قالب PDF  بازگشت  مجله الكترونيكي صفحه اصلي

 
نوشته:  نفيسه چنگيز
دانشجوي کارشناسي ارشد کتابداري و اطلاع رساني دانشگاه تهران

تاريخچه
در دهه 1950 ژاپني ها از آقاي دمينگ(Deming) -آماردان و نظريه پرداز مديريت- درخواست کردند به آنها در بهبود اقتصاد از هم پاشيده دوران جنگ کمک کند. با اعمال اصول دمينگ که به " مديريت کيفيت فراگير" (TQM: Total Quality Management) معروف شد، ژاپني ها رشد چشمگيري را در اقتصاد خود تجربه کردند.در دهه 80 آمريکاييها که در مقايسه با ژاپني ها خود را عقب تر مي ديدند به اين رويکرد توجه کردند.Crosby  و  Juran نقش به سزايي در پيشرفت ابزارها ، الگوها ونظريه هاي TQMداشتند. TQM  اکنون در تجارت وبازرگاني، حکومت، ارتش، آموزش پرورش و سازمان هاي غير انتفاعي مانند کتابخانه ها پياده مي شود.
 
تعريف
Barnad و Jurow ، 1993،  مديريت کيفيت فراگير را چنين تعريف مي کنند: نظام بهبود مستمري که مديريت مشارکتي را به کارمي گيرد و بر نيازهاي مصرف کنندگان متمرکز شده است. بنابراين مي توانTQM را به طور جزء جزء چنين تعريف کرد:
●  کيفيت: برآورده سازي نياز مصرف کننده به طور مداوم
●  کيفيت فراگير: تحقق کيفيت با هزينه اندک
●  مديريت کيفيت فراگير: اجراي کيفيت فراگير با دخيل کردن تعهد افراد به طور روزانه
 
اصول اساسي
چهار اصل اساسي TQM عبارتند از:
 
1. رضايتمندي مشتري
2. مديريت بر اساس داده ها، واقعيت ها
3. مديريت مبتني برافراد
4.بهبود مستمر
  
تفاوتهاي مديريت کيفيت فراگير با مديريت سنتي

   در واقع TQM از بسياري جهات با مديريت سنتي در تعارض است:

دمينگ 14 مرحله براي اعمال TQM در هر سازمان ذکر مي کند:
 1.براي بهبود فراورده و خدمات، ثبات وتداوم ايجاد کنيد اين امر مستلزم سرمايه گذاري در آموزش و پرورش، نوآوري، بهبود مداوم فراورده ها و خدمات، نگهداشت تجهيزات است.
2. با فلسفه جديد سازگار شويد و آن را بپذيريد.
3. از ارزيابي انبوه اجتناب کنيد و آن را تنها در سطحي محدود سازيد که داده هاي بهبود فرايند را شناسايي کنيد.
4. رويه اتکاء به قيمت را کنار بگذاريد. هميشه کالاهاي با قيمت کمتر الزاماً کيفيت خوبي ندارند. يک عرضه کننده را براساس پيشينه بهبود و ارتقاء آن انتخاب کنيد و نسبت به آن تعهد بلندمدّت داشته باشيد.
5. خدمات و فراورده ها را به طور مستمر وهميشگي ارتقاء دهيد.
6. آموزش و بازآموزي کارمندان را در نظر داشته باشيد.
7. در رهبري مؤسسه، موانع ايجاد شده را کشف کنيد ودر رفع آنها بکوشيد.
8. ترس و بيم را از بين ببريد. افراد از" ايجاد موج" در سازمان بيمناک هستند محيطي را ايجاد کنيد که کارمندان بدون ترس به انجام کارهاي خود بپردازند.
9. مرزهاي بين حوزه هاي کارمندان را از بين ببريد.رابطه بين بخشها را ارتقاء بخشيد و کار تيمي را براي کمک در کار کارمندان بخشهاي مختلف افزايش دهيد.
10. شعارها را حذف کنيد. شعار به تنهايي باعث مي شود کارمندان فکر کنند راه بهتري براي انجام کار وجود داشته که وي از آن غافل شده است.
11. شمارش کمّي در مورد سهم هر يک از کارمندان را متوقف سازيد. انعطاف پذيري کارمندان در انجام کار براي ارئه خدمات به مشتريان، ضروري است. شمارش سهم بيش از هر عامل ديگري مي تواند کيفيت را محدود سازد.
12. موانع احساس غرور را از ميان برداريد: احترام به کارمند و بازخورد در مورد چگونگي انجام کار به آن ارائه دهيد.
13. برنامه هاي آموزشي و بازآموزي را دقيق اجرا کنيد
14. در جهت تحقق تغيير احترام کنيد. مديريت به صورت يک گروه کاري منسجم جهت تحقق 13 هدف قبل فعاليت مي کند. 
 
