالي و درخواست روز افزون جوامع براي پاسخگويي, حلقه بر سازمانهاي دولتي بيش از پيش تنگ شده ‌است. سازمانهاي غير انتفاعي[1]  نيز با مشكل ابهام و پيچيدگي مقصود و هويت سازماني دست به گريبان‌اند. براي تمامي انواع سازمانها, ماتريس اطلاعاتيي كه سازمان در درون آن فعاليت مي‌كند, دچار پيچيدگي اعجاب انگيزي شده است. علاوه بر اين, مشتريان همه سازمانها به طور هوشمندانه‌اي از حقوق خود آگاهي پيدا كرده‌اند.

روزبروز, از يك سو بر پيچيدگي دنيا افزوده مي‌شود و از سوي ديگر سطح اطمينان كاهش مي‌يابد. استراتژيهاي مديريتي مرسوم كه تا يك نسل قبل كاملاً درست و با كفايت به شمار مي‌رفتند, امروزه ناقص به نظر مي‌رسند. حفظ بقا و دوام پيشرفت در عصر كنوني به كسب دانش روزآمد از استراتژي‌هاي مديريتي معاصر از يك سو و مهارت و كفايت لازم براي كار با اين استراتژي‌ها از سوي ديگر نياز دارد. ناكامي در انجام اين مهم آثار مخربي بر موفقيت و دوام سازماني خواهد داشت. در چنين وضعيتي سازمانهاي تجاري ناچار خواهند شد كه ميدان كسب و كار را به نفع رقباي خود ترك كنند. سازمانهاي دولتي با مشكلات جدي در فرايند ارائه خدمات  مواجه خواهند شد و سازمانهاي غير انتفاعي ممكن است كه به كلي مضمحل شوند. جستجو براي يافتن راه حلي براي اين معضلات و تلاش براي مديريت اثر بخش و معني دار به كمك استراتژي‌هاي مديريتي معاصر, بيش از پيش مورد علاقه و توجه مجموعه‌هاي سازماني و نيز افراد علاقه‌مند و پژوهشگران در حوزه مديريت واقع شده است. يكي از استراتژي‌هاي بالقوه مهم كاربرد تفكر سيستمي[2] است.

تفكر سيستمي با انتشار كتاب ”اسلوب پنجم“[3] توسط پيترسنج[4] جايگاه ويژه‌اي را در ادبيات مديريت دهه 90 به خود اختصاص داد. موضوع كتاب اسلوب پنجم پيتر سنج سازمان يادگيرنده[5]  است, كه به گفته پيتر دراكر[6] مفهوم سازماني آينده است. در واقع, سازمان يادگيرنده سازماني است كه دائماً در حال افزايش ظرفيت خود براي خلق آينده است. سنج پنج اسلوب اساسي را كه شالوده سازمان يادگيرنده را تشكيل مي‌دهند, مورد بحث قرار مي‌دهد. تفكر سيستمي به عنوان پنجمين اسلوب, زير بناي چهار اسلوب* ديگر را تشكيل مي‌دهد و بدين ترتيب بن‌مايه سازمان يادگيرنده است. تفكر سيستمي به ما كمك مي‌كند كه ارتباط خود با يك كل[7] وسيع‌تر را حس كنيم و به ارزش آن پي ببريم. ما تنها از طريق تأمل و انديشه در كلي كه به عنوان بخشي از آن هستيم, مي‌توانيم خود را درك كنيم. تفكر سيستمي اسلوبي (به معني شيوه منظم) است كه به ما نشان مي‌دهد, كنشهايمان به صورت وقايعي مجزا نيستند, بلكه در ارتباطات دو جانبه با كنشهاي ديگر افراد در قالب الگوهايي رفتاري هستند.

الگوي تفكر سيستمي مورد استفاده در گزارش حاضر, الگويي است كه مبتني بر «رويكرد سيستم‌هاي نرم»[8] است. رويكرد سيستم هاي نرم توسط پيتر بي. چكلند[9] توسعه يافته است. چكلند نتايج حاصل از سي سال تحقيقات خود و همكارانش در دانشگاه لانكستر[10] را در سه كتاب ”تفكر سيستمي, رويه سيستمي“ (Checkland, 1981)، ”روش شناسي سيستم‌هاي نرم در عمل“ (Checkland and Scholes, 1999) ”اطلاعات, سيستم‌ها و سيستم‌هاي اطلاعاتي“ (Checkland and Holwell, 1998) بيان كرده است. چكلند در كتابهاي خود سه رشته اصلي را كه جنبه‌هاي كليدي تفكر او در رابطه با سيستم‌هاي نرم را تشكيل مي‌دهند, تشريح كرده است. اين سه رشته عبارتند از:  ارائه الگويي ويژه از «پژوهش عملي»[11], و از آنجا تبلور يك «نظريه سيستمي مبتني بر تفسير»[12] در كنار پايه گذاري اصولي عملي براي زمينه هاي مرتبط با «مسائل غير ساختار يافته»[13], كه چكلند آنرا روش شناسي سيستم‌هاي نرم[14]مي‌نامد. در اين فصل پژوهش عملي به عنوان زمينه و شيوه تحقيق با رويكرد سيستم‌هاي نرم و نيز روش شناسي سيستم‌هاي نرم با استفاده از ترجمه و تلخيص فصل 6 از كتاب ”تفكر سيستمي, رويه سيستمي“ تشريح شده‌اند. علاوه بر اين ويرايش جديدي كه چكلند از SSM در كتاب ”روش شناسي سيستم‌هاي نرم در عمل“ ارائه كرده، معرفي شده است.

در ادامه اين فصل, پس از بررسي رويكرد سيستم‌هاي نرم به حل مسائل غير ساختاريافته و پيچيده, چهارچوب 7 اس* براي تحليل سازمان تشريح خواهد شد. چهارچوب 7 اس به عنوان الگويي برا تبيين نوع نگاه نويسندگان گزارش حاضر نسبت به سازمان و مسائل و مشكلات آن انتخاب شده است. دليل انتخاب اين الگو, جامعيت آن  به لحاظ متغير‌هاي هفت‌گانه‌اي كه براي تحليل سازمان ارائه مي‌كند از يك سو, و نيز نگاه منعطف آن نسبت به ارتباطات ميان اين متغير‌ها از سوي ديگر است.

پژوهش عملي: زمينه و شيوه تحقيق با رويكرد سيستم‌هاي نرم

مفهوم پژوهش عملي از علوم رفتاري برخاسته است و به طور مشخص در آزمون سيستم‌هاي فعاليت انساني كه در خلال فرايند تلاش براي «حل مسئله» انجام مي‌شود، قابل بكارگيري است. قسمت اصلي مفهوم پژوهش عملي در اين ايده نهفته است كه پژوهشگر يك ناظر صرف در خارج از موضوع[15] پژوهش باقي نمي‌ماند، بلكه در گروه انساني مربوطه به عنوان يك عضو مشاركت مي‌كند. پژوهشگر در كنش[16] مورد بررسي مشاركت مي‌كند و فرايند تغيير، خود تبديل به موضوع پژوهش مي‌شود. در پژوهش عملي نقشهاي «پژوهشگر» و «موضوع» به طور مشهودي غير ثابتند. نكته نظري در اينجا اينست كه مسئله حضور پژوهشگر به عنوان بخشي از حوزه مطالعه، به عنوان پيش‌فرض پذيرفته شده است، و از آنجا كه نمي‌توان پژوهشگر را از موضوع مورد مطالعه جدا كرد، ‌پذيرش درگيري او به عنوان بخشي از موضوع مورد تحقيق مناسب‌تر است.

كلارك[17] (1972) پژوهش عملي را در يك انتهاي طيفي از پژوهشهاي علوم اجتماعي قرار مي‌دهد كه شامل: بنيادي محض[18] (در ارتباط با يك مسئله نظري)، عيني بنيادي[19] (حل كردن يك مسئله عملي عام)، ارزيابي[20] (سنجش جنبه‌اي از كارايي)، كاربردي[21] (با هدف حل يك مسئله با استفاده از دانش مناسب ـ به اين معني كه هدف آن افزايش موجودي دانش نيست) و پژوهش عملي است، كه او آنرا ”يك استراتژي براي تأثيرگذاري بر موجودي دانش سازمان حمايت‌كننده ... و نيز ... دانشمندان “ مي‌داند. فاستر[22] (1972) تعريفي رسمي براي پژوهش عملي، با استفاده از تعريف رسمي آر. ان. راپاپورت[23] ارائه مي‌دهد:

” نوعي از پژوهش كاربردي اجتماعي كه از جنبه بي‌واسطگي درگيري پژوهشگر در فرايند كنش و نيز قصد (منظور) گروههاي درگير در مسئله، هر چند با نقشهاي متفاوت،‌ براي درگير شدن در يك فرايند تغيير خود سيستم، با ساير انواع پژوهشهاي اجتماعي متفاوت است. هدف اين نوع پژوهش كمك به علايق عملي افراد در يك موقعيت مشكل‌ساز بالفعل و در عين حال تأثير در پيشبرد اهداف علوم اجتماعي از طريق همكاري مشترك در يك چهارچوب اخلاقي متقابلاً پذيرفته‌شده مي‌باشد.“

مشكل اصلي در رابطه با پژوهش عملي ناشي از اين واقعيت است كه نمي‌توان آنرا به طور كامل در مسيري مشخص برنامه‌ريزي و هدايت كرد. ماهيت ذاتي پژوهش عملي با اين پرسش كه ” پژوهش عملي در فيزيك چگونه است؟“ روشن مي‌شود. به طور مشخص چنين امري ـ پژوهش عملي در فيزيك ـ غير ممكن است. شما نمي‌توانيد در مورد مغناطيس پژوهش عملي انجام دهيد، ‌زيرا تنها بديل پيش‌روي پژوهشگر نقش ناظر بيروني يك پديده است و او بايد به طور تغيير‌ناپذيري از يك الگوي ثابت، كه مي‌تواند آنرا كشف كند، پيروي كند. اما وقتي پديده‌هاي مورد مطالعه تعاملات اجتماعي باشند، ‌براي پژوهشگر بيرون ماندن از آنها تقريباً غير‌ممكن است. اگر پژوهشگر صادقانه بپذيرد كه او نمي‌تواند بركنار بماند ـ كه دقيقاً همان كاري است كه او به هنگام دخالت در سيستم‌هاي هدفمند[24]، كه موضوع پژوهش عملي هستند،‌انجام مي‌دهد ـ آنوقت ممكن است اهداف پژوهش خود را به گونه‌اي كه مي‌خواهد بيان كند اما نمي‌تواند با اطمينان آنها را در «آزمايشهايش» طراحي كند. پژوهشگر بايد براي عكس‌العمل نشان دادن به هر آنچه كه در موقعيت پژوهش رخ مي‌دهد، آماده باشد. او بايد به هر جا كه موقعيت او را راهنمايي مي‌كند، ‌برود و در غير‌اينصورت بايد تحقيق را متوقف كند.

روش شناسي[25] سيستمي براي مهار كردن مسائل غير‌ساختار يافته[26]

كليت روش‌شناسي

چكلند واژه «روش‌شناسي» را به معني «روش»[27] استعمال نمي‌كند. واژه متدولوژي از ريشه يوناني براي «متد» مشتق شده است، كه بنا به نظر كوترابينسكي[28] (1966) در اصل به معني مسير فردي كه به دنبال ديگري مي‌رود، بوده ‌است و سپس به معناي كلي يك مسير به كار رفته كه با گذشت زمان به شيوه انجام كار اطلاق شده و در نهايت به معني «رفتار فرد خبره در فرموله كردن تفكراتش» استعمال شده است. در نتيجه چنين تاريخچه‌اي كوترابينسكي بين سه نوع برداشت از مفهوم روش‌شناسي تفكيك قايل مي‌شود، كه خود آنها را پراكسيولوژيكال[29] ـ «علم شيوه‌هاي مورد استفاده در رويه‌هاي خبره» ـ ، منطقي[30] ـ «مطالعه شيوه‌هاي استفاده فرد از ذهنش» ـ و معرفت ‌شناسانه[31] ـ «مطالعه علوم به عنوان محصولات و فرايندهاي تاريخي»، مي‌نامد. چكلند تلاش مي‌كند تا احساسي را منتقل كند كه در آن تحقيق يك شيوه نيست، بلكه مجموعه‌اي از اصول درباره شيوه است، كه در هر موقعيت بخصوصي بايد به يك شيوه منحصربه‌فرد مناسب براي آن موقعيت تقليل يابد. او توجه به اين نكته را بسيار مهم مي‌داند. به هنگام تلاش براي كار در دنياي واقعي، ما با تنوع و پرمايگي مبهوت‌كننده‌اي مواجه مي‌شويم. چكلند معتقد است كه اگر «تفكر سيستم‌هاي نرم» به شيوه (و يا تكنيك) تقليل يابد، در آنصورت شكست خواهد خورد، زيرا درست مانند الگوريتمهاي تعميم‌يافته علم مديريت كه تماس خود را با يگانگي هر مسئله جداگانه مديريتي از دست دادند، عمده تنوع سخاوتمندانه‌اي را كه ما در دنياي واقعي شاهديم، در تحليلها حذف خواهد كرد. بنابراين استفاده چكلند از لغت متدولوژي (روش‌شناسي) بيشتر به مفهوم اول مورد اراده كوترابينسكي ـ پراكسيولوژيكال يعني: روش‌شناسي نه به عنوان «روش‌هاي مندرج در رويه‌هاي خبرگان» بلكه «علم مربوط چنين رويه‌هايي» ـ، نزديك است. (چكلند به طور عمدي واژه خبره مورد استفاده كوترابينسكي را حذف مي‌كند تا بتواند تفكر سيستمي را به جاي شيئ بي‌تحركي در شيوه مرسوم صنف خبرگان، به روش آگاهانه قابل پذيرش عمومي براي نگاه به پديده‌ها تبديل كند.). او روش‌شناسي را در حالتي بين يك فلسفه ـ به معني عام كلمه و نه در معناي تخصصي آن ـ و يك فن (تكنيك) يا شيوه در نظر مي‌گيرد. فلسفه يك خط راهنما براي عمل است، كه مي‌توان آنرا در اين برداشت روزمره كه مي‌گويد: ”كنش سياسي بايد با هدف توزيع مجدد ثروت در جامعه صورت پذيرد“، يا اينكه ”توسعه صنعتي بايد به دقت درقبال فرسايش محيط زيست متعادل شود“، متبلور يافت. از سوي ديگر يك تكنيك برنامه بخصوص دقيقي براي عمل است كه يك نتيجه استاندارد را توليد مي‌كند: اگر شما تكنيك مناسب را بياموزيد و آنرا در حد كفايت به كار بنديد، خواهيد توانست با اطمينان مجموعه‌اي از معادلات همزمان را حل كنيد. روش‌شناسي دقت تكنيك را ندارد اما نسبت به يك فلسفه، راهنماي محكمتري براي عمل است. در حاليكه يك تكنيك درباره «چگونگي» و يك فلسفه درباره «چيستي» صحبت مي‌كنند، ‌يك روش‌شناسي عناصري از «چگونگي» و «چيستي» را در كنار هم دارد. در اين معني چكلند در توسعه تفكر سيستم‌هاي نرم به دنبال يك روش‌شناسي براي استفاده از مفاهيم سيستمي است كه چهار ويژگي زير را در بر داشته باشد:

-       بايد بتواند در موقعيتهاي شامل مسايل واقعي مورد استفاده قرار گيرد،

-       بايد مبهم نباشد به اين معني كه بايد بتواند نسبت به فلسفه عمومي روزمره انگيزه بيشتري براي عمل فراهم آورد،

-       نبايد مانند يك تكنيك  دقيق باشد اما بايد بينشي را تدارك ببيند كه دقت تكنيك ما را از آن محروم كرده است،

-       بايد به گونه‌اي باشد كه هر نوع پيشرفتي در «علم سيستم‌ها» بتواند در آن روش‌شناسي گنجانده شود و در صورت مناسب بودن در يك موقعيت بخصوص مورد استفاده قرار گيرد.

طرح كلي روش‌شناسي سيستم‌هاي نرم

به منظور خلاصه‌سازي، روش‌شناسي سيستم‌هاي نرم  (SSM) در قالب يك نمودار بيان شده است. دراين بخش به طور فشرده مبناي تئوريك SSM مرور مي‌شود و در آينده به طور مبسوطي به آن پرداخته خواهد شد. شكل 1-1 تنها بيانگر يك ترتيب منطقي است كه البته رعايت ترتيب در آن الزامي نيست. براساس تجربيات عملي بكارگيري SSM، مي‌توان به عنوان مثال يك پروژه را در كمال وفاداري به روش‌شناسي، از مرحله 4 شروع كرد،‌ و اصولاً ميتوان نقطه شروع پروژه را از هر مرحله‌اي در نظر گرفت. بازگشت[32] و تكرار[33] نيز كاملاً داراي اهميتند. در واقع بهترين استفاده‌كنندگان از اين روش‌شناسي، ‌به جاي اينكه از آن به عنوان يك كتاب آموزش آشپزي استفاده كنند،  قادر به استفاده از آن به عنوان چهارچوبي براي دربرگرفتن فعاليت هدفدار در خلال يك مطالعه سيستمي بوده‌اند.  در يك مطالعه واقعي، اثربخشترين متفكر سيستمي به طور همزمان بر روي چند مرحله و با درجات متفاوت از تفصيل كار خواهد كرد. اين مسئله كاملاً طبيعي است زيرا روش‌شناسي سيستم‌هاي نرم خود يك سيستم است و هر تغييري در يكي از مراحل بر روي ديگر مراحل اثر خواهد گذاشت.

SSM شامل دو نوع فعاليت است. مراحل 1، 2، 5، 6 و 7 فعاليتهاي در دنياي واقعي هستند كه لزوماً شامل انسانها در موقعيت مسئله مي‌شوند. مراحل 3، 4، 4 الف و 4 ب فعاليتهايي از نوع «تفكر سيستمي» هستند كه بسته به شرايط منحصر به فرد مسئله مورد مطالعه، ممكن است شامل افراد درگير در موقعيت مسئله باشند يا نباشند. به طور كلي زبان مراحل دسته اول مي‌تواند هر گونه زبان معمول در موقعيت مسئله باشد، اما زبان دسته دوم از مراحل زبان سيستمي است، به دليل اينكه در اين مراحل است كه پيچيدگي موجود در دنياي واقعي به وسيله ترجمه به زبان سطح بالاتر سيستم‌ها، از هم باز و درك مي‌شود.

مراحل 1 و 2 مراحل «بيان مسئله» هستند كه در خلال آنها براي ساختن غني‌ترين تصوير ممكن، نه از مسئله، بلكه از موقعيتي كه به نظر مي‌رسد مسئله‌اي در آن وجود دارد، تلاش مي‌شود. در اين مرحله، تجربه نشان داده است كه براي ايجاد يك تصوير بدون اعمال يك ساختار خاص تا حد ممكن، بايد اين تجزيه و تحليل اوليه از طريق ثبت عناصر «ساختار» موقعيت كه به كندي تغيير مي‌كنند و عناصر دائماً در حال تغيير «فرايند» و شكل دادن به چشم‌اندازي از چگونگي تعامل ميان ساختار و فرايند در موقعيت مورد بررسي انجام شود. بنابراين، مرحله 3 نامگذاري تعدادي سيستم كه به نظر مي‌رسد ممكن است با مسئله مورد بررسي ارتباط داشته باشند و نيز آماده‌سازي تعاريفي خلاصه از ماهيت اين سيستم‌ها را شامل مي‌شود. در اينجا هدف به دست آوردن يك بيانيه واضح از طبيعت سيستم‌هايي است كه فرض مي‌شود با بهبود موقعيت مسئله ارتباط دارند. البته براي اين امر تضميني وجود ندارد، اما فرمول‌بندي تعريف، با عميق‌تر شدن درك از مسئله در مراحل بعدي، مي‌تواند اصلاح شود. اين تعاريف ارائه شده در مرحله 3 «تعاريف ريشه‌اي»[34] ناميده مي‌شوند، به اين معني كه آنها طبيعت اساسي سيستم‌هاي انتخاب‌شده را بيان مي‌كنند.

مرحله 4 ساخت مدلهاي مفهومي از سيستم‌هاي كنش انساني، كه در تعاريف ريشه‌اي نامگذاري و تعريف شده‌اند، را شامل مي‌شود. در اين مرحله مجموعه‌اي ساخت‌يافته از افعال زبان معمولي ساخته‌مي‌شود كه حداقل فعاليتهاي مورد نياز را در يك سيستم فعاليت انساني كه در تعريف ريشه‌اي توصيف شده است، تشريح مي‌كند. مدلسازي توسط مراحل 4 الف و 4 ب تغذيه مي‌شود. در مرحله 4 الف از يك مدل عمومي براي هر نوع كنش انساني كه بتواند در آزمون عدم نقصان مدلهاي ساخته‌شده به كار آيد، استفاده مي‌شود. مرحله 4 ب شامل تغيير يا تبديل مدل، در صورت لزوم، به هر شكل ديگري كه ممكن است در يك موقعيت بخصوص مناسب به نظر آيد، مي‌باشد. براي مثال ممكن است كه بيان مجدد  مدل در قالب زبان پويايي سيستم (Forrester 1961; 1969) يا ساختاردهي مجدد به آن در قالب سيستم «اجتماعي ـ تكنولوژيكي» تاويستاك (Emery and Trist 1960) مناسب به نظر برسد. خواه اين نوع تبديل به وقوع بپيوندد يا اتفاق نيفتد، مدلهايي كه در مرحله 4 توسعه داده شده‌اند، در مرحله 5 «به دنياي واقعي پا ‌مي‌گذارند» و در مقابل ادراكات از آنچه كه در آن موقعيت وجود دارد، قرار مي‌گيرند. منظور از اين «مقايسه» ايجاد يك مباحثه[35] با كساني است كه در موقعيت مسئله قرار دارند. اين افراد در مرحله 6 تغييرات ممكن را با توجه به دو معيار اصلي تعريف خواهند كرد: اول اينكه اين تغييرات به طور محتمل مورد درخواست[36]  باشند و در عين حال با توجه به نگرشها و ساختار قدرت موجود و با توجه به تاريخچه موقعيت مورد مطالعه امكان‌پذير[37] باشند. بنابراين مرحله 7 شامل انجام اقداماتي مبتني بر مرحله 6 براي بهبود موقعيت مسئله است. در واقع اين مرحله خود مسئله جديدي را تعريف مي‌كند كه ممكن است بتوان با اين مسئله نيز به نوبه خود با كمك روش‌شناسي سيستم‌هاي نرم درگير شد.

در قسمتهاي بعدي اين مقدمات نظري مختصر درباره مراحل SSM بيشتر مورد كنكاش قرار مي‌گيرد.

مراحل 1 و 2: بيان مسئله

تجربه نشان داده است كه هر چند منظور از دو مرحله اوليه ، يعني كشف موقعيت مسئله و درعين حال تلاش براي تحميل نكردن ساختار خاص بر آن، اغلب توسط افرادي كه از SSM استفاده مي‌كنند، به خوبي درك مي‌شود، اين مراحل در عمل داراي مشكلات خاصي هستند. تعلل مشخصي در برابر ايجاد وقفه و تعمق بر روي شرح اوليه وجود دارد و شايد استفاده  از واژه «مسئله» در اينجا كمكي به حل مشكل نكند. افراد اغلب در تفسير واژه مسئله به شكل نادقيقي كه در اينجا به كار برده شده است، با مشكل مواجه مي‌شوند و عمدتاً تمايل بيش از حدي به عمل نشان مي‌دهند. اما بهترين مطالعات آنهايي هستند كه با سعه صدر در مراحل 1و 2 و با آمادگي براي جمع‌آوري ادراكات مختلف هر چه ممكن از افراد داراي نقش در موقعيت واقعي مسئله  و با عزم جدي بر عدم بيان نتايج تجزيه و تحليل با اصطلاحات سيستمي، همراه باشند. در واكاوي[38] سيستم‌هاي سخت، مفهوم كلي عبارتست از اينكه سيستمي بايد مورد مهندسي قراربگيرد و اين نكته در سياهه سلسله مراتب بديهي از سيستم‌ها جايگاه مبهمي خواهد يافت. در سيستم‌هاي نرم ـ كه اغلب سيستم‌هاي فعاليت انساني مورد نظر را در سطحي بالاتر از عمليات فيزيكي شامل مي‌شوند ـ تعداد زيادي از اشكال مختلف سيستم كه بايد مهندسي شوند يا بهبود يابند، وجود دارد وبالتبع مرزها و اهداف سيستم قابل تعريف نيستند. ويكرز[39] (1970، 1968) به نحو متقاعدكننده‌اي بر خلاف عقيده‌اي كه سيستم‌هاي اجتماعي را به عنوان سيستم‌هاي هدف‌جو در نظر مي‌گيرد، به بحث پرداخته ‌است و اشاره مي‌كند كه «حفظ‌كننده روابط» اغلب بيان بهتري براي مقصود اصلي آنهاست و روش‌شناسي سيستم‌هاي نرم نيز بر چنين ديدگاهي مبتني است. كاركرد مراحل 1 و2 نمايش موقعيت، به گونه‌اي است كه طيفي از انتخابهاي ممكن و مرتبط بتوانند مشخص شوند و اين تنها كاركرد اين دو مرحله است.

در دستيابي به تصويري هر چه بي‌آلايش‌تر است كه مفاهيمي مانند «ساختار»، «فرايند» و «رابطه بين ساختار و فرايند» مفيد واقع مي‌شوند. ساختار را مي‌توان بر حسب چيدمان[40] فيزيكي، سلسله مراتب قدرت، ساختار گزارش‌دهي و الگوي ارتباطات اعم از رسمي و غيررسمي در نظر گرفت. فرايند را مي‌توان اغلب بر حسب فعاليتهاي اساسي تصميم‌گيري براي انجام دادن كاري، انجام دادن آن، نظارت بر كيفيت انجام و تأثيرات خارجي آن و نيز اتخاذ عمل تصحيحي مناسب بيان كرد. رابطه بين ساختار و فرايند ، به معني «حال و هواي» موقعيت، غالباً ويژگي اصلي موقعيتهايي است كه مسئله در آنها مورد توجه قرار مي‌گيرد.