مديريت کيفيت فراگير در کتابخانه ها
در صورتي که مديريت کيفيت فراگير با دقّت وبه گونه اي صحيح، اعمال شود در جهات زير به کتابخانه ها کمک مي کند:
 
●  ايجاد تغييرات تدريجي و سوق يافتن به سوي بهبود مستمر. کتابخانه ها نهاد هايي هستند که از ديرباز نسبت به تغييرات مقاوم ظاهر شده اند.
●  مديران کتابخانه ها را ناچار مي سازد که مهارت هاي رهبري را در خود بپرورانند.
●  مشارکت کارمندان را در تصميم گيري افزايش مي دهد.موجب افزايش حس مالکيت در تصميم گيري و جهتگيري ها مي شود.
●  موجب بهبود سطح آموزش و بازآموزي کارمندان و افزايش مهارت هاي آنان مي شود.
●  کمک به حذف موانع بين بخشي و همچنين بهبود در ارتباطات کار گروهي در کتابخانه ها مي کند.
●  در عمل موجب بهبود خدمات عرضه شده به کاربران مي شود.
 
سيرکين(Sirkin) در سال 1993 راههاي اعمال اصول TQM در کتابخانه ها را به منظور ارتقاء خدمات، برشمرد:
 1.توليد بروشورهاي خدماتي و ابزارهاي اطلاعاتي
2. تحقيق در مورد کاربران و پيمايش آنها در مورد خدمات کتابخانه
3. ساده سازي کنترل مواد
4. همکاري با دولت محلّي
5. درخواست از کارگزاران به منظور معرفي و نمايش فراورده ها
6. جهت دادن به کارمندان جديد
7. بهبود چارچوب ظاهري کتابخانه
8. پيگري شکايات
9. تبليغ درباره خدمات نوپا و خدمات تغيير يافته
10.  تهيه مواد آموزشي براي کارمندان و کاربران
11.  ايجاد خدمات ويژه براي  گروه هاي خاص
12.  اعمال خدمات تحويل مدرک الکترونيکي
13.  پيگيري شرح رسالات کتابخانه
 14.با خوشرويي  کاربر را پذيرا باشيد  
 

امّا براي پيشبرد نظريه TQM بايد آن را در نظريه هاي جديد- مثل مديريت دانش(KM: Knowledge Management )، ادغام کرد. KM و TQM  دوشاخه کاملاً افتراقي و مجزا از يکديگر نيستند، بلکه داراي همسويي هستند. در دنياي نامطمئن و مبهم امروزي که همه چيز در حال تغيير است-نياز مشتريان، تکنولوژي، سياستهاي مالي، رقباي تجاري و وضعيت سياسي اجتماعي – و سازمان ها با مباحث خطيري در رابطه با انطباق، بقاء و رقابت رو به رو هستند، مديريت دانش يک عامل لازم و ضروري براي بقاء سازمان است و دانش را به عنوان منبع بالقوه برتري رقابتي در نظر مي گيرد.
 