مرحله 3: تعاريف ريشه‌اي سيستم‌هاي مربوطه

با پايان يافتن مرحله «بيان»[41] ما به سؤال ”چه سيستمي نياز به مهندسي يا بهبود دارد؟“ پاسخ نمي‌دهيم، بلكه اين سؤال را كه ”اسامي سيستم‌هاي فرضي كه در مرحله واكاوي مرتبط با مسئله به نظر مي‌رسند، چيست؟“ پاسخ مي‌دهيم. اين انتخاب اسم بيانگر چشم‌انداز ويژه‌اي نسبت به موقعيت مسئله است و مقصود از نامگذاري دقيق سيستم واضح كردن آن چشم‌انداز و ايجاد بنيان اوليه‌‌اي است كه بتوان با استفاده از آن مضامين اتخاذ اين چشم‌انداز خاص را توسعه داد. عبارت «تعريف ريشه‌اي از يك سيستم مرتبط» كاملاً رسا نيست، بدين لحاظ كه اگر در مراحل بعدي مشخص شود كه تعريف انتخابي از بصيرت كافي برخوردار نيست، نامربوط و يا بيحاصل است، در آنصورت ديگر نقطه‌نظرات را مي‌توان آزمود. در واقع بهترين متفكرين سيستمي در اين مرحله به سرعت احتمالات مختلف را با نگاهي به مراحل 4 ، 5 و 6 و بررسي اينكه چه نوع مدلي از تعريف ريشه‌اي حاصل مي‌شود و وقوع چه نوع تغييراتي در نتيجه آزمون مدلها در قبال واقعيت موجود در دنياي بيرون، انتظار مي‌رود، مورد بررسي قرار مي‌دهند. با اين توصيف، تعاريف ريشه‌اي به مثابه فرضيه‌هايي در رابطه با بهبود نهايي در موقعيت مسئله با استفاده از تغييرات اعمال شده هستند كه از نظر هر دو گروه تحليلگران سيستم و صاحبان مسئله به لحاظ امكان‌پذيري و مورددرخواست بودن محتمل به نظر مي‌رسند.

بنابراين يك تعريف ريشه‌اي بايد توصيفي موجز از يك سيستم عمل انساني باشد كه متضمن نگاهي ويژه نسبت به آن است. تعريف ريشه‌اي الزاماً نبايد بسيار ويژه و درخشان باشد. سؤال اساسي اينست كه: ”با تصويري كه از موقعيت مسئله وجود دارد ونيز ادراكاتي كه افراد واقع در آن موقعيت از مسئله دارند، آيا تعريف ريشه‌اي پيشنهادي از اين شانس برخوردار است كه مفيد واقع شود؟“. و اين امر تنها از طريق آزمون چند تعريف ممكن ، حتي اگر پيش‌پا‌افتاده به نظر آيند، امكان‌پذير است.

مرحله 4: ايجاد و آزمون مدلهاي مفهومي

براي توصيف يك سيستم، دو رويكرد را مي‌توان اتخاذ كرد. سيستم را مي‌توان برحسب حالت آن با استفاده از توصيف عناصري كه آنرا تشكيل مي‌دهند، شرايط فعلي آنها، روابط آنها با عناصر خارجي كه سيستم را تحت تأثير قرار مي‌دهد، و شرايط اين عناصر خارجي وصف كرد. اين شيوه توصيف براي بسياري از سيستم‌هاي فيزيكي طبيعي يا مصنوعي سودمند است. در رويكرد ديگر مي‌توان سيستم را به عنوان موجودي كه وروديهايي را دريافت و خروجيهايي را توليد مي‌كند، در نظر گرفت. خود سيستم وروديها را به خروجيها تبديل مي‌كند. اين نوع توصيف از سيستم را مي‌توان به طور موفقيت‌آميزي براي بسياري از سيستم‌هاي فيزيكي به كار برد. در مورد دسته‌اي از سيستم‌ها كه روش‌شناسي سيستم‌هاي نرم با آنها سروكار دارد ـ يعني سيستم‌هاي فعاليت انساني ـ اين نوع رويكرد تنها شيوه تشريحي ممكن به نظر مي‌رسد. ارائه توصيفي با رويكرد اول ـ وصف حالت سيستم ـ از سيستم فعاليت انساني بسيار مأيوس كننده به نظر مي‌رسد در حاليكه توصيف «فعاليت هدفدار»[42] با استفاده از الگوي ورودي-تبديل-خروجي كاملاً ممكن به نظر مي‌رسد.

اكنون، هر تعريف ريشه‌اي را مي‌توان به عنوان توصيفي از مجموعه‌اي از فعاليتهاي انساني كه به عنوان يك فرايند تبديل تصور مي‌شوند، در نظر گرفت. آنچه كه در مرحله 4 انجام مي‌شود، عبارتست از ساختن مدلي از سيستم فعاليت مورد نياز براي دستيابي به تبديل تشريح شده در تعريف. تعريف، يك تئوري درباره اينكه سيستم «چه هست» مي‌باشد و مدل مفهومي تئوريي درباره فعاليتهايي است كه سيستم بايد انجام دهد تا به سيستم مشخص شده در تعريف تبديل شود.

تعاريف بدون تفكر فرموله مي‌شوند و سيستم منتج از اين مرحله توصيفي مبتني بر حالت از يك سيستم فعاليت انساني نيست. اين سيستم به هيچ وجه توصيفي از جزيي از دنياي واقعي را ارائه نمي‌دهد، بلكه تنها مجموعه‌اي ساخت‌يافته از فعاليتهايي است كه در يك سيستم فرضي منعكس‌شده در تعريف ريشه‌اي، به لحاظ منطقي لازمند. اين نكته به سختي قابل درك است، و زماني كه ساخت مدل مفهومي شروع مي‌شود، معمولاً افراد تمايل قابل توجهي براي ارائه توصيفي از فعاليت انساني كه به طور مشهود در دنياي واقعي وجود داشته‌باشد، ابراز مي‌دارند. در برابر اين كشش بايد مقاومت كرد، زيرا چنين كششي مقصود كلي رويكرد روش‌شناسي سيستم‌هاي نرم را ـ كه عبارتست از زايش «فكر راديكال» از طريق انتخاب برخي نگرشها نسبت به مسئله كه احتمال بهبود بخشيدن به موقعيت از طريق گنجاندن تبعات ناشي از اين نگرشها در مدلهاي مفهومي و مقايسه اين مدلها با آنچه در موقعيت دنياي واقعي وجود دارد، را بالا مي‌برند ـ خنثي مي‌كند. اگر توصيفهايي از دنياي واقعي در مدل وارد شوند، در مرحله مقايسه ما تنها خواهيم توانست مقايسه يك به يك انجام دهيم، و احتمال پديد آمدن شقوق بديع از بين خواهد رفت.

قدم برداشتن از تعريف ريشه‌اي به مدل مفهومي جدي‌ترين گامها در كل روش‌شناسي سيستمهاي نرم و نزديكترين آنها به تكنيك است. از آنجا كه مدل مفهومي مدلي است از سيستمي از فعاليتها، عناصر آن بايد شامل «افعال» باشند. «تكنيك» مدلسازي عبارتست از تنظيم سياهه‌اي شامل حداقل تعداد افعال بيان‌كننده فعاليتهاي لازم در يك سيستم مشخص شده در تعريف ريشه‌اي و ساختار دادن به افعال در يك رشته بر حسب منطق ـ براي مثال در يك سيستم انتقال خون «تعريف اهداء كنندگان بالقوه» بر «تعيين محل اهداءكنندگان بالقوه» مقدم است. فعل اصلي در اين مدل كه بيانگر تبديل است، فعل «انتقال» خواهد بود.

اين مسئله كه مدلسازي كاملاً يك تكنيك نيست، به اين معني كه مانند تكنيك رويه‌اي نيست كه در صورت استفاده صحيح نتيجه‌اي تضمين‌شده را به دنبال داشته‌ باشد، به وسيله اين واقعيت قابل درك خواهد بود كه هميشه موضوعات قابل بحثي در رابطه با اينكه آيا مدل ساخته شده توسط يك نفر به اندازه مدل فرد ديگر نمايانگر يك تعريف ريشه‌اي است يا نه، وجود دارد. تجربه نشان داده ‌است كه بهترين روش شروع كردن ساخت مدل مفهومي با نوشتن حداكثر شش فعل است كه فعاليتهاي اصلي مستتر در تعريف ريشه‌اي را شامل شوند. علاوه بر اين بهتر است كه مدل را با سطح ريزبيني[43] پايين (با تفصيل كم) شروع كرد و سپس هر فعاليت عمده را در سطح ريزبيني بيشتري گسترش داد. در مثال سيستم انتقال خون «دسته‌بندي خونها بر اساس گروه خوني» مي‌تواند يك زيرسيستم را تعريف كند كه در سطح ريزبيني بالاتر شامل تمامي افعال لازم براي تعيين گروه خوني گروهي از نمونه‌هاي خوني باشد. در واقع، هنر اصلي اين گونه مدلسازي در جداكردن فعاليتهاي اصلي سيستم و، براي يك سيستم فرضي، در حفظ انسجام سطح ريزبيني نهفته است.

چكلند در مثالي از يك شركت نساجي اين نكات را به خوبي بيان كرده است. در اين مثال يك «سيستم مرتبط» به صورت سيستمي كه با ايجاد سفارش مشتريان براي گروهي از منسوجات و به‌كارگيري يك تكنولوژي براي پاسخگويي سريع به اين سفارشها سروكار دارد و منظور اصلي آن ارائه خدمات خوب با هزينه‌اي است كه شركت بتواند از عهده آن برآيد، در نظر گرفته مي‌شود. در مرحله بعدي نوبت به پرسش از تصميمهايي مي‌رسد كه الزاماً در چنين سيستمي گرفته‌ مي‌شوند. چنين تصميمهايي كه در اين سيستم تكرار مي‌شوند، به صورت «فعاليتهايي كه لازمند» تعميم مي‌يابند. در مثال شركت نساجي شش فعاليت عمده فهرست شده‌اند و منطقي كه ساختار مدل را ديكته مي‌كند در شكل 1-2 به تصوير كشيده شده است.

مدلسازي در سطح ريزبيني بالاتر به وسيله تمركز بر جريانهاي اطلاعاتي لازم براي انجام اين مجموعه مرتبط از فعاليتها به صورت كارآمد، انجام مي‌شود. براي هر فعاليت (يا تصميمهايي كه در مورد مثال مورد بحث ذكر شد) اين سؤال پرسيده مي‌شود كه: فرد تصميم‌گيرنده براي گرفتن چنين تصميمي (يعني «انجام چنين فعاليتي») به چه اطلاعاتي نيازمند است، محتوا، مبدأ و فركانس اين اطلاعات چگونه است؟ با استفاده از مدل سيستم اطلاعاتي تفصيلي كه از اين سؤال نتيجه مي‌شود، سيستم مورد بحث را مي‌توان به صورت دو سيستم عملياتي، شامل دو سيستم كاري كه يكي نخ را توليد مي‌كند و ديگري نخهاي توليدي را ذخيره مي‌كند، ساختار داد. دو سيستم مورد اشاره دو سيستم صادر‌كننده دستورات هستند كه مطابق با شكل 1-3، اولي توليدگرا و دومي مشتري‌گرا مي‌باشد.

پس از مرحله ساخت مدل مفهومي به گونه‌اي كه شرح داده ‌شد، بايد نسبت به توانايي آن براي ارائه روايي[44] لازم اطمينان حاصل شود، درست مانند بسياري از مدلهاي «سخت»[45] ساخته شده توسط مهندسين شيمي براي راكتورهاي شيميايي كه مي‌توان روايي آنها را با استفاده از شبيه‌سازي عملكرد راكتور بر روي رايانه آزمود. اين اعتباردهي را نمي‌توان با استفاده از مدلي كه بر اساس تعريف ريشه‌اي ساخته شده است، انجام داد. مدلهاي مفهومي را نمي‌توان به مدلهاي معتبر و نامعتبر تقسيم كرد، تنها مي‌توان آنها را تحت عنوان مدلهاي مفهومي قابل دفاع و غير قابل دفاع در نظر گرفت. اما حداقل مي‌توان اين مسئله را كه مدلهاي مفهومي به طور اصولي ناقص نباشند مورد آزمون قرار داد.  اين مهم در مرحله 4 الف از شكل 1-1 از طريق آزمون مدل در برابر مدلي عمومي از هر سيستم فعاليت انساني كه چكلند آنرا مدل «سيستم رسمي»[46] مي‌نامد، انجام مي‌شود. اين مدل توصيفگر[47] تجليات سيستم‌هاي فعاليت انساني در دنياي واقعي نيست و حتي تجويزي[48] هم نيست. مدل سيستم رسمي يك برساخته[49] رسمي است كه هدفش كمك به ساختن مدلهايي مفهومي است كه خودشان رسمي هستند، به اين معني كه اين مدلها تئوري درباره اينكه چه چيزي بايد در دنياي واقعي وجود داشته باشد نيستند، زيرا از بين بردن آزادي سيستم‌هاي فعاليت انساني براي غيرعقلايي يا غيركارا بودن (در صورت لزوم)، به هيچ وجه مد نظر روش‌شناسي سيستم‌هاي نرم نيست. اما همانطور كه نشان داده خواهد شد، مدل سيستم رسمي، هر چند هنجاري[50] نيست، با تجربه ارتباطي وثيق دارد.  مدل سيستم رسمي منظومه‌اي است از اجزاي مديريتي كه اگر مجموعه‌اي از فعاليتها قصد تشكيل سيستمي را دارند كه بتواند فعاليتي هدفدار را انجام دهد، احتمالاً بايد وجود داشته باشند. مدل سيستم رسمي چكلند شامل اجزايي مي‌شود كه غيبت يا عدم‌كارايي آنها در موقعيت واقعي مسئله براي وجود چيزي كه به عنوان مسئله انگاشته شده‌است، حساس تلقي شود. اين نكته است كه مدل را، هر چند تجويزي نباشد، تبديل به يك مدل عملي مي‌كند. چكلند اجزاي مدل سيستم رسمي را به ترتيب زير بيان كرده ‌است.

 S يك سيستم رسمي است، اگر و فقط اگر:

1)   S داراي يك مأموريت و مقصود جاري و در حال پيشرفت باشد. در مورد يك سيستم نرم اين مأموريت ممكن است دنبال كردن چيزي كه هيچ وقت نمي‌توان به آن رسيد باشد ـ چيزي مانند «حفظ ارتباطات». در سيستم‌هاي سخت اين مأموريت چيزي است كه در شكل بهبود يافته‌اش به اهداف سيستم تبديل مي‌شود كه ويژگي مشترك اين اهداف قابل دستيابي بودن در يك لحظه از زمان است. در مورد اهداف سيستم‌هاي سخت تشريح آنها به عنوان «هنوز دست‌يافته نشده»، «دست‌يافته»، «متوقف‌شده» يا «تغييريافته» معني‌دار خواهد بود، اما در مورد «مقصودي» كه به سيستم‌هاي نرم ربط داده مي‌شود، اين امر صادق نيست. خانواده‌ها و بسياري از سازمانها به اين معني داراي هدف نيستند، اما در عين حال داراي مقاصد و مأموريتهايي هستند كه در خدمت انسجام‌بخشي و ارتباط دادن به فعاليتهايشان مي‌باشند. به عنوان مثال، در مورد يك دانشگاه كه به عنوان يك سيستم داراي جنبه‌هاي نرم و سخت به طور همزمان مي‌باشد، اين ويژگي مي‌تواند به صورت «كشف، ذخيره‌سازي و انتقال دانش» بيان شود.

2)    S داراي يك معيار عملكرد باشد. اين معيار پيشرفت يا پسرفت سيستم را در دنبال كردن مقاصد يا دستيابي به اهداف مشخص مي‌كند.

3)   S شامل يك فرايند تصميم‌گيري باشد ـ به طور نظري مي‌توان آنرا «تصميم‌گيرنده» در نظر گرفت ـ البته تا وقتي تصميم‌گيرنده يك فرد در نظر گرفته نشود، بلكه به عنوان نقشي كه بسياري از مردم در يك سيستم دلخواه به عهده مي‌گيرند، فرض شود. سيستم ممكن است از طريق فرايند تصميم‌گيري عمل تنظيمي را در چهارچوب شرطهاي 1 و2 انجام دهد.

4)   S داراي اجزايي است كه خود سيستم هستند و تمامي ويژگيهاي S را نيز دربر دارند.

5)   S داراي اجزايي است كه با يكديگر تعامل مي‌كنند، و درجه‌اي از اتصال به يكديگر را نشان مي‌دهند (كه اين اتصال ممكن است فيزيكي باشد و يا جرياني از انرژي، مواد، اطلاعات يا تأثير باشد) به گونه‌اي كه تأثيرات و كنشها بتوانند از طريق سيستم انتقال يابند.

6)   S در داخل سيستم‌ها و يا محيطهاي وسيعتري قرار دارد كه با آنها تعامل مي‌كند.

7)   S داراي مرزي است كه آنرا از سيستم‌ها و محيطهاي ذكر شده در بند 6 جدا مي‌كند. اين مرز به لحاظ رسمي توسط ناحيه‌اي كه در آن فرايند تصميم‌گيري داراي قدرت انجام عمل باشد ـ در برابر اميد داشتن به تأثيرگذاري بر روي محيط ـ  تعريف مي‌شود.

8)   S داراي منابع فيزيكي و، از طريق مشاركت‌كنندگان انساني، انتزاعي است كه جملگي در اختيار فرايند تصميم‌گيري هستند.

9)   S  موقتي و زودگذر نيست، بلكه تضميني براي مداومت دارد، داراي«پايداري بلندمدت»[51] است و پايداري خود را پس از سپري شدن اغتشاشات محدود باز خواهد يافت. بازيابي پايداري ممكن است به كمك عوامل خارجي اتفاق بيفتد يا به صورت درونزاد در نتيجه تعهد مشاركت‌كنندگان به مأموريت يا مقصد ذكر شده در بند 1 حاصل شود.

بايد توجه داشت كه در صورت بيان كردن تجزيه‌وتحليل در سطوح پايين‌تر با تفصيل بيشتر، پايين‌تر از زيرسيستم و زيرزيرسيستم و... در نهايت عواملي يافت خواهند شد كه از نظر تحليلگر سيستم نيستند، بلكه تنها عناصري از سيستم هستند. به طور مشابه، تجزيه‌و تحليل در جهت ديگر در نهايت به موجودات بزرگتري مي‌رسد كه در قضاوت تحليلگر بايد به جاي سيستم به عنوان محيط در نظر گرفته شوند، با اين ملاك تمايز كه محيط را مي‌توان تحت تأثير قرار داد ولي نمي‌توان آنرا مهندسي كرد، در صورتي كه سيستم گسترده‌تر از سيستم مورد مطالعه را ، حداقل به لحاظ اصولي، مي‌توان مهندسي كرد. مثال كلاسيك مي‌تواند اقتصاد يك جامعه در نظر گرفته شود. در غرب عملكرد دولتهاي پس از جنگ دوم جهاني در برخوردشان با اقتصاد جامعه احتمالاً تحليلگر را وامي‌داشت كه اقتصاد يك كشور صنعتي را به عنوان محيطي در نظر بگيرد كه صنعت در درون آن توليد ثروت مي‌كند، اما در اروپاي شرقي ممكن بود همين شخص تحليلگر اقتصاد را به عنوان سيستمي كه آنچه از بنگاههاي صنعتي مي‌خواهد را مشخص مي‌كند، در نظر بگيرد و اين بنگاههاي صنعتي خود به عنوان خرده سيستم‌هاي اقتصاد محسوب شوند. اما اين تقسيم‌بندي تنها به نوع قضاوت بستگي دارد و هيچگونه تعريف مجردي وجود ندارد. اين مسئله يك نقطه ضعف به شمار نمي‌رود زيرا تحليلگر سيستم نمي‌گويد: ”اين چيزي است كه در واقع وجود دارد“ بلكه مي‌گويد:”اين شكل در نظر گرفتن (موقتي ) چيزها در تحليل من است“.

نمايش اجزاي 1 تا 7 كه در بالا ذكر شدند به صورت يك سيستم واحد، به بهترين وجهي مي‌تواند با استفاده از نوعي از نمودار كه گاهي اوقات دانشمندان اجتماعي براي نمايش تعاملات ميان عوامل كيفي به كار مي‌برند،  انجام شود. اين امر در شكل 1-4 انجام شده است.

ارزش مدل سيستم رسمي در اين نكته نهفته است كه اين مدل ما را قادر مي‌سازد تا سؤالاتي را تنظيم كنيم كه در صورت پرسش از مدل مفهومي نقصانهاي موجود در اين مدل يا در تعريف ريشه‌اي زيربناي اين مدل مفهومي را آشكار مي‌سازند. سؤالات معمول مواردي از اين قبيل را شامل مي‌شوند كه: آيا معيار عملكرد در اين مدل واضح است و بر اساس اين معيار چه عملكردي خوب يا بد ارزيابي مي‌شود؟ در اين مدل زيرسيستم‌ها كدامند و آيا تأثيراتي كه محيطهاي اين زيرسيستم‌ها بر آنها مي‌گذارند، در فعاليتهاي سيستم مورد محاسبه قرار گرفته‌اند؟ آيا مرزهاي سيستم به خوبي تعريف شده‌اند؟

هر چند استفاده از مدل سيستم رسمي نمي‌تواند اين اطمينان را بدهد كه مدلهاي مفهومي معتبرند، حداقل اين اطمينان را مي‌دهد كه اين مدلها آنقدر سرسري ساخته نشده‌اند كه در مواجهه با فعاليتهاي دنياي واقعي كه در مقايسه مرحله 5 انجام مي‌شود، كاملاً بي‌فايده باشند. اما قبل از رفتن به مرحله مقايسه كار ديگري براي انجام دادن باقي مانده است، و آن عبارتست از آزمون اعتبار مدلها بر حسب هر نوع تفكر سيستمي كه تحليلگر به آن اعتقاد دارد. از آنجا كه SSM به جاي اينكه يك تكنيك باشد، در سطح «اصول روش» توسعه داده شده، اين نكته كه نبايد به طور اصولي هيچ يك از انواع تفكرات سيستمي را كه در هر جاي ديگري توسعه مي‌يابند، نفي كند, حائز اهميت است. در اين مرحله است كه مي‌توان مدلهاي مفهومي را در كنار هر نوع تئوري سيستمي كه مربوط به سيستم‌هاي فعاليت انساني باشند، بررسي كرد.

مرحله 5: مقايسه مدلهاي مفهومي با واقعيت

اين كه چه زماني بايد مدلسازي مفهومي را متوقف كرد و به مرحله مقايسه در دنياي واقعي بين آنچه كه واقعاً وجود دارد و آنچه در مدلهاي سيستم مرتبط با مسئله انگاشته شده است، رفت، كاملاً مربوط به قضاوت است. اين مرحله از آنرو مرحله مقايسه ناميده مي‌شود كه در آن قسمتهايي از مسئله كه در مرحله 2 مورد تجزيه و تحليل قرار گرفته‌اند، در كنار مدلهاي مفهومي مورد آزمون قرار مي‌گيرند: اين مهم بايد در معيت مشاركت‌كنندگان مربوطه در موقعيت مسئله با هدف ايجاد مباحثه‌اي پيرامون تغييرات ممكني كه مي‌توان براي رفع شرايط مشكل‌ساز اعمال كرد، انجام پذيرد.

در هر تلاشي كه براي تفكر جدي انجام مي‌دهيم، مجموعه عملياتي شامل ادراك[52]، اِسناد (محمول قراردادن)[53]، و مقايسه تصويرها عكسها ومدلها انجام مي‌شود. در روش‌شناسي سيستم‌هاي نرم اين امر تا حدودي جنبه رسمي به خود گرفته است: ادراك يك موقعيت مسئله‌دار در دو مرحله اول از تجزيه و تحليل ثبت مي‌شود. تعاريف ريشه‌اي و مدلهاي مفهومي از ايده‌هاي سيستمي براي اسناد برخي جنبه‌هاي ويژه منتخب آن استفاده مي‌كنند، سپس اين اسنادها، در قالب مدلهاي سيستمي با واقعيتهاي ادراك شده در موقعيت مسئله مورد مقايسه مي‌شوند. مقايسه مرحله‌اي است كه در آن ادراكات شهودي[54] با برساخته‌هاي سيستمي[55] تركيب مي‌شوند، به گونه‌اي كه ادعاهاي متفكر سيستمي به لحاظ هستي‌شناسي بيانگر تئوري عميقتر و عمومي‌تري از واقعيت نهفته در زير ظواهر خواهد بود.

مراحل 6 و 7: انجام تغييرات «ممكن» و «مورد درخواست»

منظور از مرحله مقايسه ايجاد يك مباحثه در رابطه با تغييرات ممكني است كه مي‌توان در موقعيت درك شده ايجاد كرد. در عمل، كار ابتدايي بر روي اين مرحله اغلب توجه را به سوي نقايص موجود در تحليل اوليه يا در تعاريف ريشه‌اي جلب مي‌كند و نياز به كار بيشتري وجود خواهد داشت. در عين حال، نهايتاً  پس از چند مرتبه تكرار (درصورت لزوم)،  مقايسه منجر به بحث درباره تغييرات ممكن خواهد شد. اين تغييرات داراي انواع متنوعي هستند و هرتركيبي براي موقعيت خاصي مناسب خواهد بود. بايد به اين نكته توجه داشت كه در سيستم‌هاي سخت تغييري كه با آن مواجهيم، ايجاد و به كارگيري يك سيستم است كه البته گاهي اوقات در مورد سيستم‌هاي نرم نيز وضع بر همين منوال است. برخي اوقات عمل مناسب ممكن است مستلزم اجراي يك سيستم برنامه‌ريزي، يا يك سيستم اطلاعاتي براي ارائه خدمات به وظايف موجود باشد. اما به طور كلي در اينچنين موقعيتهاي مبهمي از مسائل مرتبط با سيستم‌هاي نرم، عمل نهايي ممكن است در حدي پايين‌تر از اجراي يك سيستم و بيشتر شبيه به معرفي يك تغيير معتدل‌تر باشد.