تعريف مديريت دانش
داونپورت وديگران در سال 1998 مديريت دانش را اين گونه تبيين مي کنند:
مديريت دانش با کشف و ارتقاء دارايي دانش يک سازمان، با ديدگاهي که پيشبرنده اهداف سازمان است مرتبط مي شود. دانشي که مديريت مي شود شامل هر دو نوع دانش صريح (دانش مستند موجود در آثار) و دانش ضمني (دانش ذهني افراد) است. مديريت مستلزم همه فرايندهاي مرتبط با شناسايي، اشتراک وتوليد دانش است.
فرايند عملياتي KM را مي توان به عنوان يک چرخه تبديلي درونداد- برونداد در نظر گرفت. درونداد اين فرايند ترکيبي از دانش ما از نيازها و انتظارات مشتريان، دانش مرتبط با منابع و مواد که بايد استفاده شود، و دانش ازتوليد وخدماتي که بايد تحويل داده شود، است. فرايند تبديل دانش در حقيقت يک فرايند تغيير دهنده و ارتقاء دهنده است.
دانش نهفته در توليدات و خدمات، سرمايه معنوي و دانش ارتقاء يافته، و درک نياز مشتري از مهمترين بروندادهاي فرايند تبديل دانش است.

براي TQM نيز مي توان همانند KM يک چرخه تغيير شکل درونداد-برونداد ترسيم کرد که درونداد آن شامل تجهيزات ومواد خام، طرز کارها و روش ها، اطلاعات و دانش، افراد و مهارتهايشان مي باشد. توليد خدمات، اطلاعات و هر نتيجه اي که نيازها و انتظارات مشتري را برآورده سازد، در حکم برونداد اين چرخه است.

از دو فرايند مذکور معلوم مي شود که TQM و KM هر دو اطلاعات، دانش، افراد را به عنوان درونداد اصليشان مي گيرند و دانش کاربردي و سرمايه معنوي را به عنوان برونداد مطلوب ارائه مي دهند. با اين حال راهبردهاي آن دو کاملاً با هم متفاوت است.  
 

  KMدانش را به عنوان منبع بالقوه برتري رقابتي در نظر مي گيرد. TQM  بر فرايندهاي کيفيت به منظور رسيدن به رضايتمندي مشتري تکيه دارد. در جدول زير شباهت ها و تفاوت هاي مديريت کيفيت فراگير با مديريت دانش ذکر شده است.
مقايسه بالا نشان دادKM وTQM نيرومند ومکمل يکديگر هستند. اثربخشي فرايند مديريت کيفي در تحقق بهبود کيفي و افزايش بهره وري درصورتي ارتقاء مي يابد که مفاهيم مديريت دانش به طور مؤثر در اين فرايند ها ادغام شود. شکل 3 نشان مي دهد که برتري سازماني مي تواند از طريق الحاق مفاهيم KM در پروسه هاي TQM به دست آيد در عين حالي که در حال تعامل باتغييرات محيطي مي باشد.

نتيجه
ترکيب KM و TQM چرخه اي از بهبود و پيشرفت را ايجاد مي کند که به برتري سازماني منجر مي شود. دانش درک نيازها و تقاضاهاي مشتري پيش نياز رضايتمندي مشتري است.

منابع 

Jaymanalini, G. (1999) An Overview of TQM in Libraries.  DRTC Workshop on Information Management. Available: https://drtc.isibang.ac.in/retrieve/287/Pap-cb.pdf  . Accessed 20 April.

Jurow, S. & Barnard, S. B. (1993). Introduction: TQM fundamentals and overview of contents. "Journal of Library Administration," 18(1/2), 1-13. (EJ 469 099)

Masters, Denise G. (2003). Total Quality Management in Libraries . Availble : http://www.michaellorenzen.com/eric/tqm.html   Accessed 15 April

Saroja,  G. and G. Sujatha . Applicaion of Total Quality Management to Library and Information Services in Indian Open Universities. Available : www.col.org/forum/PCFpapers/saroja.pdf  . Accessed :  28 April
 
Zhao, F. and Bryar P. (2001). “Integrating Knowledge Management and Total Quality: A Complementary Process”. Proceedings of the 6th International Conference on ISO 9000 and TQM, the United Kingdom. Available at:

http://www.ausicom.com/uploads/02_04_zhaobryar_intkmtq.pdf .Accessed 10 April.