تغييرات ممكن است در قالب يكي از سه شكل تغييرات در ساختار، در رويه‌ها و يا در نگرشها[56] اتفاق بيفتد. تغييرات ساختاري تغييراتي هستند كه در بخشهايي از واقعيت كه در كوتاه مدت، يعني در وضعيت در حال جريان، تغيير نمي‌كنند به وقوع مي‌پيوندد. تغييرات ساختاري ممكن است در گروه‌بنديهاي سازماني، ساختارهاي گزارش‌دهي يا ساختارهاي مسئوليت وظيفه‌اي به وقوع بپيوندد. تغييرات رويه‌اي تغييراتي هستند كه در عناصر ديناميكي حادث مي‌شود، مانند: فرايندهاي گزارش‌دهي و اطلاع‌رساني، اعم از زباني يا برروي كاغذ، در رابطه با تمامي فعاليتهايي كه در داخل ساختارهاي نسبتاً پايدار انجام مي‌شوند. تغييراتي از اين دو نوع، حداقل توسط كساني كه اختيار يا تأثير دارند، به آساني تعريف و انجام مي‌شوند. البته چنين تغييراتي ممكن است تأثيرات ديگري به همراه داشته باشند كه از قبل پيش‌بيني نشده‌اند، اما حداقل اجراي تغييرات به عنوان عملي مشخص مي‌تواند از قبل طراحي شود. اما اين مسئله در مورد نوع سوم از تغييرات يعني تغيير در نگرش، به دليل بعد انساني آن مصداق ندارد. از نظر چكلند اين نوع از تغييرات نه تنها شامل تغييرات در نگرشها به شكلي است كه در «پيمايش نگرشها»[57] (نظرسنجي) ،كه مورد علاقه دانشمندان رفتاري است، مورد نمونه‌گيري قرار مي‌گيرد بلكه بسياري از ويژگيهاي اساسي اما غيرقابل لمس را كه در ضمير افراد عضو گروههاي انساني نهفته است، شامل مي‌شود. واژه نگرش از نظر چكلند شامل چيزهايي از قبيل تغييرات در تأثيرگذاري و تغييرات در انتظاراتي كه افراد از رفتار متناسب با نقشهاي متفاوت دارند و نيز تغييرات در آمادگي براي رتبه‌بندي انواع بخصوصي از رفتار به صورت خوب يا بد نسبت به ديگر رفتارها مي‌باشد ـ در واقع تغييرات در آنچه كه ويكرز آن را «يك سيستم ارزشگذاري»[58] مي‌نامد. چنين تغييراتي به طور متناوب در نتيجه تجارب مشترك زندگي واقعي افراد در گروههاي انساني به وقوع مي‌پيوندد و در عين حال تحت تأثير تغييرات عمدي در ساختارها و رويه‌ها هستند. به طور اصولي ايجاد تغييراتي از اين نوع سوم به طور عمدي و آگاهانه امكان‌پذير است، هر چند در عمل دستيابي دقيق به نتايج پيش‌بيني شده بسيار مشكل خواهد بود. خواه در اين مسير تلاشي صورت پذيرد يا نه، در صورتي كه بنا بر ايجاد تغييرات در موقعيت مسئله به گونه‌اي باشد كه كنشگران مورد نظر در موقعيت مسئله بر اينكه بهبود به وقوع پيوسته است، توافق داشته باشند،  مهمترين اصل ردگيري[59] نگرشها به معني خاصي است كه در اينجا به كار برده شد.

مقصود از مرحله 6 استفاده از مقايسه ميان مدلهاي مفهومي و «آنچه كه هست» براي ايجاد بحث پيرامون تغييرات از هريك يا همگي انواع سه‌گانه مورد اشاره در بالا است. اين مباحثه بايد با آن دسته از افراد در موقعيت مسئله كه براي  مسئله ادراك شده اهميت قائلند و مي‌خواهند كه كاري براي آن انجام بدهند، صورت پذيرد. البته «كنشگر ذي‌نفع» در موقعيت مسئله ممكن است در واقع تحليلگر سيستم نيز باشد، كه ممكن است در حال مطالعه سيستمي بر روي يكي از مسائل خود باشد، اما تفكيك قائل شدن بين دو نقش «كنشگر ذي‌نفع» و «تحليل‌گر سيستم» مفيدتر است، هر چند يك نفر هر دو نقش را به عهده داشته باشد. حتي اگر فردي در حال آزمون مسائلي است كه خود با آنها ارتباط دارد، تفكيك قائل شدن بين فعاليتهاي زير خط نقطه چين در شكل  1-1 (مراحل 3 و4 ) كه در آنها كل تفكرات صريح و باليني هستند و فعاليتهاي بالاي اين خط (مراحل 1، 2، 5، 6، 7) كه تحليلگر مجدداً مي‌تواند مانند يك انسان واقعي عمل كند، بسيار مهم است. در ناحيه زيرخط‌چين، مفاهيم سيستمي براي نفوذ در وراي ويژگيهاي سطحي مورد استفاده قرار مي‌گيرند، در بالاي خط‌چين ما در دنياي واقعي، با تمام بي‌نظمي‌هايش، قرار داريم.

مباحثه‌اي كه در رابطه با تغييرات در دنياي واقعي مسئله با «كنشگران ذي‌نفع» صورت مي‌گيرد، تعريف تغييراتي كه دو معيار را در برداشته باشند، هدف خود قرار مي‌دهد. اين تغييرات بايد به احتمال قوي در نتيجه بينشي كه ار انتخاب تعاريف ريشه‌اي و ساخت مدلهاي مفهومي حاصل شده است، به طور سيستماتيك پسنديده و خواستني باشند و علاوه بر اين بايد به لحاظ فرهنگي ، با توجه به ويژگيهاي موقعيت، انسانهاي واقع در آن موقعيت، تجربيات مشترك آنها و تعصبات آنها، امكان‌پذير باشد. يافتن تغييراتي كه دو معيار ياد شده را ارضا كنند، آسان نيست. در واقع اين روش‌شناسي به عنوان تنها رويكرد ممكن براي حل چيزي كه به طور دقيق به عنوان مسئله تعريف شده باشد، پديد نيامده است، بلكه به عنوان راهي عمومي براي انجام فعاليت هدفداري كه از قدرت نوعي تفكر سيستمي رسمي استفاده مي‌كند و در عين حال نيازي به رفتار كردن افراد انساني به صورت ماشينهاي خودكار عقلايي ندارد ـ كه متأسفانه چنين سبك وسياقي در علم مديريت در دهه 60 و 70 ميلادي مرسوم بود ـ توسعه يافته است.

مقايسه تفكر سيستم‌هاي «نرم» و «سخت»

پژوهش عملي كه منجر به روش‌شناسيي شد كه در بالا شرح آن رفت، با تلاش براي استفاده از ايده‌هاي تفكر سيستم‌هاي «سخت» در مواجهه با مسائل «نرم» و دوري جستن از شيوه «سخت» مرسوم در مهندسي به دليل مشكلات موجود در موقعيتهاي واقعي آغاز شد. همانطور كه قبلاً نيز ذكر شد، چنين تصور نمي‌شد كه روشهاي مناسب براي حمله به مسائل خوش‌تعريف[60] مهندسي بتوانند بدون تغييرات عمده‌اي در حل مسائل مبهم و پيچيده در سيستم‌هاي اجتماعي به كار آيند و اين انتظار در عمل نيز به وقوع پيوست. اكنون كه رويكردي براي حل مسائل «نرم» پديد آمده و مورد آزمون قرار گرفته است، مقايسه آن با اشكال متقدم تحليل سيستم‌ها كه ريشه در مهندسي دارند، جالب خواهد بود. جدول 1-1 رويكرد چكلند را با رويكرد شركت RAND در تحليل سيستم‌ها و شيوه جنكينز كه در 1969 ارائه شده است و سرآغازي براي رويكرد چكلند محسوب مي‌شود، مقايسه كرده است.

تفاوت اصلي ميان رويكردهاي «سخت» و «نرم» در اينست كه، در حالي كه رويكرد سخت مي‌تواند با اين سؤال آغاز شود كه: ”براي حل اين مسئله چه سيستمي را بايد مهندسي كرد؟“ يا ”چه سيستمي اين نياز را مرتفع مي‌كند؟“ و مي‌تواند مسئله يا نياز را داده شده فرض كند، رويكرد نرم بايد بايد اجازه شكل‌گيري پاسخهاي غيرمترقبه را در مراحل بعدي بدهد. اين تفاوت عمده روش‌شناسي «نرم» را مجبور به داشتن مرحله مقايسه مي‌كند كه براي آن هيچ معادلي در رويكردهاي «سخت» وجود ندارد. در اين مرحله مقايسه تفكر سيستمي ساختاري را براي مباحثه در مورد تغيير فراهم مي‌آورد كه اميد مي‌رود در نتيجه بصيرت كسب شده در تعاريف ريشه‌اي كيفيت خوبي داشته باشد. تحليل سيستمي يك سيستم تسليحاتي از نوع RAND اغلب تعريفي از يك سيستم تسليحاتي را توليد مي‌كند. تحليلي كه از روش‌شناسي سيستم‌هاي نرم استفاده مي‌كند ممكن است با رويكردي صلح‌آميز يا مبتني بر مذاكره سياسي، خلع سلاح  را پيشنهاد كند.

جداي از اين تفاوت عمده، روش‌شناسي سيستم‌هاي نرم را مي‌توان به عنوان موضوعي كلي در نظر گرفت كه روش‌شناسيهاي سخت حالتهايي خاص از آن هستند.  در اينصورت مفهوم‌سازي[61]، در صورتي كه مسئله به خوبي تعريف شده باشد، تبديل به طراحي سيستم خواهد شد. «توسعه يك مدل مفهومي» در يك نگاه دقيق‌تر تبديل به «بهينه‌سازي يك مدل كمي مي‌شود» و اجراي انواع مختلفي از تغييرات تبديل به اجراي يك سيستم طراحي شده مي‌شود.

بدين ترتيب، روش‌شناسي سيستم‌هاي نرم را مي‌توان به عنوان رويكردي كلي به حل مسئله[62] در سيستم‌هاي فعاليت انساني دانست. در صورتي كه بتوان مسائل را به صورت روشن و بدون ابهام بيان كرد، ممكن است بتوان آنرا به صورت يكي از رويكردهاي مهندسي سيستم‌ها ساده‌سازي كرد. اما زماني كه نتوان مسائل را به طور واضح و بدون ابهام بيان كرد، اين روش‌شناسي تبديل به ابزاري براي كاوش در آن ابهام خواهد شد و داراي مرحله‌اي اضافي خواهد بود كه از تحليل سيستمي به عنوان وسيله‌اي براي هماهنگ‌سازي مباحثات در زمينه تغييرات استفاده مي‌كند. اين مرحله اضافي (مرحله 5 ـ يعني مقايسه) بيانگر ويژگي اصلي سيستم‌هاي فعاليت انساني به گونه‌اي كه در اين نوشتار ذكر شد، مي‌باشد. اين ويژگي عبارتست از اينكه، در مقايسه با ساير انواع سيستم‌ها، سيستم‌هاي فعاليت انساني را نمي‌توان در قالب يك نظريه منحصر به فرد كه داراي مقبوليت يا كفايت عام باشد، توصيف (مدلسازي) كرد. براي سيستمي از اين نوع، ممكن است به تعداد افرادي كه نسبت به آن بي‌تفاوت نيستند، توصيف وجود داشته‌باشد. اين ويژگي دنياي واقعي است كه روش‌شناسي را وامي‌دارد تا وسيله‌اي براي سازماندهي به بحث، گفتگو و مجادله باشد به جاي اينكه وسيله‌اي براي مهندسي راه‌حلهاي كارامد[63] باشد.

چكلند و اسكولز در كتاب «روش‌شناسي سيستم‌هاي نرم در عمل» ويرايش جديدي از SSM را ارائه كرده‌اند(Checkland ans Scholes 1999).چكلند معتقد است كه بيان SSM به صورتي كه در كتاب قبلي بيان شده نارساست، زيرا مدل هفت مرحله‌اي مرسوم چنين به ذهن متبادر مي‌كند كه در واقع SSM فرايندي هفت مرحله‌اي است كه مراحل آن بايد قدم به قدم طي شوند. او به كمك اسكولز در اين كتاب ويرايش ديگري از SSM معرفي كرده است كه به نظر خودش به صورت مناسب تري ايده SSM را بيان مي‌كند. بالو[64] (1989) درباره مدل جديد SSM كه در شكل 1-5 آمده است، چنين مي‌گويد:

” SSM روش‌شناسيي است كه هدفش ايجاد بهبود در حوزه‌ مسائل اجتماعي از طريق فعال كردن يك چرخه يادگيري در افراد درگير در موقعيت مسئله است، چرخه‌اي كه در حالت ايده‌آل پايان‌ناپذير است. يادگيري از طريق فرايند تكراري استفاده از مفاهيم سيستمي براي تمركز و بحث پيرامون ادراكات از دنياي واقعي، انجام فعاليت در دنياي واقعي و مجدداً تفكر درباره وقايع با استفاده از مفاهيم سيستمي صورت مي‌پذيرد. ساختار تفكر و مباحثه با استفاده از برخي از مدلهاي سيستمي ايجاد مي‌شود.“

در اين شكل جديد از SSM دو كرانه تحليل با اهميتي يكسان در نظر گرفته شده‌اند ـ يك جريان تحليلي مبتني بر منطق[65] و يك جريان تحليل فرهنگي[66]. جريان تحليلي مبتني  بر منطق افراد درگير در حل مسئله را تشويق مي‌كند كه موقعيت را براي يافتن فرصتهاي جديد، مورد بررسي قرار دهند و به دنبال راههايي براي ايجاد هماهنگي بين افراد باشند تا از اين طريق بتوانند فاصله موجود ميان آنها را بردارند. جريان تحليل فرهنگي با فرايند تحقيق در هم تنيده‌اند. اين جريان تحليلي داراي دو جنبه تحليل «سيستم‌هاي اجتماعي» و تحليل «سيستم‌هاي سياسي» است. تمركز اين جريان تحليلي بر سه موضوع است. در درجه اول تمركز بر فرايند مداخله[67] از طريق بررسي نقش مشتري، صاحبان مسئله و حل‌كنندگان مسئله است. در مرتبه بعدي تحليل «سيستم‌هاي اجتماعي»، توجه ويژه‌اي به نقشها، هنجارها و ارزشهاي مؤثر بر رفتارها اختصاص مي‌يابد. در مرحله سوم، تحليل «سيستم‌هاي سياسي» تعاملات سياسي، ائتلافات و استفاده از قدرت را به عنوان عاملي كه بر تصميم‌گيرنده اثر مي‌گذارد، مورد بررسي قرار مي‌دهد.

چهارچوب 7اس براي تحليل سازمان

واترمن و همكارانش[68] (1980) چهارچوبي براي تجزيه و تحليل علل مشكلات سازماني و فرموله كردن برنامه‌هايي براي بهبود سازمان توسعه داده‌اند، كه به چهارچوب 7اس معروف است. بنا به گفته طراحان اين الگو، چهارچوب 7اس بر اساس تجربه ساليان متمادي اعضاي گروه به عنوان مشاورين سازمان و با استفاده از نظرات متخصصين دانشگاهي برجسته ونيز مديران شركتهاي موفق ارائه شده و در دوره‌ها و كارگاههاي آموزشي متعدد ونيز در خلال تجربه مستقيم حل مسئله كفايت خود را نشان داده است. واترمن و همكارانش بر اين باورند كه مسئله تغييرات مثبت در سازمان صرفاً مرتبط با ساختار نيست،‌ هرچند كه ساختار بسيار مهم است. در عين حال تا آن حد هم ساده نيست كه آنرا تعامل ميان ساختار و استراتژي بدانيم، هرچند كه استراتژي نيز نقشي اساسي به عهده دارد. به اعتقاد آنها تغييرات اثربخش در سازمان در واقع تعامل ميان «ساختار»، «استراتژي»، «سيستمها»، «‌سبك»[69]، «مهارتها»[70]، «كاركنان»[71] و چيزي است كه آن را «اهداف متعالي»[72] مي‌نامند.

شكل 1-6 چهارچوب 7اس براي تحليل سازمان

ايده اصلي‌اي كه چهارچوب 7اس بر آن بنا شده در اين نكته نهفته است كه اثربخشي سازماني ناشي از تعامل ميان عوامل متعددي است كه برخي از آنها به طور ويژه نمودي ندارند و برخي ديگر نيز در تحليلها دست كم گرفته مي‌شوند. در چهارچوب 7اس كه در شكل 1-6 به صورت نمادين نمايش داده شده است، چهار ايده زير مستتر است:

· اولين ايده مربوط به چندگانگي عواملي است كه توانايي سازمان براي تغيير و شيوه مناسب اعمال آنرا تحت تأثير قرار مي‌دهد. چرا بايد توجه خود را به يك يا دو عامل محدود كنيم و ديگر عوامل را از نظر دور بداريم؟ فراتر از ساختار و استراتژي پنج عامل ديگر قابل تميز و تفكيك هستند. تقسيم‌بندي اين عوامل تا حدودي اختياري است،‌ اما داراي اين خاصيت است كه به تصديق پيچيدگي تشخيص داده شده در تحقيق و تقسيم كردن آن به اجزاي قابل مديريت كمك مي‌كند.

· ثانياً، نمودار به گونه‌اي طراحي شده است كه بيانگر به يكديگر وابسته بودن متغيرها باشد ـ با اين ايده كه پيشرفت عمده در يك حوزه بدون پيشرفت يكسان در ديگر حوزه‌ها بسيار مشكل و حتي غيرممكن خواهد بود. برداشتهايي از تغييرات سازماني كه جنبه‌هاي بسيار متعدد و يا به‌هم‌پيوستگي (تسلسل) عوامل را در نظر نمي‌گيرند، خطرناكند.

· مجله فورچون در يكي از مقالات خود درباره استراتژي تفسيري ارائه داده است، مبني بر اينكه بالغ بر 90 درصد از استراتژيهايي كه به دقت طراحي مي‌شوند، كارگر نمي‌افتند. اگر چنين باشد، ‌بايد شكست اصلي را به اجراي استراتژي نسبت داد كه به نوبه خود ناشي از عدم توجه به ساير عوامل (ساير اس‌هاي مدل) است. دقيقاً همان‌گونه كه يك گلوگاه لوجستيكي مي‌تواند يك استراتژي نظامي را فلج كند، ‌سيستمها و يا كاركنان بي‌كفايت مي‌توانند بهترين استراتژيهاي طراحي شده براي شكست دادن حريف را تبديل به ببرهايي كاغذي كنند.

· نهايتاً اينكه،‌ شكل نمودار پرمعني است. نمودار هيچ نقطه شروعي ندارد و سلسله مراتب خاصي نيز در آن لحاظ نشده است. به لحاظ نظري مشخص نيست كه كدام يك از عوامل هفتگانه نقش نيروي اصلي را در تغييرات يك سازمان بخصوص در زماني خاص به عهده دارد. در برخي از حالات متغير اساسي ممكن است كه استراتژي باشد و در حالات ديگر ممكن است اين متغير سيستمها و يا ساختار باشد.

ساختار:

آيا روند تمركززدايي[73] كه در گذشته شايع بوده است، ادامه خواهد يافت؟ آيا سازمانهاي آينده بيشتر داراي ساختار ماتريسي خواهند بود؟ و...، اينها سؤالاتي هستند كه به عقيده واترمن و همكارانش ما را گمراه مي‌كنند. براي پي بردن به علت اين امر بايد تاريخچه پيدايش تفكر ساختاري را مورد بررسي قرار داد. تئوري زيربناي ساختار ساده است. ساختار فعاليتها را تقسيم مي‌كند و سپس بين آنها هماهنگي بوجود مي‌آورد. ساختار بين تخصصي شدن و انسجام مصالحه[74] مي‌كند.

تقسيم‌بندي قديمي ساختار بين «توليد» و «فروش» انجام مي‌شد. نموداري (چارتي) كه اين تقسيم‌بندي را نمايش مي‌دهد يك سازمان وظيفه‌اي[75] ناميده مي‌شد. به نظر مي‌رسيد كه اصول بخصوصي درباره سازمان، مانند: يك فرد/ يك رييس،‌ گستره كنترل محدود،‌ گروه‌بندي فعاليتهاي مشابه و تناسب اختيارات و مسئوليتها، قابل وضع است كه داراي اعتباري جهاني باشد. اما به راستي بر سر اين ايده ساده ـ اندازه و پيچيدگي ـ چه آمد؟ شركتي مثل جنرال الكتريك در طول قريب به نه دهه گذشته از نظر فروش و درآمد تقريباً هزار برابر بزرگ شده است كه قسمت عمده اين رشد در نتيجه ورود به عرصه‌هاي متنوع كسب‌و‌كار بوده است. در سطح بخصوصي از اندازه و پيچيدگي، يك سازمان وظيفه‌اي، كه به تعامل مداوم ميان تمامي فعاليتها وابسته است، به قسمتهاي كوچكتري مي‌شكند. با افزايش تعداد افراد و فعاليتهاي سازمان به صورت تصاعد حسابي، تعداد تعاملاتي كه براي انجام امور لازم است به صورت هندسي افزايش مي‌يابد. شركتي كه از يك آستانه بخصوصي در اندازه و پيچيدگي عبور مي‌كند، بايد براي ادامه كار عدم تمركز پيدا كند. 

تقريباً يكي از اولين سازمانهايي كه به اهميت تمركززدايي پي برد شركت دو پونت[76] بود، كه در سال 1921 افزايش ظرفيت اداري ناشي از تنوع بخشي فعاليتهايش در قالب چند خط جديد نهايتاً شركت را قادر ساخت كه ساختار به شدت متمركز و وظيفه‌اي ـ بخشي خود را به يك ساختار غيرمتمركز و چندبخشي تبديل كند. در همين زمان، جنرال موتورز كه از ابتدا غيرمتمركز بود ياد مي‌گرفت كه چگونه يك ساختار غيرمتمركز را به گونه‌اي ايجاد كند كه فراتر از يك شركت سهامي صرف عمل كند. اما تمركززدايي واقعي در دنياي صنعت تا سالهاي بسيار دور اتفاق نيفتاد. در 1950 تنها 20 درصد از شركتهاي «فورچون 500» اقدام به تمركززدايي در ساختار كرده بودند. تا سال 1970، 80 درصد از شركتها به صورت غيرمتمركز اداره مي‌شدند. به عقيده واترمن و همكارانش سه امر مهم در دهه 80 به وقوع پيوسته‌اند. اول اينكه، به دليل مفاهيم بديع مديريت يك واحد بازرگاني كه از تحقيقات جنرال الكتريك حاصل شده‌اند، ‌شركتها در اين دهه معتقد بودند كه با ساختار غيرمتمركز مي‌توان نسبت به شيوه كنترل پيچيدگي عملكرد بهتري داشت. آنها به اين باور رسيده بودند كه با تمركز زدايي مي‌توانند منابع را جابجا كنند، و با انعطاف بيشتري عمل كنند كه اين به معني مديريت استراتژيك بود. ثانيا،ً ابعادي كه سازمانها با توجه به آنها قصد تقسيم فعاليتهايشان را داشتند، چندين برابر شده بود. در مراحل اوليه تنها بخش‌بندي وظيفه‌اي وجود داشت. بعد از آن بخش‌بندي بر مبناي محصول به وجود آمد. در مراحل بعدي بخش‌بندي بر مبناي بازار، ‌جغرافيا،‌ مليت و واحد كسب استراتژيك[77] نيز ملاك عمل قرار گرفتند. مشكل اصلي در اين بود كه با اضافه شدن ابعاد جديد، انواع قديمي‌تر از بين نمي‌رفتند. ثالثا،ً نيروهاي تمركز‌گراي جديد بخشهاي غيرمتمركز مسئوليت را كاملاً تحت‌الشعاع قرار داده‌ بودند. براي مثال،‌ در اروپا شركتها نياز به يك استراتژي واحد همگن داشتند، در حاليكه شركتهاي ژاپني نياز به اتخاذ يك رويكرد متمركز براي ارتباط با دولت داشتند و در ايالات متحده قانون و فناوري به خاطر ايجاد يكپارچگي تمركز را تحميل مي‌كردند. اين آشفتگي شكل جديدي از سازمان را كه ماتريس ناميده مي‌شود به وجود آورد كه مضمون آن ، حداقل در مفهوم، شامل آشتي دادن واقعيتهاي پيچيدگي سازماني با ضرورتهاي كنترل مديريتي است. متأسفانه مدل دوبعدي ماتريس براي درك موقعيت واقعي بيش از حد ساده است و هر مدل فضايي ديگري كه بتواند به طور واقعي آن را مجسم كند، داري ابهام خواهد بود.

اما در عين حال ماتريس داراي يك مزيت پنهاني است و آن اينكه توجه را به مسئله اساسي در ساختاردهي سازمانهاي امروزي جلب مي‌كند. اين مسئله اساسي، مسئله‌اي نيست كه اغلب طراحان سازمان وقت خود را صرف آن مي‌كنند ـ مبني بر اينكه چگونه مي‌توان فعاليتها را تقسيم كرد. اين مسئله مربوط به تأكيد و هماهنگي مي‌شود ـ چگونه مي‌توان از اينكه همه كارها انجام مي‌شوند، مطمئن شد. چالش اساسي بيش از آنكه در تلاش براي لحاظ كردن كليه ابعاد ساختار سازماني نهفته باشد، مربوط به توانايي تمركز بر ابعادي است كه هم‌اكنون براي تكامل سازمان مهم‌اند و نيز در رابطه با آمادگي براي تمركز مجدد پس از تغيير در ابعاد مهم است.

استراتژي:

اگر ساختار كافي نيست، چه چيز ديگري لازم است؟ واضح است كه استراتژي عاملي بسيار مهم در كنار ساختار محسوب مي‌شود. آلفرد چندلر[78] اولين كسي بود كه اعتقاد داشت، ساختار به دنبال استراتژي شكل مي‌گيرد و يا به عبارت دقيق‌تر استراتژي تنوع منجر به عدم‌تمركز در ساختار مي‌شود. در طول ساليان اخير دنياي شركتها توجه ويژه‌اي به ارتباط تنگاتنگ ميان استراتژي و ساختار داشته است. به طور قطع و يقين داشتن تصوري واضح از استراتژي وظيفه طراحي ساختار را عقلايي‌تر مي‌سازد.

منظور از استراتژي مجموعه كنشهايي است كه يك سازمان در پاسخ به تغييرات واقعي يا پيش‌بيني شده در محيط خارجي ـ شامل مشتريان يا رقبايش ـ طراحي مي‌كند. استراتژي شيوه‌اي است كه يك سازمان براي بهبود موقعيت خود در جريان رقابت اتخاذ مي‌كند. اين شيوه شايد شامل توليد يا عرضه با هزينه‌هاي پايين باشد،‌ شايد از طريق ارائه ارزش ويژه به مشتري ممكن شود و يا شايد از طريق پيشتازي در فروش و خدمات انجام شود. به عنوان مسير انتخابي يك سازمان به سوي موفقيت، استراتژي در بسياري از موقعيتهاي رقابتي خصوصاً در شرايط صنايع با رقابت شديد كه پيروزي يا شكست در آنها بر اساس سهم بازار تعيين مي‌شود، يقيناً عاملي اساسي به حساب مي‌آيد. اما اين درس كه ”ساختار به دنبال استراتژي شكل مي‌گيرد“ آخرين  و تنها نكته حكمت‌آميز در سازمان نيست. بسياري از سازمانهاي بزرگ و معتبر را سراغ داريم كه از استراتژي انباشته‌اند ولي قادر به اجراي هيچيك از آنها نيستند. تقريباً ضعف عمده‌اي در ساختار چنين شركتهايي وجود  ندارد. علل عدم موفقيت آنها براي اجراي استراتژي در ديگر ابعاد چهارچوب 7اس نهفته است. اگر به سازمانهاي غيرانتفاعي و دولتي رجوع كنيم، در مي‌يابيم كه مفهوم استراتژي در آنها از قوت كمتري برخوردار است، اما مسئله اثربخشي سازماني همچنان به قوت خود باقي است. بنابراين استراتژي عاملي بسيار اساسي در طراحي سازمان است، ‌اما در عمل متغيرهاي متعدد ديگري دست‌اندركارند.

سيستمها:

منظور از سيستمها كليه رويه‌هاي[79] رسمي و غيررسمي است كه باعث مي‌شوند سازمان به كار روزمره خود ادامه دهد، مانند: سيستمهاي بودجه‌بندي سرمايه‌اي، سيستمهاي آموزش، رويه‌هاي حسابداري هزينه‌ها و سيستمهاي بودجه‌بندي. اگر متغيري در چهارچوب 7اس وجود داشته باشد كه احتمال تحت تأثير قرار دادن ديگر متغيرها در مورد آن قوي باشد، يقيناً همين متغير سيستمها است. براي اينكه بدانيم در يك سازمان واقعاً امور چگونه انجام مي‌شوند، بايد به سيستمها نگاه كنيم. اگر بخواهيم سازمان را بدون تغييرات شكننده تغيير دهيم، كافيست سيستمهاي آنرا تغيير دهيم. بانكي را در نظر بگيريد كه قصد دارد يك استراتژي تدوين كند. اولين قدم طبيعي در اين زمينه ممكن است تقسيم‌بندي زمينه كسب‌وكار بر حسب مشتريان و محصولات براي تعيين اينكه سود در كجا توليد مي‌شود يا از بين مي‌رود و چرا، باشد. اما در انجام اين امر بسياري از بانكها تقريباً بلافاصله با مشكل ‌لاينحل هزينه‌يابي مواجه مي‌شوند. از آنجا كه قرض‌گيرندگان از بانك سرمايه‌گذار نيز هستند، به دليل اينكه ترازنامه به سرعت تغيير مي‌كند و چون هزينه‌هاي بهره تقريباً نصف يا بيشتر هزينه‌هاي كلي را تشكيل مي‌دهند و در طول زمان غيرقابل پيش‌بيني هستند، هزينه‌هاي مربوط به بخشهاي مختلف بازار ثابت نمي‌مانند. استراتژيي كه مبتني بر هزينه‌هاي امروز باشد، ممكن است فردا كاملاً بي‌خاصيت باشد.

يكي از بانكهاي معروف تقريباً به طور موفقيت‌آميزي مسئله را دور زده است. كليد پيشرفت اين سازمان به سوي آينده استراتژي نيست بلكه زيرساختي از سيستمها است كه به مديران حسابهاي مختلف اين اجازه را مي‌دهد كه در مورد نوع معاملات به‌درد‌بخور براي بانك مذاكره كنند. براي آنها سيستم همان استراتژي است. توسعه و به‌كارگيري يك سيستم حسابداري سودآوري مبتني بر بازگشت دارايي‌ها، نتايج كسب شده توسط آنها را به شدت بهبود بخشيده است. اين ضرب‌المثل كه ” يك ماهي براي يك نفر بگيريد و او براي تمام روز غذا خواهد داشت. به او ماهيگيري بياموزيد تا براي هميشه غذا داشته باشد“ براي سازمانها به طور كلي و براي سيستمها به طور ويژه كاربرد دارد.

جنبه ديگري از سيستمها كه بسيار خيره‌كننده است، توانايي آنها در انعكاس وضعيت يك سازمان است. يك شركت بين‌المللي فرضي را در نظر بگيريد. سالهاست كه مديريت درباره بازارگرايي داد سخن داده است. در عين حال به طرز حيرت‌انگيزي در جلسات برنامه‌ريزي زمان بسيار كمي به مشتريان،‌ بازاريابي، سهم بازار و يا ديگر موضوعات مرتبط با بازارگرايي تخصيص داده شده است. به بيان ديگر، يكي از سيستمهاي كليدي در اين شركت بسيار درون‌گرايانه باقي مانده است. بدون تغيير در اين سيسستم كليدي، ‌صرف نظر از اينكه چه ميزان تغيير ممكن است در ساختار يا استراتژي اتفاق بيفتد، هدف بازارگرايي غيرقابل دسترسي خواهد بود. براي بسياري از مديران سازمانها واژه «سيستم» داراي بار معنايي ملال‌انگيز،‌ كسالت‌آور و در سطح مديريت مياني است. اما تغيير در سيستمها داراي قدرت خيره‌كننده‌اي در بهبود اثربخشي سازماني بدون آثار جانبي مخربي است كه اغلب از سرهم‌بنديهاي ساختاري ناشي مي‌شود.

سبك:

مشكلي كه اغلب نويسندگان مديريت با سبك دارند در تشخيص اهميت آن نيست، بلكه مسئله اساسي در اينست كه چيز زيادي در رابطه با آن نمي‌دانند. شخصيت افراد تغيير نمي‌كند، يا حداقل دانش مرسوم چنين فرضي دارد. تفكيك قائل شدن بين شخصيت اساسي يك تيم مديريتي و شيوه عمل آنها در يك سازمان اهميت دارد. اين امكان وجود دارد كه سازمانها به آنچه كه مديران مي‌گويند گوش فرا دهند، اما آنها آنچه را كه مديران انجام مي‌دهند، باور دارند. آنچه كه باقي و پابرجا مي‌ماند واژه‌ها نيستند، بلكه اين الگوهاي عملي هستند كه باقي مي‌مانند. بنابراين قدرت سبك به لحاظ اصولي قابل اداره كردن است.

يكي از عناصر اصلي در سبك مديريت روشي است كه فرد مدير براي صرف كردن وقت خود انتخاب مي‌كند. همانطور كه هنري مينتزبرگ[80] توضيح مي‌دهد، مديران وقت خود را به قسمتهاي كاملاً مجزاي وظايف برنامه‌ريزي، سازماندهي، انگيزش و كنترل، آنگونه كه در تئوريهاي مديريت كلاسيك منعكس است، تقسيم نمي‌كنند. روزهاي آنها آميزه‌اي در‌هم و بر‌هم است. تقريباً فهرست بي‌پاياني از امور وجود دارد كه ممكن است مديران توجه خود را به آنها معطوف دارند. هيچ مدير عاليي به تمامي نيازهايي كه به وقت او وجود دارد رسيدگي نمي‌كند. ميانه[81] زماني كه مديران عالي به هر موضوع تخصيص مي‌دهند، نه دقيقه است. مديريت ماهرانه وقتي كه به ناچار بايد تقسيم شود، اهرمي براي تغييرات با قدرت بسيار زياد است. به عنوان مثال‌، واترمن و همكارانش فراتر از هرچيزي كه قابل نسبت دادن به شانس باشد، تفاوتهايي را در مورد شركتهاي با ضريب متفاوت كشف نفت يا ذخيره‌هاي معدني دريافته‌اند. در يك پيمايش كه با شركت دو گروه شركتهاي موفق و ناموفق در كشف معادن براي تعيين تفاوت ميان نحوه عملكرد آنها انجام شده است، گروه محققين به نكات جالبي برخورد كردند. شركتهاي موفق اغلب رمز موفقيت خود را«توجه مديريت عالي» عنوان كرده بودند. در يك نگاه ترديدآميز اين نكته پاسخي به اغلب مسائل به نظر مي‌رسيد. اما واكاوي علمي مبتني بر داده‌هاي سخت[82] نشان داد كه مديران اجرايي اين شركتها زمان بيشتري را در ميدانهاي اكتشافي صرف مي‌كردند، زمان عمده‌اي از جلسات هيئت مديره را به بحث پيرامون اكتشاف اختصاص مي‌دادند و در تقويم برنامه‌هاي خود فضاي بيشتري را به فعاليتهاي مربوط به اكتشاف تخصيص مي‌دادند.

جنبه ديگر سبك «رفتار نمادين»[83] است. در همان مثال قبلي، در شركتهاي اكتشافي موفق تعداد بيشتري از اعضاي هيئت مديره اكتشاف را مي‌فهمند و يا سرپرستي بخشهاي اكتشافي را به عهده داشته‌اند. به طور معمول اين شركتها به طور منسجم‌تري بر روي اكتشاف سرمايه‌گذاري مي‌كنند، به اين معني كه الگوهاي هزينه ساليانه آنها كمتر دستخوش تغييرات شديد مي‌شود. آنها اهداف كمتر و سازگارتري را در زمينه اكتشاف تعريف مي‌كنند. گزارش فعاليتهاي اكتشافي آنها اغلب به سطوح عالي‌تر سازمان ارائه مي‌شود و معمولاً دلايل مفصل‌تري را براي كاوش در اولين محل تنظيم مي‌كنند. به عقيده يكي از مديران ارشد اجرايي روش تشخيص يك سازمان بازارگرا اينست كه در آن سازمان همه از بازاريابي حرف مي‌زنند. منظور اين مدير تنها اين نيست كه يك شيفتگي قابل رؤيت نسبت به بازاريابي نشانه غايي ارزيابي اين سازمان از محيط بازار است، بلكه به نظر او اين عامل مي‌تواند سرنخ اصلي باشد. تغيير در جهت‌گيري اغلب زماني شروع مي‌شود كه تعداد افراد كافي درباره آن صحبت كنند، بدون اينكه بدانند واقعاً چيست. مديريت استراتژيك تا دهه 1980 مفهومي جاافتاده نبود، اما بسياري از شركتها به طور كاملاً جدي از آن صحبت مي‌كردند. اگر شركتها درباره مفهومي به اندازه كافي صحبت كنند، اين مفهوم به تدريج معناي خاصي  براي سازمانهايشان پيدا خواهد كرد و در نتيجه اين سازمانها تغيير مي‌كنند.

اين نكته دربردارنده ويژگي ديگري از سبك است كه به هيچ وجه به موارد بالا منحصر نمي‌شود. سبك يك سازمان به عنوان انعكاسي از فرهنگ آ‌ن سازمان، بيش از آنچه كه معمولاً تصور مي‌شود، بر توانايي آن براي تغيير سازمان يا كارايي تأثير مي‌گذارد. به عنوان مثال، واترمن و همكارانش شركتي را كه يك فرصت تجاري را مد نظر قرار داده بود، مورد مطالعه قرار داده‌‌اند. از نقطه‌نظر استراتژيك تجزيه و تحليل نشان داد كه اين شركت موفق خواهد بود. تجربه ساير شركتها در اين زمينه اين ادعا را تأييد مي‌كرد. مديريت اقدام به خريد سهام شركتي در اين زمينه كرد. دو سال بعد، اين شركت با تحمل ضرر و زيان از اين زمينه كسب وكار عقب‌نشيني كرد. خريد شركت جديد به اين دليل شكست خورد كه با فرهنگ تثبيت شده شركت مادر هماهنگ نبود. فعاليت جديد شركت مذكور با تصويري كه افراد از خود داشتند،‌ متعارض بود و اراده لازم براي اجراي آن وجود نداشت. محدوديتهاي فرهنگي ممكن است زمان و امكانات استراتژيك را دچار انسداد كنند.

كاركنان:

كاركنان اغلب به يكي از دو معني زير تعبير مي‌شود. در انتهاي «سخت» طيف مي‌توان از سيستمهاي ارزيابي، طبقه‌بندي دستمزدها، برنامه‌هاي رسمي آموزش و چيزهايي شبيه به اينها نام برد. در طرف «نرم» طيف مي‌توان از اخلاق، نگرش، انگيزش و رفتار ياد كرد. مديريت عالي سازمان اغلب اوقات ، و به گونه‌اي توجيه‌پذير، به وسيله هر دوي اين رويكردها گمراه مي‌شود. رويكرد اول ـ يعني رويكرد سخت نسبت به عامل كاركنان ـ بيش از آنكه بتواند توجه آنها را جلب كند، پيش پا افتاده به نظر مي‌رسد و آنها بيشتر ترجيح مي‌دهند كه آنرا به بخش پرسنلي احاله كنند. دومين موضوع نيز بيش از حد مشكل و غيرقابل كنترل به نظر مي‌رسد.

موضوع كاركنان سازمان نياز به بررسي و تعريف مجدد دارد. شركتهاي پيشرو براي ايجاد فرايند تربيت مديران چه مي‌كنند؟ به عنوان مثال، آنها چگونه ارزشهاي اساسي كادر ‌مديريت خود را شكل مي‌دهند؟ دليل طرح چنين سؤالي اينست كه هيچ بحث جديي در رابطه با سازمان نمي‌تواند از آن صرف‌نظر كند، هر چند در عمل اغلب چنين اتفاقي افتاده است. دليل پرسش از تربيت مديران در اين نكته نهفته است كه شركتهاي با عملكرد بسيار عالي توجه بيش از اندازه‌اي به آنچه كه مي‌توان آنرا فرايند اجتماعي‌كردن[84] در سازمان ناميد، نشان مي‌دهند. اين توجه به خصوص در مورد روال كلي چنين سازمانهايي در شيوه مديريت كارراهه [85] كاركنان جديد در مسير ارتقاء‌ آنان به مديران آينده مصداق دارد. به عنوان مثال، فرايند هماهنگ‌سازي مشاغل اوليه مديران جديد در شركتهايي مانند آي‌بي‌ام[86]، تگزاس اينسترومنتز[87] يا هيولت پاكارد[88] نسبت به ساير شركتهاي مشابه بسيار متفاوت است. برخلاف ساير شركتها كه مستعد به‌كارگيري استعدادهاي جوان اما بسيار گرانقيمت در مشاغل ستادي و يا ديگر پستهاي خود هستند، كه ارتباط چنداني نيز با كار اصلي شركت ندارد، اين شركتهاي پيشرو توجه بسيار ويژه‌اي به اينكه اولين مشاغل مديران جوان داراي فرصتهاي مشاركت در شيوه‌هاي عملي براي درك اصول اساسي كسب‌و‌كار باشند‌، مبذول مي‌دارند. به عنوان مثال، اگر روند كلي كسب‌و‌كار نوآوري باشد، اين شغل اوليه ممكن است معرفي محصول جديد باشد. اگر روند كلي كسب‌و‌كار بازاريابي باشد، اولين شغل مديران جديد مي‌تواند  مديريت فروش يا محصول باشد.

شركتهايي كه به بهترين نحوي از افراد خود استفاده مي‌كنند به سرعت مديران خود را (اغلب در اوايل تا ميانه سي سالگي) به پستهايي با مسئوليت واقعي ارتقاء مي‌دهند. امكانات متنوعي از قبيل مربي مخصوص، برنامه‌هاي ارتقاء سريع و فرصتهاي كسب مقامهاي مديريتي سطح بالا كه به دقت طراحي شده‌اند، از ويژگيهاي برجسته مديريت افراد در اين شركتهاست. به علاوه, اين شركتها در مديريت تخصصي و ويژه كادر مديران كليدي خود تبحر ويژه‌اي دارند. به عنوان مثال، در تگزاس اينسترومنت،‌ اگسون[89]، جنرال موتورز[90] و جنرال الكتريك[91] از تعدادي از مديران اجرايي بسيار بلند مرتبه خواسته مي‌شود كه در سال چند هفته‌اي را به برنامه‌ريزي براي پيشرفت چند صد نفر مديران عالي اختصاص دهند.

اينها مثالهايي از برنامه‌هاي واقعي شركتهاي برتر براي مديريت كاركنان است كه به همان شدت  و جديت ديگر شركتها در طراحي ساختار پيگيري مي‌شوند. در نظر گرفتن افراد سازماني به عنوان مجموعه‌اي از منابع كه بايد پرورش يابند، محافظت شوند، توسعه داده شوند و به امور لازم سازمان گمارده شوند، يكي از راههايي است كه بعد «كاركنان» را از چهارچوب 7اس تبديل به عاملي مي‌كند كه نه تنها قابل اعتنا، بلكه براي كنترل عملي توسط مديريت عالي ارزشمند مي‌سازد.

اغلب گفته مي‌شود كه ”ساختار را مناسب طراحي كنيد و افراد به طور طبيعي با آن سازگار خواهند شد“ يا ”از سازمان بهينه به‌خاطر ملاحظات مربوط به افراد عدول نكنيد“. در ديگر انتهاي طيف به طور جدي سفارش مي‌شود كه ”افراد مناسب مي‌توانند هر سازماني را به حركت درآورند“. هيچيك از اين دو ديدگاه درست نيست. افراد مهم هستند اما كاركنان فقط يكي از متغيرهاي هفتگانه هستند.

مهارتها:

عامل مهارتها به دليلي كاملاً عملي در مدل گنجانده شده است. اين متغير ما را قادر مي‌سازد كه ويژگيهاي اساسي يك سازمان را به گونه‌اي مجسم كنيم كه از عهده هيچ مفهوم ديگري برنمي‌آيد. به عنوان مثال، توصيف استراتژيك از يك شركت معمولاً ممكن است شامل بازارهايي كه بايد در آنها نفوذ كرد و يا محصولاتي كه بايد به فروش برسند، باشد. اما، اغلب ما چگونه يك شركت را توصيف مي‌كنيم؟ مطمئناً به وسيله ساختار يا استراتژي اين كار را انجام نمي‌دهيم.غالباً تمايل داريم كه شركتها را به وسيله آنچه كه در انجامش تبحر دارند توصيف كنيم. ما از جهت‌گيري آي‌بي‌ام در بازار،‌ توانايي‌هاي خيره كننده آن در خدمات مشتريان و قدرت بي‌بديل آن در بازار ياد مي‌كنيم. ما از شجاعت دو پونت در تحقيقات، توانايي‌هاي پراكتور اند گامبل[92] در مديريت محصولات، كنترلهاي مالي آي‌تي‌تي[93]، نوآوري و كيفيت هيولت پاكارد و مديريت پروژه تگزاس اينسترومنتز صحبت مي‌كنيم. منظور از مهارتها دقيقاً همين ويژگيها و يا تواناييهاي برجسته است.

اما چرا اين وجه تمايز مهم است؟ زيرا سازمانهايي كه با ناپيوستگيهاي بزرگ در شرايط كسب‌و‌كار مواجهند، به چيزي فراتر از جابجايي در تمركز استراتژيك نياز دارند. آنها به طور مداوم به افزودن توانايي‌هاي جديد به معني مهارتهاي نوين نياز دارند. به عنوان مثال، شركت بل سيستم[94] تلاش زيادي كرد تا بتواند دسته‌اي از مهارتهاي شاق بازاريابي را به مجموعه مهارتهاي خود بيفزايد. زماني كه شركتهاي توليدكننده تجهيزات كپي رشد مي‌كنند، به تدريج درمي‌يابند كه براي رقابت با زيراكس، بايد توانايي‌هاي خود را در زمينه خدمات گسترش دهند. در عين حال زيراكس براي اينكه بتواند در مقابل انبوهي از رقابتهاي فشرده جديد از خود دفاع كند، نياز به آموزش كاركنان خود در زمينه توانايي پاسخگويي دارد. اين نيازهاي برجسته در صورتي كه به  اين شكل روشن مشخص نشوند، اغلب زماني كه يك شركت «به يك بازار جديد حمله مي‌كند» (جابجايي در استراتژي) يا «براي اعطاي اختيارات مديريتي اقدام به تمركززدايي مي‌كند» (تغييرات ساختاري) به فراموشي سپرده مي‌شوند. به علاوه،‌ اغلب مشخص‌سازي مهارتهاي فعلي مفيد خواهد بود، از اين جهت كه اضافه كردن يك مهارت جديد تنها زماني به وقوع خواهد پيوست كه مهارت قبلي مانند قطعات يك موتور كهنه از هم  باز شده باشد. به عنوان مثال، اتخاذ يك «بازاريابي منعطف و انطباقي» تنها زماني ممكن خواهد بود كه افزايش هزينه‌هاي خاصي در بازاريابي و توزيع پذيرفته شده باشد. از هم باز كردن برخي از ويژگيهاي يك «ذهنيت فرسوده توليدي» (كه شايد مهارتي حياتي در گذشته محسوب مي‌شد) ممكن است تنها راه براي اطمينان‌بخشي نسبت به موفقيت يك برنامه تغيير مهم باشد. شايد يكي از مشكل‌ترين معضلات در سازماندهي اثربخش، وجين كردن مهارتهاي كهنه ـ و سيستمها و ساختارهاي حمايتي آنها ـ براي كسب اطمينان از ريشه دادن و رشد مهارتهاي جديد باشد.

اهداف متعالي:

واژه متعالي به لحاظ ادبي به معني «از درجه اهميت بالاتر» است. منظور از اهداف متعالي مجموعه‌اي از مفاهيم راهنما، به معني ارزشها و خواستهاي غالباً نانوشته‌اي است كه فراتر از حد بيانيه رسمي اهداف سازمان است. اهداف متعالي ايده‌هاي اساسيي هستند كه يك سازمان حول آنها شكل مي‌گيرد. اين اهداف ارزشهاي اصلي آن سازمان را تشكيل مي‌دهند. اما در عين حال از اين هم فراتر هستند. اهداف متعالي تصوري از جهت آينده‌اند كه تيم مديريت عالي قصد دارد تا در سازمان القا كند. تيم مديريت عالي سازمان اهداف متعالي را به صورت نشان خاصي، همانند اثر انگشت بر پاي سند هويت سازمان، بكار مي‌گيرد تا بدينوسيله خود را بيان كند. مثالهايي از اهداف متعالي مي‌تواند شامل هدف «خدمات جهاني» تئودور ويل[95] كه باعث برتري اي‌تي‌ اند تي[96] شد ، يا تمايل شديد به «خدمات مشتريان» كه بازاريابي آي‌بي‌ام را هدايت مي‌كند، باشد. نمونه‌هاي ديگر اهداف متعالي در شعار شركتهاي پيشرو يافت مي‌شود، نمونه‌هايي از قبيل:‌ شعار «مهمترين محصول ما پيشرفت است»، در مورد شركت جنرال الكتريك و يا «انسانهاي نوآور در تمامي سطوح سازمان»، در مورد هيولت پاكارد.

به يك معني اهداف متعالي شبيه به اصول موضوعه در رياضيات هستند. در اين معني، آنها نقاط شروعي هستند كه سيستم به طور منطقي بر روي آنها بنا مي‌شود،‌ اما خود به طور منطقي به دست نيامده‌اند. آزمون نهايي اعتبار آنها مبتني بر منطقشان نيست بلكه به سيستمي كه از آنها نتيجه مي‌شود بستگي دارد. به نظر مي‌رسد كه هر كسي اهميت اهداف متعالي جذاب و مجاب‌كننده را درك مي‌كند. تلاش براي دستيابي به اين اهداف به سازمان انسجام خاصي مي‌بخشد. اهداف  متعالي پايداري ويژه‌اي در بسياري از امور به وجود مي‌آورند كه بدون وجود آنها تبديل به مجموعه متحولي از پويايي‌هاي درون سازماني مي‌شدند. برخلاف شش عامل ديگر، چنين به نظر مي‌رسد كه اهداف متعالي در همه سازمانها وجود ندارند. اما آنها در بسياري از برترين سازمانها در رشته‌هاي مختلف وجود دارند. براي سهولت در انتقال، اهداف متعالي بايد داراي ايجاز باشند. معمولاً اين اهداف به طور بسيار انتزاعي بيان مي‌شوند و ممكن است براي كساني كه در بيرون از سازمان حضور دارند و آنرا به خوبي نمي‌شناسند، بي معني به نظر برسند. اما براي كساني كه در داخل سازمان هستند، اين اهداف داراي مفهومي غني هستند. اهداف متعالي در صورتي كه به خوبي تدوين شده‌باشند، در درون سازمان براي افراد داراي معني  هستند، و البته توليد معاني[97]‌ وظيفه اصلي رهبري است.

نتيجه‌گيري:

بحث درباره چهارچوب 7اس با اين مقدمه شروع شد كه راه‌حلهايي كه امروزه با استمداد از ساختار ـ و يا حتي ساختار و استراتژي ـ براي مسايل جاري سازماندهي ارائه مي‌شوند، به ندرت كفايت مي‌كنند. اين عدم كفايت تا حدودي از ناتواني مدل دو متغيره براي تشريح علت كندي سازمانها در انطباق با تغييرات ناشي مي‌شود. دليل اصلي غالباً در ديگر متغيرها نهفته است: سيستمهايي كه مفروضات كهنه‌اي را مجسم مي‌كنند، سبكهاي مديريتي كه با استراتژي بيان شده تناسبي ندارند، فقدان يك هدف متعالي كه باعث انسجام سازمان در راستاي يك مقصود مشترك شود و سرباز زدن از مواجهه جدي با مشكلات افراد سازمان و فرصتهاي پيش‌رو. در غيرعلمي‌ترين نوع استفاده، وقتي كه از چهارچوب تنها به عنوان چك‌ليست استفاده كنيم، درخواهيم يافت كه اين مدل ما را به عرصه جديدي از تلاش براي درك ماهيت واقعي كار سازمان و يا فهم چگونگي  طراحي يك برنامه تغيير مفصل راهنمايي مي‌كند. در شرايط حداقل اين چهارچوب تحليلي  انباني عميق‌تر براي جمع‌آوري تجاربمان در اختيار مي‌گذارد.

مهم‌تر از آن اينكه، چهارچوب 7اس درايت در نظر گرفتن جدي متغيرهايي را در سازمان به ارمغان مي‌آورد كه اغلب متغيرهايي نرم، غيررسمي و دون‌شأن مديريت عالي سازمان براي بررسي در نظر گرفته‌مي‌شوند. واترمن و همكارانش معتقدند كه سبك، سيستمها، مهارتها و اهداف متعالي را مي‌توان به طور مستقيم مشاهده و حتي اندازه‌گيري كرد، به شرط آنكه جدي گرفته‌شوند. اين متغيرها درست به اندازه ساختار و استراتژي براي هماهنگ‌سازي تغييرات عمده اهميت دارند و در واقع تقريباً براي دستيابي به تغييرات لازم يا مورد نياز، حياتي هستند. يك دگرگوني در سيستمها، يك برنامه بازآموزي يا ايجاد اشتياق از بالا به پايين حول يك هدف متعالي نياز به صرف سالها وقت دارد. تغييرات در ساختار و استراتژي به صورت سطحي ممكن است كه سريعتر اتفاق بيفتد، اما گام برداشتن در مسير واقعي تغيير به تمامي عوامل مورد اشاره در چهارچوب 7اس بستگي دارد. در قوي‌ترين و پيچيده‌ترين حالت خود چهارچوب ما را وادار مي‌كند كه توجه خود را به تعاملات و تناسبات معطوف داريم. انرژي واقعي مورد نياز براي جهت‌دهي مجدد به يك سازمان زماني حاصل مي‌شود كه تمامي متغيرها در يك صف قرار بگيرند. يكي از زيباترين روشهاي نگاه كردن به نمودار ارائه شده در شكل 1-6 ، نگاه كردن به آن به عنوان تعدادي قطب‌نما است. زماني كه سوزن تمام قطب‌نماها يك جهت را نشان دهند سازماندهي كامل است.

بازگشت